Brasil Paragua y Argentin a Bolivia LAS ESTRATEGIAS DE CADA PAIS CORRESPONDEN A LAS DEL BLOQUE DE ACUERDO A CADA SITUACION, LAS EMPRESAS DEFINIRAN SUS.

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2 Brasil Paragua y Argentin a Bolivia LAS ESTRATEGIAS DE CADA PAIS CORRESPONDEN A LAS DEL BLOQUE DE ACUERDO A CADA SITUACION, LAS EMPRESAS DEFINIRAN SUS PROPIAS ESTRATEGIAS OPORTUNIDADE S AMENAZAS IMPACTO EN LA INDUSTRIA IMPACTO EN LA INDUSTRIA CONTEXTO INTERNACIONAL

3 CULTURA EMPRESARIAL CULTURA EMPRESARIAL CAMBIOS ESTRUCTURA ESTRATEGIAS SISTEMAS ROLES HABILIDADES LA ADECUACION DE LA EMPRESA A LOS CAMBIOS DEL CONTEXTO SON NECESARIOS Y ESTARAN EN FUNCION A LAS POLITICAS QUE DEFINA MISION OBJETIVOS METAS MISION OBJETIVOS METAS

4 OBSTACULOS ESTRATEGICO S CRISIS CONTEXTO CAMBIOS CULTURA EMPRESARIAL ESTRUCTURA EMPRESARIAL SUPERAR OBSTACULOS CULTURALES O BSTACULOS ESTRUCTURAL ES INDUSTRIA

5 ESTRUCTURA SIMPLE FLEXIBLE SISTEMAS ADECUADOS AGILES ORIENTADOS HACIA DECISIONES ESTRATEGICAS HACIA ADENTRO Y HACIA FUERA EN TIEMPO REAL FLEXIBLES A LOS CAMBIOS ESTRATÉGICOS Y ESTRUCTURALES DESCCENTRALI ZACION DIVISIÓN DEL TRABAJO POCOS STAFFS ORIENTACION HACIA EL CONSUMIDOR ADHOCRACIA CULTURA EMPRESARIAL CON HABILIDADES EMPRENDEDORAS Y COMPETITIVAS COMPETIDORES CON VISIÓN GLOBAL ANTICIPADORE S INNOVADORES ACTUALIZADO S ESTRATÉGICOS FLEXIBILIDAD CALIDAD EFICIENCIA

6 COMPETENCIAS DE MARCAS Y ABASTECIMIENTO ALIANZAS ESTRATEGICAS VISIÓN GLOBAL MONITOREO CONSTANTE NECESIDADES DE INVERSION TENDENCIAS 1.GLOBALIZACION 2.CONFORMACION DE BLOQUES 3.CRECIMIENTO DEL MERCADO ASIATICO 4.INTEGRACION DEL MERCADO EUROPEO 5.REDUCCIÓN DE LOS CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS Acciones

7 ESTRATEGIAS DE MERCADO LA ESTRATEGIA ESTA DIRIGIDA AL MERCADO CUANDO HA SIDO CONDUCIDA "TRATANDO CON EL PRESENTE", GANANDO UNA VENTAJA FAVORABLE Y COMPETITIVA Y ENCONTRANDO LA ESTRATEGIA CORRECTA QUE SE AJUSTE ENTRE LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES Y LAS OPORTUNIDADES DEL MEDIO EXTERNO. Ricoveri Marketing LA ESTRATEGIA ES UN CURSO DE ACCIÓN QUE CONSISTE EN BUSCAR LA FORMA DE ACERCAMIENTO VENTAJOSO AL MERCADO PARA OBTENER UN RESULTADO DESEADO (VISIÓN, MISIÓN, META, OBJETIVO O INTENCIÓN),. LA ESTRATEGIA ELEGIDA DEBE SER BUSCADA POR LOS NIVELES DE LA EMPRESA, GERENCIALES, MANDOS MEDIOS Y LOS OPERACIONALES

8 Objetivos claros y medibles Políticas que guían la acción Secuencias específicas o programas de acción Debe tener algunos “ingredientes”

9 FACTORES GENERADORES DE VALOR ESTRATEGIAS MENTAL COMO GENERAR UN NUEVO VALOR PRODUCTO INVOLUCRAMIENTO COMPROMISO

10 La planificación a Nivel de Negocios Visión del Negocio Productos Mercados Ambito geográfico Análisis Interno Fortalezas Debilidades Análisis del Entorno Análisis Estructural Factores externos Programa de acciones generales Programa de acciones específicas

11 El proceso formal de Estrategia (Esquema clásico de K. Andrews) La secuencia de acciones que va desde la Formulación hasta la Implementación de una Estrategia se conoce como “El Proceso de una Estrategia” La secuencia de acciones que va desde la Formulación hasta la Implementación de una Estrategia se conoce como “El Proceso de una Estrategia” Formulación de la Estrategia Implementación de la Estrategia

12 Tareas de la Dirección Estratégica 1. Desarrollar un concepto de Negocio y formar una Visión de hacia donde se necesita ir 2. Transformar la Misión en Objetivos específicos de Resultados 3. Elaborar una Estrategia (acciones concretas) que logre el Resultado planeado 4. Implantar y poner en práctica la Estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz 5. Evaluar el Resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos

13 CONCEPTOPREGUNTA MISION ¿EN QUE NEGOCIO ESTAMOS? OBJETIVOS ¿QUE QUEREMOS ALCANZAR? ESTRATEGIAS EN TÉRMINOS GENERALES ¿COMO VAMOS A REALIZAR EL TRABAJO? TACTICAS EN TÉRMINOS ESPECÍFICOS ¿Qué PROCEDIMIENTOS PARA REALIZAR EL TRABAJO? Acciones

14 OBJETIVOS DEBILES AUMENTAR LA PARTICIPACION EN EL MERCADO MEJORAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA OBJETIVOS ADECUADOS AUMENTAR LA PARTICIPACION DE SU NIVEL ACTUAL DEL 20% AL 25 % EN EL SIGUIENTE ANO RECIBIR EL PROXIMO ANO PREMIOS DE RECONOCIMIENTO AL MENOS DE TRES GRUPOS ECOLOGISTAS DE CONSUMIDORES

15 OBJETIVO AUMENTAR LAS VENTAS EL PROXIMO AÑO EN UN 10% MAS QUE EL AÑO ACTUAL ESTRATEGIAS INTENSIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA EN LOS MERCADOS NACIONALES INTENSIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA EN LOS MERCADOS NACIONALES ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES, ESPECIALMENTE EN LA COMUNIDAD EUROPEA ENTRAR EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES, ESPECIALMENTE EN LA COMUNIDAD EUROPEA

16 ESTRATEGIA DIRIGIR LA PROMOCION AL SEGMENTO DE VARONES DE 25 a 40 AÑOS DE EDAD TACTICAS ANUNCIAR EN REVISTAS QUE LEEN LOS VARONES DE ESTE SEGMENTO ANUNCIAR EN REVISTAS QUE LEEN LOS VARONES DE ESTE SEGMENTO ANUNCIAR EN PROGRAMAS DE TELEVISION DE PREFERENCIA DE VARONES DE ESTE SEGMENTO ANUNCIAR EN PROGRAMAS DE TELEVISION DE PREFERENCIA DE VARONES DE ESTE SEGMENTO

17 Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos. Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad está determinada por el Sector Industrial donde compite. Por lo tanto resulta relevante determinar el potencial del Sector La industria esta constituida por un grupo de empresas que producen productos sustitutos suficientemente cercanos para cada uno de los integrantes, su rivalidad esta definida por los servicios que ofrecen para satisfacer las mismas necesidades de algunos o de todos los compradores.

18  COMPETIDORES NUMEROSOS O DE IGUAL FUERZA.  CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA.  ALTOS COSTOS FIJOS O DE ALMACENAMIENTO.  AUSENCIA DE DIFERENCIACIÓN O COSTOS CAMBIANTES.  COMPETIDORES DIVERSOS.  IMPORTANTES INTERESES ESTRATÉGICOS.  RIVALIDAD CAMBIANTE LA ACCIÓN CONJUNTA DE ESTAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS ES LA QUE VA A DETERMINAR LA RIVALIDAD EXISTENTE EN EL SECTOR.

19  Industria cárnica Industria cárnica  Industria pesquera y de transformación de pescado Industria pesquera  Conservas de frutas y hortalizas  Grasas y aceites  Industria láctea Industria láctea  Productos molinería  Productos Alimentación Animal  Pan, pastelería y galletas  Azúcar  Cacao y chocolate  Vinos  Cerveza y malta  Otras bebidas alcohólicas  Aguas y bebidas analcohólicas  Otros productos diversos  Bebidas alcohólicas. Bebidas alcohólicas  La industria los licores destilados.  La industria vitivinícola.  La fabricación de la cerveza. cerveza  Bebidas no alcohólicas. Bebidas no alcohólicas  El embotellado y envasado de agua y bebidas refrescantes.bebidas  La fabricación de jarabes de bebidas refrescantes.  Embotellado, enlatado y envasado en cajas de zumos de frutas.enlatado  Industria del café.café  La industria del té.té Generalmente la industria alimentaria se ha considerado como un conjunto de industrias que consiste en:

20  Análisis del entorno externo  Oportunidades  Riesgos (Amenazas)  Análisis del entorno interno  Fuerzas  Debilidades

21  Oportunidades : Atractivo vs. Probabilidad de Exito AB C D ALTO BAJO ALTO BAJO Probabilidad de éxito Atractivo PROBLEMAS MADURO ESPECULATIVO IDEAL

22 NEGOCIO ESPECULATIVO TIENE MUCHAS OPORTUNIDADES Y TAMBIÉN AMENAZAS IMPORTANTES NEGOCIO IDEAL TIENE MUCHAS OPORTUNIDADES IMPORTANTES Y POCOS RIESGOS SIGNIFICATIVOS NEGOCIOS PROBLEMAS TIENE POCAS OPORTUNIDADES Y MUCHOS RIESGOS NEGOCIO MADURO TIENE POCAS OPORTUNIDADES Y POCOS RIESGOS IMPORTANTES

23  Riesgo: Gravedad Vs. Probabilidad de Ocurrencia AltoBajo Alto Bajo A Probabilidad de ocurrencia Gravedad C D B

24 ANALISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS Y TIPOS DE AMENAZAS LOS COMPETIDORES LOS QUE PUEDEN OFRECER LO MISMO LOS QUE PUEDEN OFRECER LO MISMO LOS CONSUMIDORES ACTUAN DE DIFERENTES MANERAS, DEPENDIDENDO DE SUS MOTIVOS E INCENTIVOS QUE RECIBAN

25 Estrategia de Mercadotecnia Competitiva: Es obtener una participación adicional en el mercado invirtiendo en Publicidad, Venta Personal, Promoción de Ventas y Relaciones Publicas para captar a los clientes de la competencia. (Mercadologo Richard L. Sandhusen)

26 ESTRATEGIA COMPETITIVA (M. PORTER) Análisis estructural de los Sectores Industriales. La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA UNA UNIDAD DE EMPRESA EN UN SECTOR INDUSTRIAL, ES ENCONTRAR UNA POSICIÓN EN DICHO SECTOR EN LA CUAL PUEDA DEFENDERSE MEJOR LA EMPRESA CONTRA ESTAS FUERZAS COMPETITIVAS O PUEDA INCLINARLAS A SU FAVOR

27 MI EMPRESA Fortalezas y Debilidades, Ventajas Competitiv as La Industria Potencial es Entrantes Proveedo res Sustitutos Clientes Competidores Oportunida des Amenazas Social Económico Político Regulatorio tecnológico Oportunida des Amenazas

28 Proveedor es Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Participantes Potenciales Productos Sustitutos Compradores de la Industria Rivalidad entre las empresas Comprado res Poder de Negociación de los compradores Amenaza de Productos Sustitutos Amenazas de Nuevas Empresas Poder de Negociación de los Proveedores

29  Algunas veces si, como por ejemplo en la Industria de los computadores personales (PC’s)  Otras veces no, como por ejemplo en la Industria de la Distribución Eléctrica Residencial  Es importante determinar la concentración del poder de compra y el costo de cambio que tienen los clientes

30 FUENTES DE PODER DE LOS COMPRADORES.  EL GRUPO ESTÁ CONCENTRADO O COMPRA GRANDES VOLÚMENES EN RELACIÓN CON LAS VENTAS DEL PROVEEDOR.  EL GRUPO OBTIENE BAJAS UTILIDADES.  LOS COMPRADORES REPRESENTAN UNA SERIA AMENAZA CONTRA LA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS.  EL GRUPO TIENE TODA LA INFORMACIÓN.

31  EL GRUPO ESTÁ DOMINADO POR POCAS COMPAÑÍAS Y MUESTRA MAYOR CONCENTRACIÓN QUE LA INDUSTRIA A LA QUE VENDE.  EL GRUPO DE PROVEEDORES NO ESTÁ OBLIGADO A COMPETIR CON OTROS PRODUCTOS SUSTITUTOS PARA VENDERLE A LA INDUSTRIA.  LA INDUSTRIA NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE PARA EL GRUPO DE PROVEEDORES.  EL PRODUCTO DE LOS PROVEEDORES ES UN INSUMO IMPORTANTE PARA EL NEGOCIO DEL COMPRADOR.  EL GRUPO DE PROVEEDORES CONSTITUYE UNA AMENAZA SERIA CONTRA LA INTEGRACIÓN VERTICAL.

32  Grado de concentración de los mismos  Tamaño de los proveedores  Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la Industria  Importancia de los productos de los proveedores en el bien final

33  PRODUCTOS SUSTITUTOS SERÁN AQUELLOS QUE REALIZAN LA MISMA FUNCIÓN QUE EL DE LA INDUSTRIA MATERIA DE ANÁLISIS.  LOS SUSTITUTOS LIMITAN LOS RENDIMIENTOS POTENCIALES DE UN SECTOR INDUSTRIAL.  EN ALGUNOS CASOS, SE REQUIERE ACCIONES CONJUNTAS DE LA INDUSTRIA.

34  Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi siempre es imperfecto  Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes  Como ejemplo tenemos:  Agua y Bebidas en Industria de la cerveza  Paneles fotovoltaicos en Sector Eléctrico  Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano

35 La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo, o según los economistas el rendimiento que obtendría la empresa “perfectamente competitiva”. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.

36 RECUPERACION DE LA INVERSIÓN POSIBILIDADES DE VENTA DEL NEGOCIO COSTOS FIJOS MUY ALTOS EXISTENCIA DE ACUERDOS, CONVENIOS, NORMAS EMOCIONALES Y DE TRADICION TECNOLOGÍA SOFISTICADA UNICO USO RECUPERACION DE LA INVERSIÓN POSIBILIDADES DE VENTA DEL NEGOCIO COSTOS FIJOS MUY ALTOS EXISTENCIA DE ACUERDOS, CONVENIOS, NORMAS EMOCIONALES Y DE TRADICION TECNOLOGÍA SOFISTICADA UNICO USO PRODUCCIÓN EN ESCALA GRADOS DE DIFERENCIACIÓN MONTOS DE INVERSIÓN UTILIZACIÓN DE CANALES EXISTENTES ESTRUCTURAS DE COSTOS PATENTES Y PERMISOS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES PRODUCCIÓN EN ESCALA GRADOS DE DIFERENCIACIÓN MONTOS DE INVERSIÓN UTILIZACIÓN DE CANALES EXISTENTES ESTRUCTURAS DE COSTOS PATENTES Y PERMISOS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES RIESGOS DEL INCREMENTO DE PARTICIPANTES BARRERAS FRENTE A LAS AMENAZAS BARRERAS ENTRADA NUEVOS COMPETIDORES BARRERAS DE SALIDA SITUACION ACTUAL

37 AMENAZA DE INGRESO. La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. BARRERAS PARA EL INGRESO. Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables.

38 Diferenciación del producto. La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iníciales.

39 Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseño del producto, o incluso costos psíquicos por terminar una relación. Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en que los canales lógicos de distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida, y similares, lo cual reduce las utilidades Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en algunas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal sólo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo.

40 Los zapatos españoles calzan a la moda los pies nipones España.- La feria "Shoes Collection from Spain", que se celebrará entre el 22 y el 24 de julio en Tokio adelantará las colecciones de primavera-verano 2010 de las marcas españolas... Un determinado sector industrial puede ser o no atractivo Dicha atractividad debe sustentarse en factores intrínsecos a la Industria y no a las empresas que compiten en él LA ATRACTIVIDAD DE UNA INDUSTRIA DEBE REFLEJARSE EN LA RENTABILIDAD Popular China, mediante la publicación en el Boletín Oficial de la Resolución 259/09.El valor rige para el calzado, fabricado con la parte superior de material natural y/o sintético y la parte inferior de material natural y/o sintético, d…

41 La gigante asiática del calzado deportivo Pou Chen negocia con empresa Argentina.- La taiwanesa Pou Chen Co, La exportación del calzado peruano al Africa impulsa el subsector "var Perú.- El calzado peruano, con sus envíos por US$ 144 mil 725, impulsó en los primeros cinco meses del año la exportación del subsector “Varios” al África al representar el 66% del... Inyectan confort a calzado para diabético México.- Desarrollar un calzado adecuado para las personas que padecen diabetes, no fue una labor sencilla para los hermanos Miguel e

42 Fijan argentinos valor mínimo para importar calzado de China Argentina.- El Ministerio de Producción fijó en u$s 15,50 el par el valor mínimo de exportación FOB para operaciones de calzado originarias de la República Popular China, mediante la publicación en el Boletín Oficial de la Resolución 259/09. El valor rige para el calzado, fabricado con la parte superior de material natural y/o sintético y la parte inferior de material natural y/o sintético, dirigido al consumidor masculino, femenino o infantil y destinado al uso diario, social o deportivo. La medida excluye calzado ortopédico, el destinado a la práctica de ski y snowboard, así como calzado deportivo con suela mayoritariamente de otros materiales distintos de PVC o caucho sin vulcanizar. Sin embargo, la norma aclara que se mantiene la investigación sobre este segmento. Cuando se despache a plaza la mercadería a precios inferiores al valor mínimo de exportación FOB provisional el importador deberá constituir una garantía equivalente a la diferencia existente entre ese valor y los precios de exportación FOB declarados. La resolución, que lleva la firma de la ministra Débora Giorgi, tendrá una vigencia por cuatro meses.

43 Desventajas En Costo Independientes De Las Economías De Escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso, independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores tales como: Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto. Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real. Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.

44 Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes. Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Política gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.

45 Características De Las Barreras De Ingreso. 1. Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas anteriormente. 2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto. 3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector en forma más barata que a otras. Intensidad De La Rivalidad Entre Los Competidores Existentes. La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición – utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía-. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.

46  Concentración y Equilibrio de los actores  Número de competidores  Tamaño de los competidores  Crecimiento de la Industria  Posibilidad de diferenciación  Dispersión Geográfica  Barreras a la salida  Activos especializados  Restricciones gubernamentales o de mercado

47 LA RIVALIDAD SE MIDE RESPECTO A LAS VENTAJAS COMPETITIVAS el rendimiento de la empresa no solo depende de la Competencia Directa 1.sino también de la acciones de los Competidores Potenciales 2.También compite con los Productos Sustitutivos DESDE ESTE ANALISIS LOS COMPETIDORES POTENCIALES Y LOS SUSTITUTOS REPRESENTAN PARA LA EMPRESA UNA AMENAZA

48  COMPETENCIA:  COMPETENCIA DE MARCA - COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA.  COMPETENCIA DE INDUSTRIA - COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA.  COMPETENCIA DE FORMA - PRODUCTOS SUSTITUTOS CERCANOS.  COMPETENCIA GENÉRICA - NO HAY SEMEJANZAS, CERCANAS.

49  PRODUCTO: LECHE  GLORIA, IDEAL, BELLA HOLANDESA, SOYANDINA, ETC.  ANTES HABÍA UN SOLO TIPO DE LECHE, AHORA ESTÁ MAS SEGMENTADO, PARA SATISFACER MÁS NECESIDADES.  PRODUCTO: JABÓN  CAMAY, LUX, NEKO, DOVE, PALMOLIVE, ETC.  MERCADO SEGMENTADO (PARA DIFERENTES TIPOS DE PIELES, TRATAMIENTOS, BELLEZA, ACNÉ, FRAGANCIAS, TAMAÑOS, ETC.)

50  SERVICIO: CUENTA DE CREDITOS A LAS PYMES  FUNBODEM, LOS ANDES PROCREDI, BANCO SOL, MI SOCIO, FASSIL, ETC.  PREMIOS, SORTEOS, REGALOS, TASAS DE INTERÉS MÁS ALTAS, FACILIDAD DE RETIRO A TRAVÉS DE CAJEROS, FACILIDAD DE PAGO CON TARJETA DE DÉBIDO EN MÁS ESTABLECIMIENTOS, ETC.  SERVICIO: TRANSPORTE TERRESTRE  COPACABANA, VELOZ DEL SUR, BOLIBAR, BOLIVIA, ETC.  OMNIBUS MÁS CÓMODO, MAYOR CANTIDAD DE SALIDAS, SERVICIOS ADICIONALES (COMIDAS, BAÑOS, PELÍCULAS), ETC.

51  Las Fuerzas motrices son aquellas que hacen que hacen que los competidores adopten ciertos tipos de estrategia  Por ejemplo en el Sector de Distribución Eléctrica tenemos:  Reglamentaciones y Regulaciones  El Estado otorga las Concesiones  Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas  Calidad del Servicio  Estándar mínimos fijados por el Estado  Orientación al cliente

52  Esta pregunta debe responderse a la luz de los siguientes puntos:  Economías de escala  Fuerza de marca  Costo de cambio de los clientes  Regulaciones estatales (Bancos)  Necesidades de Capital (Generación eléctrica)  Licencias (Celulares y PCS)  Existencia y pendiente de curva de aprendizaje

53  El análisis anterior permite determinar la atractividad actual  Pero, ¿el futuro seguirá así?  Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial  Alianzas estratégicas  Estrategias de los competidores  Impacto de la tecnología  Etc...

54  En base a todo el análisis, se pueden definir cuales son las “claves” en el negocio que permitirán permanecer y ser rentables  Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica:  Eficiencia en costos  Calidad de Servicio

55 TASA ANUAL DE CRECIMIENTO DEL MERCADO CUOTA DE MERCADO RELATIVA – CUOTA DEL NEGOCIO CUOTA DEL MAYOR COMPETIDOR BENEFICIOS: ALTOS Y ESTABLES EN CRECIMIENTO EFECTIVO: NEUTRAL ESTRATEGIA : INVERTIR PARA CRECER BENEFICIOS : ALTOS Y ESTABLES EFECTIVO: ALTOS Y ESTABLE ESTRATEGIA: ORDEÑAR BENEFICIOS: BAJOS INESTABLES EN CRECIMIENTO EFECTIVO: NEGATIVOS ESTRATEGIA: ANALISIS PARA DETERMINAR SI EL NEGOCIO PUEDE CONVERTIRSE EN ESTRELLA O DEGENERAR EN PERRO BENEFICIOS: BAJOS INESTABLES EFECTIVO: NEUTRAL O NEGATIVO ESTRATEGIA: DESINVERTIR ALTABAJA ALTAALTA BAJABAJA ALTA BAJA

56 MEDIA ALTA BAJABAJA MEDIAMEDIA ALTAALTA COSECHAR MANTENER CONSTRUIR POSICION DE LA UNIDAD DE NEGOCIO ATRATIVODELSECTORATRATIVODELSECTOR

57 Factores Típicos Externos Que Afectan el atractivo del mercado Tamaño Del Mercado Crecimiento Del Mercado Rentabilidad Del Sector Tendencias de precios Intensidad Vs. Rivalidad competitiva Riesgo total de la rentabilidad de la industria Barreras de entrada Oportunidad de diferenciar Variabilidad de la demanda Segmentación Estructura de la distribución Desarrollo de la tecnología Recuperación De La Inflación Importancia De Los Mercados Exteriores Factores típicos internos que afectan la fortaleza competitiva de una unidad estratégica de negocio Fortaleza de activos y de capacidades Fuerza relativa de la marca (Comercialización) Participación de mercado Crecimiento de la participación Lealtad del cliente Posición relativa del costo (estructura de costos comparada con los competidores Margen de utilidad relativa comparada con la de los competidores Fuerza de la distribución y capacidad de producción Record tecnológico y otras innovaciones calidad Acceso a financiamiento y otros recursos de inversión Fortaleza administrativa