TEMA VII: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO MTRA. DELFINA SÁNCHEZ VALLE

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1 TEMA VII: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO MTRA. DELFINA SÁNCHEZ VALLE
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2 7.1 Pasos y Enfoques para la Capacitación y Desarrollo
La capacitación tiende a tener un enfoque más estrecho y orientado hacia cuestiones de desempeño a corto plazo, y desarrollo está más orientado hacia la ampliación de las habilidades de una persona para responsabilidades futuras. Se tiende a combinar los dos términos en una sola frase, capacitación y desarrollo, para reconocer la combinación de actividades que las organizaciones utilizan para aumentar la base de habilidades de sus empleados. Según informe continuo sobre la industria realizado por la revista Training, las empresas en estados unidos gastan millones de dólares por año para proporcionar capacitación a sus empleados; 26 horas de capacitación formal, en promedio. Por el contrario, las 100 mejores empresas en las que se puede trabajar en Estados Unidos (según la revista Fortune, 2004) ofrecen a sus empleados casi el doble de esa capacitación, 45 horas en promedio.

3 Modelo de Sistemas de Capacitación
FASE 4: Evaluación Aprendizaje Comportamiento Resultados FASE 3: Implementación Métodos en el puesto Métodos fuera del puesto Desarrollo Gerencial FASE 2: Diseño Objetivos de la instrucción Disponibilidad de los capacitadores Principios de aprendizaje FASE 1: Evaluación de necesidades Análisis de la Organización Análisis de las tareas Análisis de las personas

4 El primer paso en la evaluación de necesidades es identificar las grandes fuerzas que pueden influir en las necesidades de capacitación; y nos apoyamos en el análisis de la organización para hacerlo. El análisis de la organización es un examen de ambiente, de las estrategias y de los recursos de la organización para determinar en dónde se debe dar énfasis a la capacitación. El segundo en la evaluación de las necesidades de capacitación es el análisis de tareas, el cual implica revisar la descripción y las especificaciones de los puestos para identificar las actividades desempeñadas en un puesto y los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para realizarlas. Su propósito es determinar el contenido exacto del programa de capacitación. Es importante contemplar en este punto la evaluación de competencias, la cual se enfoca en las habilidades y conocimientos que los empleados necesitan para tener éxito, en particular para los puestos orientados a la toma de decisiones e intensivos en conocimientos. El tercer paso es el análisis de las personas que implica determinar qué empleados requieren capacitación y cuáles no. Un análisis minucioso ayuda a las organizaciones a evitar el error de enviar a todos los empleados a una capacitación cuando algunos no la necesitan. Ayuda a los gerentes a determinar qué pueden hacer los participantes prospecto cuando se incorporan a una capacitación, de tal forma que los programas se puedan diseñar para enfatizar áreas en las que son deficientes.

5 Principios del aprendizaje
En toda capacitación deben existir los objetivos instrucciones que describen las habilidades o conocimientos que se van a adquirir y las actitudes que se van a cambiar. Éstos son los resultados deseados de un programa de capacitación. Establecimiento de Metas Diferencias Individuales Retroalimenta-ción y Refuerzo Práctica Activa y Repetición Importancia de la Presentación Principios del aprendizaje Aprendizaje Global frente a Aprendizaje Parcial Modelado Aprendizaje Masivo frente a Distribuido

6 Capacitación en el puesto
Método por el cual los empleados adquieren experiencia práctica con instrucciones de su supervisor o de otro capacitador. Sistema de capacitación en el que un trabajador que ingresa en un oficio que requiere habilidades recibe instrucción y adquiere experiencia en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo tanto dentro como fuera de él. Programa de capacitación que combina la experiencia práctica en el puesto con las clases formales. Programas patrocinados de manera conjunta por academias, universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencia real, mientras descubren cómo se desenvolverán en las empresas. MÉTODOS DE CAPACITACIÓN PARA EMPLEADOS NO GERENCIALES Capacitación de Aprendizaje Práctico Capacitación Cooperativa Programas de prácticas profesionales

7 Enseñanza de habilidades y procedimientos en el nivel más sencillo.
Instrucción en Aula Método de capacitación que se presta para un aprendizaje combinado y permite que un grupo grande de participantes sea dirigido por un pequeño grupo de instructores. Método de instrucción que permite que las personas puedan trabajar a su propio ritmo, conocida como aprendizaje autodirigido. Enseñanza de habilidades y procedimientos en el nivel más sencillo. Método de capacitación orientados a las computadoras, el cual abarca una amplia variedad de aplicaciones, como capacitación en red y computadora. Este método hace hincapié en el realismo del equipo y en su operación con un costo mínimo y la máxima seguridad. MÉTODOS DE CAPACITACIÓN PARA EMPLEADOS NO GERENCIALES Instrucción Programada Métodos Audiovisuales Programas de prácticas profesionales Simulación

8 Experiencias en el Puesto
Ciertas habilidades y conocimientos pueden adquirirse con sólo escuchar, observa y leer. Pero otros sólo se obtienen mediante la práctica real y la experiencia. Los métodos para ofrecer experiencia en el puesto incluyen lo siguiente: Coaching: instrucción, sugerencias del director hacia el subordinado. Asignaciones suplentes: preparan a la persona para asumir el puesto. Rotación de puestos: proporciona diversas experiencias profesionales. Transferencia lateral: movimiento horizontal a través de diferentes departamentos. Proyectos especiales: brindan a las personas la oportunidad de involucrarse en el estudio de los problemas actuales de la organización y en las actividades de planeación y toma de decisiones. MÉTODOS DE CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO GERENCIAL

9 Seminarios y Conferencias
Los seminarios y conferencias como la instrucción en aula, son útiles para reunir grupos de personas para la capacitación y el desarrollo Se pueden utilizar para comunicar ideas, políticas o procedimientos, pero también para plantear temas de debate o analizar problemas que no tengan respuesta o solución predeterminada. MÉTODOS DE CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO GERENCIAL Estudio de Caso Un método útil en particular, empleado en situaciones de aprendizaje en aula. Por medio de ejemplos documentados, los participantes aprenden a analizar (separar) y sintetizar (unir) los hechos para tomar conciencia de las muchas variables en las cuales se basan las decisiones de la administración y, en general, para mejorar sus habilidades en la toma de decisiones.

10 Desempeño o Juego de Roles
Juegos de Negocios En ellos los jugadores se enfrentan a la tarea de tomar una serie de decisiones que afectan a una organización hipotética. Una ventaja importante en esta técnica es el alto grado de participación que requiere. MÉTODOS DE CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO GERENCIAL Desempeño o Juego de Roles Consiste en asumir la actitud y la conducta de otros. Al actuar en la posición del otro, los participantes en el desempeño de roles mejoran su capacidad para entender y tratar a los demás. El desempeño de roles debe también enseñarles a aconsejar a los otros ayudándoles a ver la situación desde un punto de vista diferente.

11 7.2 Evaluación del programa de capacitación
Existe una amplia variedad de métodos para determinar hasta qué grado los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, influyen en el comportamiento en el trabajo y repercuten en el desempeño final de la organización. Existen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación: Criterio 1: Reacciones = Los participantes informan qué contenidos y técnicas encontraron más útiles, critican a los instructores o hacen sugerencias sobre las interacciones de los participantes, la retroalimentación; etc. Criterio 2: Aprendizaje = Más allá de lo que los participantes piensen de la capacitación, es comprobar si en realidad aprendieron algo. Criterio 3: Comportamiento = El comportamiento tiene que ver más con la transferencia de la capacitación, es decir, consiste en la aplicación efectiva de kis principios aprendidos a lo que se requiere en el trabajo. Criterio 4: Rendimiento sobre la Inversión = Demostrar que los programas de capacitación, producen resultados netos.

12 ROI=Resultados/Costos de la capacitación
El ROI de una empresa lo constituyen los beneficios derivados de la capacitación en relación con los costos en que se incurrió al aplicarla y corresponde a los gerentes de Recursos Humanos la responsabilidad de calcularlos y presentarlos a la gerencia de la empresa. Los beneficios pueden incluir el aumento en las utilidades, en la productividad y en la calidad, o bien, disminución en los costos, aumento en la satisfacción de los clientes o en la satisfacción de los empleados en el puesto. Por lo que las interrogantes a resolver son: ¿Cuánto aumentó la calidad debido al programa de capacitación?; ¿Cuánto contribuyó a las utilidades? La fórmula para calcular el ROI de capacitación es: ROI=Resultados/Costos de la capacitación *si la proporción del ROI es >1, los beneficios de la capacitación exceden el costo del programa, si el cociente es <1, los costos del programa de capacitación superan los beneficios. Ejemplo: Desarrollar y llevar a cabo un programa de capacitación a los operarios de una máquina nueva cuesta $15,000. Después de determinar el programa de capacitación, el número promedio de partes fabricadas por año aumentó en 3000 unidades, cada una dio una utilidad de $10, que en conjunto promediaron un beneficio neto de $30,000. Determine el ROI.

13 Conclusiones La capacitación en el puesto, es uno de los métodos más utilizados porque ofrece la ventaja de la experiencia práctica y una oportunidad de construir una relación entre el jefe y el empleado. Al diseñar un programa de capacitación los gerentes deben considerar las dos condiciones que deben existir para el aprendizaje: la disposición y la motivación. La evaluación de un programa de capacitación debe centrarse en varios criterios que son importantes para conocer la efectividad del programa. El benchmarking y el análisis de utilidades ayudan a evaluar el efecto de la capacitación y proporcionan información para posteriores evaluaciones de necesidades.

14 EJERCICIOS Responder a cada interrogante como parte de la evaluación final del tema, escrito a mano en hoja de cuaderno con los nombres de los integrantes del equipo. Actividad para realizar en aula, deben apoyarse para fundamentar su respuesta en el libro de texto o consultar bibliografía del área de estudio. EQUIPO #1: ¿Por qué la evaluación de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de capacitación? EQUIPO #2: ¿Qué se entiende por técnicas de capacitación?, ¿Qué quiere decir la expresión “Obsolescencia de los conocimientos del personal”? EQUIPO #3: ¿Qué técnica de capacitación recomendaría para cada una de las siguientes ocupaciones? Representante de servicio a clientes Cajero bancario Supervisor de personal de ventas de mostrador, sin experiencia previa.

15 EJERCICIOS EQUIPO #4: El departamento de bomberos de la ciudad de Mazatlán, Sinaloa acabada de adquirir nuevo equipo contra incendios que consiste en extintores de fuego y en uniformes de faena pesada que protegen a los bomberos contra temperaturas muy altas, pero requieren técnicas muy especiales para ponérselos en pocos segundos. ¿Qué datos recabaría antes de diseñar un programa de capacitación?, ¿Cómo combinaría usted no menos de cuatro principios de aprendizaje? Y ¿En qué forma podría medirse la efectividad del programa? EQUIPO #5: En el curso de una reunión usted está explicando a la gerencia de la empresa Metalmecánicos su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros. El objetivo del curso es ilustrar las actividades globales de la corporación e identificar el potencial de supervisión que pudiera existir en el grupo. Un supervisor de otra área de la compañía le dice: “Estos hombres han llegado al máximo de sus posibilidades. No son promovibles porque no tienen educación universitaria. Conocen el uso de un torno mejor que nadie y no hay nada qué enseñarles. Lo mejor que puede hacer es evitarse el trabajo de intentar un curso que no funcionaría”. ¿Qué le respondería? EQUIPO #6: Detección de necesidades de capacitación para Laboratorios Pomona.

16 Gung-Ho Actividad: ver el documental que trata sobre un modelo y método de capacitación y responder en forma individual lo siguiente: ¿Qué métodos de capacitación descritos en el capítulo de “Capacitación y Desarrollo” aparecen en la película? En la película Gung-Ho el personal del área de maqueado recibe algún tipo de instrucción en aula?. Explique su respuesta. Revise la Fase 4: Evaluación del programa de capacitación y describa cómo se evalúa ésta en la película. Nota: no se recibirán tareas fuera de tiempo o enviadas por correo electrónico posterior al término de clase.