Planificación Estratégica de la empresa

Presentación del tema: "Planificación Estratégica de la empresa"— Transcripción de la presentación:

1 Planificación Estratégica de la empresa
Análisis de macro y micromercados Análisis del atractivo Análisis de posicionamiento Análisis de la competitividad Análisis de la cartera de los producto mercado Elección de estrategias Plan de marketing Producto Precio Plaza Comunicación ejecución y control del plan

2 Conceptos Asociados al Análisis Externo
Grupo Estratégico Subconjunto de empresas dentro de una misma industria, que siguen un patrón de estrategias similar. Ej. Mercedes y BWB corresponden a un grupo, mientras Daewoo y KÍA corresponden a otro Para analizar el “atractivo de un grupo estratégico” se puede utilizar el mismo esquema de las 5 fuerzas de Porter, donde las barreras a la entrada son reemplazadas por el concepto de “barreras a la movilidad”. M. Belén Marshall

3 FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Del Análisis del Entorno, la empresa debe determinar los Factores Críticos de Éxito (las principales oportunidades y amenazas). Los factores claves del éxito de la estrategia de la empresa son aquellos que, en última instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo. Y para lograr este objetivo, la empresa debe cumplir dos condiciones: •  Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean adquirir. •  Sobrevivir a la competencia.

4 Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la Dirección de la empresa debe conocer en primer lugar cuáles son sus clientes, y considerarlos la base de su supervivencia. Una vez que sabe cuales son los clientes, deberá estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es decir, el porqué decide escoger una oferta en lugar de otra. A partir de este momento, la empresa podrá trazar su estrategia basada en la ventaja competitiva que le haga lograr el objetivo de la supervivencia.

5 En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe ingeniárselas para aguantar la presión que efectúan sus competidores. Por ello, debe conocer a la perfección el mercado del que participa y las reglas del juego que lo rigen, es decir, si la competencia es o no intensa, si se compite en precios o diferenciación de los productos/servicios.

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7 Ejemplos de FCE en algunos sectores :
En el sector del automóvil: el diseño, la organización de distribuidores así como un estricto control de los costos de fabricación. En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribución comercial y una publicidad efectiva. En los supermercados: gama de productos, existencias en almacén, promoción de ventas, y precios atractivos.

8 ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Una de la principal actividad de la planificación estratégica es el análisis de cartera, por el cual se evalúan los diversos negocios que constituyen la empresa. Unidad estratégica de negocios (UEN), es una unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede planificar  con independencia de los demás negocios de la empresa.

9 Unidad Estratégica de Negocios (UEN)
Estas tiene tres características: Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía. Tiene sus propios competidores La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-matriz le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.

10 Identificar los negocios clave que conforman la empresa. (UEN)
Esta querrá poner los mayores recursos en los negocios más rentables y reducir o abandonar sus negocios más débiles. Esto permite mantener al día la cartera de negocios al fortalecer o agregar negocios en crecimiento y retirarse de negocios decadentes.

11 ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
BENEFICIOS: Optimización de los esfuerzos de venta. Conocimiento de la competencia. Mejor conocimiento de la empresa. Priorización de inversión. Toma de decisiones estratégicas.

12 ANALISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Como el propósito de la planificación estratégica es: Encontrar formas de utilizar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades atractivas que ofrezca el entorno. Por ello, casi todos los métodos de análisis de cartera estándar evalúan las UEN según dos dimensiones: atractivo del mercado para la UEN y el posicionamiento de la UEN en dicho mercado.

13 Los métodos de planeación de cartera más conocidos fueron desarrollados por el Boston Consulting Group, un importante despacho de consultoría gerencial, y por General Electric.  

14 MATRIZ DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
La Matriz de Crecimiento - Participación (BCG) Vincula la tasa de crecimiento de la industria con la posición competitiva relativa de la empresa (participación de mercado). Esta técnica aportaba un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. M. Belén Marshall

15 La matriz crecimiento - participación se basa en dos dimensiones principales:
·        El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. ·        La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja.

16 Matriz BCG Crecimiento de la Demanda (Mercado) Crecimiento Alto o Bajo, en relación al PNB o a la media ponderada de los crecimientos de los segmentos en que la empresa participa Participación Alta o Bajo, relativa al competidor más poderoso del mercado (antes o después de la empresa). Cuota de Mercado Relativa

17 Cuota de Mercado Relativa
Nivel de 1 es el centro. Sobre nivel centro: Alta participación Bajo nivel centro: Baja participación Cálculo: PM 1 ________ = Nivel de Participación PM Max PM 1 = Actual Participación de mercado del producto/marca PM Max = La más alta participación de mercado (excluyendo la nuestra)

18 (Vi – Vi _1)/Vi_1 = CD Cálculo: Vi = Ventas del sector en el año 1
Crecimiento de la demanda Nivel 10%, es el centro. Sobre nivel centro: Alto crecimiento de la demanda Bajo nivel centro: Bajo crecimiento de la demanda Cálculo: (Vi – Vi _1)/Vi_1 = CD Vi = Ventas del sector en el año 1 Vi_1= Venta del sector en el año i_1

19 Matriz BCG Alta Tasa de Crecimiento del Mercado 10% Baja Alta 1 Baja
Cuota Relativa al Mercado

20 Matriz BCG Alta Tasa de Crecimiento del Mercado Baja Alta 1 Baja
10% Baja Alta 1 Baja Cuota Relativa al Mercado

21 Vacas Lecheras Mercado de referencia con crecimiento bajo
Fuerte participación de mercado Proporcionan liquidez financiera Mantener su posición consume bajos costos El objetivo estratégico es “cosechar”

22 Perros Mercado de referencia con crecimiento bajo
Débil participación de mercado No Proporcionan liquidez financiera Mantener o aumentar su posición es costoso El objetivo estratégico es “retirarse” o “vivir moderadamente”

23 Estrellas Mercado de referencia con crecimiento Alto
Fuerte participación de mercado Están consumiendo recursos, pero están proporcionando retorno fuerte Antesala a ser Vaca Lechera El objetivo estratégico es “desarrollar”

24 Interrogantes Mercado de referencia con crecimiento alto
Débil participación de mercado Exigen fuerte inversión para aumentar la participación de mercado El objetivo estratégico es “desarrollar la cuota de mercado” o “retirarse”

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26 Los mensajes que se desprenden del análisis de la matriz son los siguientes:
La posición de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la elección de una ESTRATEGIA. 2) La posición sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad. 3) LA NECESIDAD DE FINANCIACION, viene dada por la fase del ciclo de vida, o sea, el grado de madurez del mercado de referencia. 4) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios.

27 Ciclo de Vida Existen dos aspectos básicos para medir el atractivo de un mercado, uno es fundamentalmente cuantitativo y el otro incorpora el factor tiempo para establecer una relación con la evolución de la demanda. Para ello se recurre a un modelo denominado "ciclo de vida de los productos ", que se asemeja al ciclo biológico del ser humano.

28 El ciclo de vida de un producto representa distintas etapas de su historia de ventas.
Existen productos industriales donde el ciclo es amplio y se puede distinguir perfectamente: derivados del petróleo, metalúrgicos, etc. . En otros casos el ciclo es corto: diseños de ropas, en especial femenina, cosméticos, discotecas, etc. Las etapas del ciclo de vida de los productos en general tienden a reducirse en su duración por diversos motivos: cambios de comportamiento del consumidor, competencia y factores tecnológicos.

29 El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de un producto sirve como guía para definir una estrategia para cada situación concreta.

30 Etapas del Ciclo de Vida Industrial y/o Producto
DEMANDA MADUREZ RECESION DECADENCIA EMBRIONARIA CRECIMIENTO TIEMPO M. Belén Marshall

31 Ambiente Industrial Embrionario
Esta etapa se caracteriza por el aumento relativamente lento de las ventas y la subsistencia de problemas de producción que todavía no han sido totalmente resueltos. Características: Altos precios. Barreras al ingreso del tipo know-how tecnológico. Se educa a los clientes. Se abren nuevos canales de distribución. Se perfeccionan diseños del producto. La empresa busca alcanzar una significativa posición en el mercado. Los gastos de promoción y publicidad están en su máximo nivel. La rentabilidad es escasa e incluso puede llegar a ser negativa. M. Belén Marshall

32 Ambiente Industrial en Crecimiento
Es un período de progreso en términos de ventas y utilidades. La demanda por el producto está creciendo rápidamente y otros competidores entran Características: Los consumidores se familiarizan con el producto Los precios caen: existen economías de escala, mejores canales de distribución Disminuye la importancia del conocimiento tecnológico como barrera a la entrada Mayor amenaza de nuevos entrantes Dado que la demanda crece y la oferta también lo hace, no hay grandes presiones competitivas en esta etapa M. Belén Marshall

33 Ambiente Industrial en Recesión
La demanda se está saturando, ya casi no hay nuevos compradores. Características: Se intensifica la rivalidad entre empresas. Cuidado con pronosticar en base a tasas de crecimiento histórico: surgimiento de una excesiva capacidad productiva, y por lo tanto, guerra de precios. M. Belén Marshall

34 Ambiente Industrial Maduro
El mercado está completamente saturado, y la demanda por el producto deriva exclusivamente del mercado actual - casi no hay crecimiento Características: En esta etapa las ventas comienzan a estabilizarse Aumentan las barreras de entrada. Disminuye la amenaza de competidores potenciales. La empresa busca aumentar su participación de mercado. bajando los precios. Por lo tanto, hay guerras de precio. Empresas buscan minimizar costos y crear lealtad de marca. Las empresas que sobreviven son aquellas que poseen lealtad de marca y que producen a bajos costos. Es aquí donde se debe analizar la posibilidad de un relanzamiento del producto. M. Belén Marshall

35 Ambiente Industrial en Decadencia
El crecimiento de la demanda se hace negativo (decrece) Características: Aumenta la rivalidad entre empresas existentes. La demanda en descenso genera un exceso de capacidad productiva. Al tratar de utilizar la capacidad ociosa, las empresas bajan sus precios, generándose guerras de precio. Mientras mayores sean las barreras a la salida, más difícil será para las organizaciones reducir su capacidad, y mayor será la amenaza de una severa competencia de precios. Incremento de los costos y declinación de utilidades. M. Belén Marshall

36 Etapas del Ciclo de Un Producto
VENTAS MADUREZ DECLIVE CRECIMIENTO INTRODUCCION TIEMPO M. Belén Marshall

37 Matriz BCG Alta Tasa de Crecimiento del Mercado Introducción
10% Baja Declive Madurez Alta 1 Baja Cuota Relativa al Mercado

38 MATRIZ BCG ESTRATEGIAS BÁSICAS
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias básicas. Determinar cuál es la más apropiada, depende, entre otros motivos: de la posición relativa actual del producto en el mercado, de su ciclo de vida, de los recursos con que cuenta la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.

39 MATRIZ BCG Estas cuatro estrategias básicas son:
CREAR (desarrollar): Una estrategia orientada hacia una posición de mercado mejorada con la posibilidad de privarse de los ingresos a corto plazo para lograr este objetivo. Ésta estrategia es particularmente adecuada para los interrogantes, cuya participación debe incrementarse si van a transformarse en estrellas.

40 MATRIZ BCG MANTENER (cosechar): Una estrategia diseñada para preservar la posición de mercado de un sector de negocio. Ésta estrategia es particularmente adecuada para vacas lecheras fuertes si quieren  continuar rindiendo un flujo de fondos positivo y amplio.

41 MATRIZ BCG - REDUCIR: Una estrategia que apunta a obtener un incremento a corto plazo y un flujo de fondos sin considerar el efecto a largo plazo. Ésta estrategia es particularmente adecuada para una vaca débil cuyo futuro es débil y de la cual se necesitan mayores recursos financieros. Además, puede usarse con interrogantes .

42 MATRIZ BCG - DESPOJAR (retirarse): Una estrategia que apunta a la venta o liquidación del negocio porque los recursos pueden utilizarse mejor en cualquier otro lado. Ésta estrategia es particularmente adecuada para perros y para interrogantes que la compañía decide que no puede financiar en su crecimiento.

43 MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
En este método; los dos ejes son la fuerza y lo atractivo del sector industrial, y la posición competitiva de la unidad de negocio. En dónde ubicar una unidad de negocio en particular en estos ejes estará determinado por un análisis de dicha unidad en particular y de su sector industrial, utilizando diversos criterios. Dependiendo de la ubicación de cada unidad en la matriz, su directriz estratégica general será o bien, invertir capital para construir posición, sostenerse equilibrando la generación y uso selectivo del efectivo, o cosechar o abandonar.

44 MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
Para construirla se consideran a modo de ejemplo los siguientes criterios: Posición competitiva de la unidad de negocio Tamaño de la unidad Participación de mercado relativa Crecimiento de la unidad Rentabilidad Márgenes Posición tecnológica

45 MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
Posición competitiva de la unidad de negocio Fortalezas y debilidades Imagen Recursos Humanos

46 MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
Tamaño del sector Crecimiento del mercado o de los precios Diversidad del mercado Rentabilidad del sector industrial Situación técnica Situación social Situación legal

47 MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL

48 MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL

49 MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL

50 Tablas de Valoración Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supóngase que, en la apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son: Tamaño del mercado Crecimiento del Mercado Rentabilidad de la Industria

51 Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado:
Factores Peso Calificación  Valor del factor Tamaño 0.25 4.00 1.00    Crecimiento    0.50 5.00 2.50    Rentabilidad    3.00 0.75 4.25 (V. dimensión) Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.

52 Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Supóngase que los factores a considerar son: Canales de distribución Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Nivel tecnológico

53 Factores Peso Calificación Valor Canales 0.20 4.00 0.80 Calidad 0.40 3.00 1.20 Imagen 0.30 0.90    Nivel Tecnológico    0.10 1.00 3.30

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55 MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA/ ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL

56 Posición Competitiva de la UEN
FUERTE MEDIANA DEBIL Atractivo del Mercado ALTO Selección oportunista Esfuerzo en inversión y crecimiento Inversión y crecimiento selectivo MEDIANO Inversión y crecimiento selectivo Cosechar a través de tácticas invisibles Selectividad Cosechar a través de tácticas viables Selección protectora BAJO Desinversión rápida

57 Posicionamiento Del análisis del atractivo de la industria (o grupo estratégico) se desprenden estrategias que la empresa debe seguir para “posicionarse” en un “lugar” donde consiga mejores resultados económicos. La recomendación que surge del modelo es buscar o crear el mejor posicionamiento, es decir, la posición en la industria que permita obtener mejor rentabilidad. M. Belén Marshall

58 ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
Los mercadólogos pueden seguir varias estrategias de posicionamiento. Pueden posicionar su producto con base en: Los atributos específicos del producto, Ejemplo los anuncios de Supermercados Líder hablan de su precio bajo. Otros sin embargo hablan de su rendimiento, o de su tamaño. Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen, Ejemplo: Colgate que ofrece Triple acción(limpieza, frescura y protección)

59 Las ocasiones de uso, es decir la época del año en que tienen mayor demanda;
Ejemplo Gatorade, en verano se puede posicionar como una bebida que sustituye los líquidos del cuerpo del deportista, pero en el invierno se puede posicionar como la bebida ideal cuando el médico recomienda beber muchos líquidos. Las clases de usuarios: a menudo esta estrategia es utilizada cuando la compañía maneja una diversificación del mismo producto, Ejemplo: Johnson & Johnson aumentó su parte del mercado del champú para bebés, del 3 al 14%, volviendo a presentar el producto como uno para adultos que se lavan el cabello con frecuencia y que requieren un champú más suave.

60 Comparándolo con uno de la competencia,
Por ejemplo: Líder y Jumbo. Separándolo de los de la competencia, esto se puede lograr, resaltando algún aspecto en particular que lo hace distinto de los de la competencia, Ejemplo: 7-Up se convirtió en el tercer refresco cuando se colocó como "refresco sin cola", como una alternativa fresca para la sed, ante Coca y Pepsi.

61 PROCESO DE POSICIONAMIENTO
Para posicionar un producto se deben seguir los siguientes pasos: Segmentación del mercado. Evaluación del interés de cada segmento Selección de un segmento (o varios) objetivo. Identificación de las diversas posibilidades de posicionamiento para cada segmento escogido, Selección y desarrollo de un concepto de posicionamiento.

62 Segmentación de un mercado
Es el proceso de subdividir un mercado en diferentes grupos de consumidores que pueden ser seleccionados como mercado objetivo y alcanzarlo. No existe una sola forma de segmentar un mercado. Se deben probar diferentes variables de segmentación, independientes o combinadas.

63 Segmentación Geográfica
Podemos trabajar con los siguientes tipos de segmentación: Segmentación Geográfica Divide al mercado en diferentes unidades geográficas; como país, regiones, provincias, ciudades, barrios, etc. La empresa debe decidir en que ámbito territorial va a desarrollar sus actividades y delimitarlo. Esta segmentación involucra también el número de habitantes de la zona geográfica, la densidad (urbana, suburbana y rural) y el clima (cálido, templado o frío)

64 Segmentación demográfica Consiste en dividir el mercado tomando como base las variables demográficas, como: Edad Sexo Ciclo de vida familiar El ingreso La ocupación La educación y la religión La raza La nacionalidad

65 Segmentación Psicográfica
Esta categorización se refiere a los diferentes atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Puede ocurrir que personas de un mismo segmento demográfico, pueden tener perfiles psicográficos distintos. Estos pueden ser: Clase social Estilo de vida Personalidad

66 Segmentación según el comportamiento
Los consumidores se dividen en grupos basados en el comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto. Compras ocasionales: Por ejemplo: Día de la madre o del Padre, del niño, matrimonios, fiestas de Navidad, etc. Tipo de usuario y frecuencia de uso: Se pueden clasificar en usuarios antiguos, usuarios potenciales, usuarios de primera vez y usuarios habituales de un producto. Es fundamental detectar los usuarios frecuentes para atraerlos y retenerlos.

67 Lealtad a la marca : Hay consumidores que no son leales a las marcas, otros que son a dos o tres. Es importante detectarlos.

68 Permite una mejor identificación de oportunidades de mercado
BENEFICIOS DE LA SEGMENTACIÓN  Permite una mejor identificación de oportunidades de mercado Permite mejorar la asignación de recursos Provee guías para el desarrollo de campañas de marketing Provee guías para el posicionamiento del servicio y/o producto. Provee guías para el diseño de nuevas prestaciones o servicios