ANÁLISIS EXTERNO Y ANÁLISIS INTERNO

Presentación del tema: "ANÁLISIS EXTERNO Y ANÁLISIS INTERNO"— Transcripción de la presentación:

1 ANÁLISIS EXTERNO Y ANÁLISIS INTERNO

2 ANÁLISIS EXTERNO CONTENIDO: Generalidades. Definición de industria.
Industria y sector. Industria y segmentos de mercado. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Las Macro Fuerzas del Entorno.

3 ANÁLISIS EXTERNO: Identificación de oportunidades y amenazas
La formulación de estrategias empieza con un análisis de las fuerzas que conforman la competencia que existe en la industria en que opera una compañía. La meta es entender las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la empresa y usar este conocimiento para identificar las estrategias que le permitan superar a sus rivales.

4 ANÁLISIS EXTERNO: Identificación de oportunidades y amenazas
Las oportunidades surgen cuando una compañía puede aprovechar las condiciones de su ambiente, para formular e implantar estrategias que le permitan ser más redituable. Las amenazas se presentan cuando las condiciones del ambiente externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una compañía.

5 DEFINICIÓN DE INDUSTRIA
Una industria se puede definir como un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si, es decir que satisfacen las mismas necesidades básicas de los clientes. Los competidores más cercanos, sus rivales, son aquellos que atienden las mismas necesidades básicas del cliente. Por ejemplo, las bebidas carbonatadas, los ponches de frutas y el agua embotellada se pueden considerar sustitutos cercanos entre si porque atienden las mismas necesidades básicas del cliente de bebidas refrescantes sin alcohol.

6 DEFINICIÓN DE INDUSTRIA
El punto de vista de este análisis externo es identificar la industria en que compite una compañía. Para ello, los administradores deben empezar por buscar las necesidades básicas del cliente que atiende su compañía, es decir, deben tener una perspectiva de su negocio orientada hacia el cliente, contraria a la perspectiva orientada hacia el producto. Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las compañías de la industria son los proveedores. Los clientes son el lado de la demanda de un mercado y los compradores de los productos de la industria. Las necesidades básicas del cliente que son atendidas por un mercado, definen los límites de una industria.

7 DEFINICIÓN DE INDUSTRIA
Es muy importante que los administradores se den cuenta de lo anterior, si no quieren definir incorrectamente los límites de la industria y verse afectados por el incremento de competidores que atienden las mismas necesidades básicas del cliente con propuestas de productos diferentes. Por ejemplo: Durante mucho tiempo Coca Cola se consideró parte de la industria de bebidas gaseosas (carbonatadas), cuando en realidad pertenecía a la industria de bebidas refrescantes, que incluye bebidas no carbonatadas. A mediados de la década de 1990, el incremento de la demanda de agua embotellada y bebida de frutas redujo la demanda de refresco, lo cual tomó por sorpresa a Coca Cola, que respondió con rapidez a estas amenazas con la introducción de su propia agua, Dasanti y la adquisición de un productor de jugo de naranja, Minute Maid

8 INDUSTRIA Y SECTOR Se debe hacer una distinción importante entre una industria y un sector. Un sector es un grupo de industrias muy relacionadas. Por ejemplo, el sector de las computadoras abarca varias industrias relacionadas: Las industrias de componentes de computadoras (industrias de discos duros, de semiconductores, de modems ) Las industrias de herramientas de computación o hardware (computadoras personales, portátiles, computadoras centrales) Las industrias de programas de computación.

9 INDUSTRIA Y SEGMENTOS DE MERCADO
También es importante reconocer la diferencia entre una industria y los segmentos de mercado dentro de ella. Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre si con base en sus diferentes atributos y demandas específicas. Por ejemplo, en la industria estadounidense de las cervezas, existen tres segmentos principales: Clientes que beben marcas del mercado masivo establecidas desde mucho tiempo atrás (Budweiser). Clientes preocupados por su peso que beben marcas del mercado masivo que llenan menos y son bajas en calorías (Coors Light). Clientes que prefieren cerveza artesanal ofrecida por las micro cerveceras o los consumidores de cerveza importada.

10 CAMBIOS DE LOS LIMITES DE LAS INDUSTRIAS
Los límites de las industrias pueden cambiar con el tiempo de acuerdo con el desarrollo de las necesidades de los clientes o el surgimiento de tecnologías nuevas que permitan a las compañías de industrias hasta ahora no relacionadas, satisfacer de nuevas formas las necesidades de los clientes establecidos . Por ejemplo, durante la década de 1990 se observó que ha medida que los consumidores de bebidas refrescantes empezaron a desarrollar gusto por el agua embotellada y las bebidas de frutas no carbonatadas, Coca Cola se encontró en competencia directa con los fabricantes de agua embotellada y de bebidas refrescantes de frutas todos en la misma industria.

11 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
En cuanto identifican los límites de una industria, la tarea de los administradores es analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de la industria, para identificar las oportunidades y amenazas. La conocida estructura de Michael E. Porter, llamada el modelo de las cinco fuerzas ayuda a los administradores a realizar este análisis: El riesgo de que entren nuevos competidores. La intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una industria. El poder de negociación de los compradores. El poder de negociación de los proveedores y La amenaza de los sustitutos para los productos que ofrece una industria.

12 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Rivalidad entre empresas Riesgo entrada competidores potenciales Poder de negociación de compradores Amenaza de sustitutos Poder de negociación de proveedores

13 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
1era Fuerza: Riesgo de que entren competidores potenciales. Los competidores potenciales son compañías que actualmente no rivalizan en una industria, pero que tienen capacidad para hacerlo si así lo deciden. Con frecuencia, las compañías establecidas que ya operan en una industria intentan desalentar el ingreso de competidores potenciales en la industria porque mientras mas compañías entren, mas difícil será para las ya establecidas proteger su participación de mercado y generar ganancias.

14 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El riesgo de que entren competidores potenciales es una función de la altura de las barreras que impiden la entrada, es decir, de los factores que elevan los costos para que las compañías ingresen en industria. Las barreras mas importantes son: Economías de escala. Estas surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que una empresa incrementa su producción. Lealtad a la marca. Se presenta cuando los consumidores tienen preferencia por los productos de compañías establecidas (publicidad continua, innovación de productos, alta calidad de productos y un buen servicio posventa)

15 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Ventajas absolutas en costos. A veces las compañías ya establecidas tienen una ventaja absoluta en costos en relación con las potenciales que entran. Costos de cambiar para los clientes. Se presenta cuando cuesta tiempo, energía y dinero del cliente cambiar de los productos que vende una compañía ya establecida, a los que ofrece otra que acaba de llegar a la industria. Normas oficiales. Históricamente han sido una de las principales barreras para evitar la entrada en muchas industrias. Límites de las barreras que impiden la entrada. Aún cuando las barreras sean muy altas es posible que nuevas empresas penetren en una industria, si perciben que los beneficios superan los sustanciales costos de entrada.

16 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2da. Fuerza: Rivalidad entre compañías establecidas. Se fundamenta en la intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una industria, en otras palabras, la lucha competitiva para ganar participación de mercado de las otras. Esta lucha se puede basar en precios, diseño del producto, gastos de publicidad y promoción, esfuerzos de ventas directas y servicios post venta. Una rivalidad mas intensa implica precios mas bajos, mayor gasto en armas competitivas no relacionadas con el precio o ambas.

17 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2da. Fuerza: Rivalidad entre compañías establecidas. Como la rivalidad intensa, reduce los precios e incrementa los costos, recorta las ganancias de una industria; por lo tanto, constituye una amenaza para la rentabilidad. La intensidad de la rivalidad va en función de cuatro factores: Estructuras competitivas de la industria. Se refiere a la distribución de número y tamaño de compañías en la misma. Esto es algo que los administradores de estrategias, determinan al principio del análisis de la industria.

18 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2da. Fuerza: Rivalidad entre compañías establecidas. Condiciones de la demanda. La demanda creciente de clientes nuevos o de compras adicionales por parte de los clientes existentes suele moderar la competencia pues proporcionan un mayor ámbito para que las compañías contiendan por los clientes. La demanda creciente tiende a reducir la rivalidad porque todas las compañías pueden vender mas, sin restar participación de mercado a otras compañías; por el contrario una disminución en la demanda constituye una amenaza importante, pues aumenta el grado de rivalidad.

19 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2da. Fuerza: Rivalidad entre compañías establecidas. Condiciones de los costos. La estructura de costos de las empresas que operan en una industria es un tercer determinante de la rivalidad. En industrias en la que los costos fijos son altos, la rentabilidad tiende a estar muy ligada al volumen de ventas y el deseo de hacer crecer el volumen puede dar origen a una rivalidad intensa. Por lo tanto, los costos fijos se deben de considerar antes que las empresas hagan una sola venta.

20 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2da. Fuerza: Rivalidad entre compañías establecidas. Barreras para evitar la salida de la industria. Las barreras para evitar la salida, obedecen a factores económicos, estratégicos y emocionales que impiden a las compañías abandonar una industria. Si son altas, las compañías se pueden encerrar en una industria no redituable, en la que la demanda en general es estática o descendente. Con frecuencia, el resultado es exceso de capacidad productiva, lo que conduce a una rivalidad mas intensa y a una competencia de precios a medida que las compañías los reducen en un intento de obtener los pedidos de los clientes necesarios para usar su capacidad ociosa y pagar sus costos fijos. Entre las barreras mas comunes están :

21 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
2da. Fuerza: Rivalidad entre compañías establecidas. Barreras Inversiones evitar la salida de la industria. Inversiones en activos como máquinas específicas, equipo e instalaciones con poco o ningún valor o que no pueden venderse. Si la compañía quiere abandonar la industria, tiene que anular el valor en libros de esos activos. Los elevados costos fijos de salida (prestaciones, pensiones…) La adhesión emocional a una industria o por orgullo. Dependencia económica de la industria. (ingresos de un solo sector) Necesidad de mantener una colección de activos caros. Normas de quiebra.

22 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
3 era. Fuerza: Poder de negociación de los compradores. Los compradores de una industria pueden ser los clientes individuales que consumen sus productos en última instancia (usuarios finales) o las compañías que distribuyen los productos de una industria a los usuarios finales como comercializadores al menudeo o mayoreo. Ese poder de negociación se refiere a su capacidad para negociar la disminución de los precios que cobran las compañías en la industria o de aumentar los costos de estas, demandando una mejor calidad de producto y servicios. Si logran reducir los precios y aumentar los costos, los compradores poderosos pueden sacar ganancias de una industria. Por lo tanto, estos pueden considerarse una amenaza. Los compradores son mas poderosos en las siguientes circunstancias:

23 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
3 era. Fuerza: Poder de negociación de los compradores. Cuando la industria que abastece un producto o servicio en particular se compone de muchas compañías pequeñas y los compradores son grandes y pocos. Cuando los compradores compran en grandes cantidades. Cuando un porcentaje grande del total de la oferta de la industria depende de los pedidos de los compradores. Cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos, de modo que los compradores puedan hacer que las compañías que los abastecen se enfrenten entre si, para obligarlas a reducir sus precios.

24 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
3 era. Fuerza: Poder de negociación de los compradores. Cuando para los compradores es económicamente factible comprar un producto de varias compañías a la vez, de modo que pueden poner una compañía de la industria contra otra. Cuando los compradores amenazan con entrar en la industria y fabricar ellos mismos el producto, esto constituye una táctica para obligar a que los precios de la industria bajen.

25 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
4 ta. Fuerza: Poder de negociación de los proveedores. Se refiere a la capacidad de los proveedores para aumentar los precios de los insumos o elevar los costos de la industria. Los proveedores con poder son una amenaza porque pueden elevar los costos que deben enfrentar las compañías que operan en una industria. Los proveedores tienen mas poder en las siguientes situaciones: El producto que venden tienen pocos sustitutos y es vital para las compañías de una industria. Su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por las compras de las compañías de una industria en particular.

26 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
4 ta. Fuerza: Poder de negociación de los proveedores. Las compañías de una industria experimentarían costos significativos si deciden cambiar un producto por el de otro proveedor, porque los que ofrece uno de ellos en particular son únicos o diferentes. Los proveedores pueden amenazar con entrar en la industria de sus clientes y usar sus insumos para fabricar productos que competirían directamente con las de las compañías existentes en la industria. Las compañías que operan en la industria no pueden amenazar con entrar en el sector de sus proveedores y producir sus propios insumos como una táctica para bajar los precios de estos.

27 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
5 ta. Fuerza: Amenaza de productos sustitutos. La última fuerza del modelo de Porter es la amenaza de los productos sustitutos: los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades semejantes de los clientes. La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva poderosa porque limita el precio que pueden cobrar las compañías de una industria por su producto y por consiguiente, la rentabilidad de la industria.

28 LA SEXTA FUERZA: Las Complementarias
Andrew Grove ex Director General de INTEL, afirma que el modelo de cinco fuerzas de Porter, pasa por alto una sexta fuerza: el poder, vigor y competencia de las empresas complementarias. Estas son compañías que venden productos que agregan valor a los productos (los complementan) que elaboran otras compañías que operan en una industria, porque cuando se usan juntos satisfacen mejor las demandas de los clientes. Por ejemplo las complementarias de la industria de las computadoras personales, son las compañías que producen programas para correrlos en esas máquinas.

29 EL MACROAMBIENTE Así como las decisiones y acciones de los administradores de estrategias con frecuencia pueden cambiar la estructura competitiva de una industria, también lo hacen las condiciones o fuerzas cambiantes en un macroambiente mas amplio, es decir, en el contexto económico global, tecnológico, demográfico, social y político, en el que se encuentran las compañías e industrias. Los cambios en las fuerzas del macroambiente pueden influir directamente en alguna o todas las fuerzas del modelo de Porter, lo cual altera su potencia relativa y con ello el aspecto atractivo de una industria.

30 Riesgo entrada de competidores
FUERZAS DEMOGRÁFICAS FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES Riesgo entrada de competidores Poder de negociación de los proveedores Amenaza de productos sustitutos Rivalidad entre empresas establecidas Poder de negociación de los competidores FUERZAS GLOBALES FUERZAS SOCIALES FUERZAS MACRO ECONÓMICAS FUERZAS TECNOLÓGICAS

31 Competencias distintivas y ventaja competitiva
ANALISIS INTERNO : Competencias distintivas y ventaja competitiva

32 INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS INTERNO
El objetivo de la estrategia competitiva es superar a las compañías rivales realizando un trabajo significativamente mejor para proporcionar lo que los compradores buscan. La estrategia competitiva de una compañía consiste en los enfoques e iniciativas empresariales que pone en práctica para: Atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas. Soportar las presiones competitivas y Fortalecer su posición en el mercado.

33 ANÁLISIS INTERNO El centro de la estrategia competitiva consta de sus iniciativas internas para ofrecer valor superior a los clientes. Además incluye: Las medidas ofensivas y defensivas, para contrarrestar las maniobras de los rivales. Las medidas para desplazar los recursos según sea necesario, para mejorar las capacidades competitivas y posición de la compañía en el mercado a largo plazo y mediano plazo. Los esfuerzos tácticos para responder a las condiciones del mercado que predominan en el momento.

34 ANÁLISIS INTERNO Las compañías de todo el mundo son imaginativas cuando conciben estrategias para ganar el favor de los clientes, superar a los rivales y conseguir una ventaja en el mercado. Existen tantas estrategias competitivas como rivales. Sin embargo las diferencias más grandes e importantes entre las estrategias competitivas se reducen a: Si el mercado de destino de una compañía es amplio o limitado y Si la compañía busca una ventaja competitiva vinculada a los costos bajos o la diferenciación de sus productos. Sobresalen entonces cinco enfoques competitivos de estrategia competitiva.

35 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO GENERAL EN BAJO COSTO ESTRATEGIA ENFOCADA EN LA DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN AMPLIA ESTRATEGIA ENFOCADA EN LOS COSTOS BAJOS ESTRATEGIA DEL PROVEEDOR CON EL MEJOR COSTO

36 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Estrategia del proveedor de bajo costo: Atraer a un amplio espectro de clientes con base en ser el proveedor global de bajo costo de un producto o servicio. Estrategia de diferenciación amplia: Tratar de diferenciar la oferta de productos de la compañía, de la de los rivales, en maneras que atraigan a un amplio espectro de compradores.

37 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Estrategia del proveedor con el mejor costo: Dar a los clientes más valor por el dinero, incorporando atributos del producto de buenos a excelentes, a un costo más bajo que los rivales; el objetivo es tener los costos y precios más bajos (mejores) en comparación con los rivales que ofrecen productos con atributos comparables. Estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo: Pretende concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, atendiendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que los rivales.

38 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciación: Se concentra en un segmento limitado de compradores y en superar a los rivales, ofreciendo a los miembros del nicho, atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que los productos de los rivales.