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1 ORGANIZACIONES ALTAMENTE COMPETITIVAS De paradigmas, cambios y gestión del conocimiento Lic. Mauricio Lefcovich Trabajo.

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1 1 ORGANIZACIONES ALTAMENTE COMPETITIVAS De paradigmas, cambios y gestión del conocimiento Lic. Mauricio Lefcovich Trabajo publicado en La mayor Comunidad de difusión del conocimiento

2 2 Recurriendo al deporte Corría 1968 y se estaban desarrollando los Juegos Olímpicos de Verano en la Ciudad de México. Corría 1968 y se estaban desarrollando los Juegos Olímpicos de Verano en la Ciudad de México. Las pruebas venían teniendo lugar sin mayores sorpresas. Las pruebas venían teniendo lugar sin mayores sorpresas. Hasta que en la prueba de salto en alto masculino un inglés sorprendía a propios y extraños con un estilo totalmente nuevo e inimaginable hasta entonces. Hasta que en la prueba de salto en alto masculino un inglés sorprendía a propios y extraños con un estilo totalmente nuevo e inimaginable hasta entonces.

3 3 La técnica hasta ese momento utilizada consistente en saltar en rodillo frente a la barra fue superada con una nueva técnica: el salto de espalda a la misma. La técnica hasta ese momento utilizada consistente en saltar en rodillo frente a la barra fue superada con una nueva técnica: el salto de espalda a la misma. El atleta inglés superó a sus contrincantes batiendo los record olímpico y mundial en la especialidad. El atleta inglés superó a sus contrincantes batiendo los record olímpico y mundial en la especialidad. ¿Cuál cree que fue la reacción de sus contrincantes? ¿Cuál cree que fue la reacción de sus contrincantes? Acertó. Se quejaron pidiendo la descalificación del atleta inglés pues su técnica de salto no estaba contemplada o algunos inclusive adujeron que no estaba permitida. Acertó. Se quejaron pidiendo la descalificación del atleta inglés pues su técnica de salto no estaba contemplada o algunos inclusive adujeron que no estaba permitida.

4 4 El reglamento en ninguna de sus partes hablaba nada acerca de cómo debía efectuarse el salto. El reglamento en ninguna de sus partes hablaba nada acerca de cómo debía efectuarse el salto. Los participantes habían asumido restricciones que en ningún lugar figuraban. Los participantes habían asumido restricciones que en ningún lugar figuraban. Finalmente el atleta Dick Fosbury fue premiado con la presea dorada. Finalmente el atleta Dick Fosbury fue premiado con la presea dorada. En las siguientes competiciones muchos continuaron tratando de ganar con el salto en rodillo, como producto de su fuerte resistencia al cambio. En las siguientes competiciones muchos continuaron tratando de ganar con el salto en rodillo, como producto de su fuerte resistencia al cambio. Actualmente todo competidor que participa en competencias atléticas en dicha especialidad lo hace con el salto estilo Fosbury Actualmente todo competidor que participa en competencias atléticas en dicha especialidad lo hace con el salto estilo Fosbury

5 5 No importa su nacionalidad, sexo o raza, realizan el salto con la técnica Fosbury. No importa su nacionalidad, sexo o raza, realizan el salto con la técnica Fosbury. Hasta 1968 el paradigma vigente concebía el salto en rodillo y de frente a la valla en función de una visión y mecanismo fisiológico. Fosbury rompió con dicho paradigma instaurando uno nuevo en su lugar. Hasta 1968 el paradigma vigente concebía el salto en rodillo y de frente a la valla en función de una visión y mecanismo fisiológico. Fosbury rompió con dicho paradigma instaurando uno nuevo en su lugar.

6 6 ¿CUÁL ES EL MENSAJE Y ENSEÑANZAS DE LO RELATADO ? ¿CUÁL SERIA SU REACCION SI EL CAMBIO LO REALIZARA UN COMPETIDOR SUYO ? ¿SE QUEJARIA? ¿PEDIRIA PROTECCION? ¿SE RESISTIRIA AL CAMBIO? ¿TRATARIA DE INSISTIR CON LO MISMO? ¿ TRATARIA DE COPIAR LO ANTES POSIBLE AL COMPETIDOR? ¿TRATARIA DE EVITAR QUE LE SORPRENDAN? ¿CÓMO? ¿PREFIERE REACCIONAR A LOS CAMBIOS, EVITAR SER SORPRENDIDO, O GENERAR UD. LAS NUEVAS REGLAS DE JUEGO?

7 7 UNA LOS NUEVE PUNTOS CON UN MÁXIMO DE CUATRO SEGMENTOS RECTOS, SIN LEVANTAR EL LÁPIZ DEL PAPEL EL MENSAJE ES: NO SE IMPONGA RESTRICCIONES QUE NADIE LE HA ESTABLECIDO, Y EN SEGUNDO LUGAR NO PIENSE O ACTUE DENTRO DE LOS LÍMITES, TRATE DE MODIFICAR LOS LÍMITES.

8 8 ¿SORPRENDIDO? Pues bien, muchos exclaman: yo no creí que se pudiera. LO QUE NOS OCURRE A TODOS ES QUE NOS IMPONEMOS IMPLÍCITAMENTE MÁS REGLAS DE LA QUE NOS EXPLICITAN. OTRA FUENTE DE INTERFERENCIA NEGATIVA ES LA EXCESIVA FAMILIARIDAD CON EL PROBLEMA. SI BIEN EL CONOCIMIENTO DEL ENTORNO ES FUNDAMENTAL PARA RESOLVER LA MAYORÍA DE LAS CUESTIONES DERIVADAS DEL DESEMPEÑO DE UNA FUNCIÓN, SE VUELVE EN SU CONTRA CUANDO SE TRATA DE ENCONTRAR UN CAMINO NUEVO.

9 9 Ahora un ejemplo de la industria Sí en 1968 se le preguntaba a alguien qué nación dominará en 1990 la fabricación mundial de relojes? Sí en 1968 se le preguntaba a alguien qué nación dominará en 1990 la fabricación mundial de relojes? La respuesta sería: SUIZA La respuesta sería: SUIZA ¿Por qué? ¿Por qué? Porque Suiza había dominado el mundo de la fabricación de relojes durante los últimos sesenta años. Porque Suiza había dominado el mundo de la fabricación de relojes durante los últimos sesenta años.

10 10 Los suizos hacían los mejores relojes. Todo aquel que quisiera un buen reloj, un reloj exacto, adquiría un reloj suizo. Los suizos hacían los mejores relojes. Todo aquel que quisiera un buen reloj, un reloj exacto, adquiría un reloj suizo. Los suizos perfeccionaban continuamente sus relojes. Ellos habían inventado las manecillas para los minutos y segundos. Ellos encabezaban la investigación para descubrir mejores maneras de fabricar los componentes. Los suizos perfeccionaban continuamente sus relojes. Ellos habían inventado las manecillas para los minutos y segundos. Ellos encabezaban la investigación para descubrir mejores maneras de fabricar los componentes. Los suizos eran innovadores constantes. No se durmieron sobre los laureles, trabajando constantemente en la fabricación de mejores relojes. Los suizos eran innovadores constantes. No se durmieron sobre los laureles, trabajando constantemente en la fabricación de mejores relojes.

11 11 En 1968 los suizos tenían más del 65% de las ventas en unidades en el mercado mundial. En 1968 los suizos tenían más del 65% de las ventas en unidades en el mercado mundial. Disfrutando de más del 80% de las utilidades. Disfrutando de más del 80% de las utilidades. Por amplio margen eran los líderes mundiales en la fabricación de relojes, muy lejos de quienes ocupaban el segundo lugar. Por amplio margen eran los líderes mundiales en la fabricación de relojes, muy lejos de quienes ocupaban el segundo lugar.

12 12 Sin embargo, en 1980 su participación en el mercado había descendido del 65% a menos del 10%. Sin embargo, en 1980 su participación en el mercado había descendido del 65% a menos del 10%. Y su inmenso dominio de las utilidades cayó de más del 80% a menos del 20%. Y su inmenso dominio de las utilidades cayó de más del 80% a menos del 20%. Los suizos acababan de ser destronados como líderes del mercado mundial. Los suizos acababan de ser destronados como líderes del mercado mundial.

13 13 Viéndolo gráficamente

14 14 ¿Qué sucedió? ¿Qué sucedió? Algo muy profundo. Ellos habían chocado con un cambio paradigmático, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de relojes. Algo muy profundo. Ellos habían chocado con un cambio paradigmático, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de relojes. El mecanismo mecánico había dado paso al mecanismo electrónico. Todo aquello en que los suizos eran buenos –produciendo engranajes, ejes y resortes- paso a ser irrelevante en la nueva concepción. El mecanismo mecánico había dado paso al mecanismo electrónico. Todo aquello en que los suizos eran buenos –produciendo engranajes, ejes y resortes- paso a ser irrelevante en la nueva concepción.

15 15 En menos de diez años el futuro suizo en la fabricación de relojes, que parecía tan seguro, tan provechoso, tan dominante, fue destruido. En menos de diez años el futuro suizo en la fabricación de relojes, que parecía tan seguro, tan provechoso, tan dominante, fue destruido. Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los sesenta y dos mil puestos de trabajo en la industria relojera habían desaparecido. Entre 1979 y 1981, cincuenta mil de los sesenta y dos mil puestos de trabajo en la industria relojera habían desaparecido.

16 16 ¿Qué había ocurrido? ¿Qué había ocurrido? Japón que hasta 1968 tenía menos del 1% del mercado mundial de relojes (aunque sus relojes eran casi tan buenos como los suizos), se encontraba en pleno desarrollo de la tecnología electrónica. Japón que hasta 1968 tenía menos del 1% del mercado mundial de relojes (aunque sus relojes eran casi tan buenos como los suizos), se encontraba en pleno desarrollo de la tecnología electrónica. El reloj de cuarzo electrónico fue por lo tanto una consecuencia natural de tal desarrollo. El reloj de cuarzo electrónico fue por lo tanto una consecuencia natural de tal desarrollo. Seiko lideró la acometida y actualmente los japoneses tienen más del 30% del mercado y una participación equivalente en los beneficios. Seiko lideró la acometida y actualmente los japoneses tienen más del 30% del mercado y una participación equivalente en los beneficios.

17 17 La ironía de esta historia para los suizos radica en que la situación hubiera sido totalmente evitable si los fabricantes de relojes suizos hubieran sabido cómo pensar respecto a su propio futuro. Si sólo hubieran conocido la clase de cambio que estaban enfrentando: un cambio paradigmático. La ironía de esta historia para los suizos radica en que la situación hubiera sido totalmente evitable si los fabricantes de relojes suizos hubieran sabido cómo pensar respecto a su propio futuro. Si sólo hubieran conocido la clase de cambio que estaban enfrentando: un cambio paradigmático. Porque fueron los propios suizos quienes inventaron el movimiento del cuarzo electrónico en su instituto de investigaciones en Neuchatel. Porque fueron los propios suizos quienes inventaron el movimiento del cuarzo electrónico en su instituto de investigaciones en Neuchatel.

18 18 Cuando los investigadores suizos presentaron esta revolucionaria idea a los fabricantes suizos en 1967, la idea fue terminantemente rechazada. Cuando los investigadores suizos presentaron esta revolucionaria idea a los fabricantes suizos en 1967, la idea fue terminantemente rechazada. Después de todo, no tenía resortes, no necesitaba ejes, prácticamente no requería engranajes, funcionaba con pilas, era electrónico. De ninguna manera podría ser el reloj del futuro.Después de todo, no tenía resortes, no necesitaba ejes, prácticamente no requería engranajes, funcionaba con pilas, era electrónico. De ninguna manera podría ser el reloj del futuro. Tan seguros estaban los fabricantes suizos de tal conclusión que permitieron que sus investigadores exhibieran su inútil invento en el congreso mundial de relojería de aquel año. Tan seguros estaban los fabricantes suizos de tal conclusión que permitieron que sus investigadores exhibieran su inútil invento en el congreso mundial de relojería de aquel año. La gente de Seiko le dio un vistazo y el resto es historia. La gente de Seiko le dio un vistazo y el resto es historia.

19 19 ¿Cómo puede evitar el error cometido por los suizos? ¿Cómo puede evitar el error cometido por los suizos? Piense que la industria relojera suiza no es la única que ha cometido tal error. Naciones enteras lo han hecho. Muchas sociedades y organizaciones lo han hecho. Muchas personas. Todos somos susceptibles. Piense que la industria relojera suiza no es la única que ha cometido tal error. Naciones enteras lo han hecho. Muchas sociedades y organizaciones lo han hecho. Muchas personas. Todos somos susceptibles.

20 20 ¿ Qué es un paradigma ? Un conjunto compartido de suposiciones. El paradigma es la manera cómo percibimos el mundo. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento. Un conjunto compartido de suposiciones. El paradigma es la manera cómo percibimos el mundo. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento. Es la forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visión particular de la realidad. Es la forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visión particular de la realidad. Un paradigma es un armazón del pensamiento...un esquema para comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad. Un paradigma es un armazón del pensamiento...un esquema para comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad. Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito. Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito.

21 21 Un modo simple de pensar los paradigmas es considerarlos como mapas. Un modo simple de pensar los paradigmas es considerarlos como mapas. Los paradigmas son los filtros con que percibimos las cosas y crean nuestra realidad subjetiva. Los paradigmas son los filtros con que percibimos las cosas y crean nuestra realidad subjetiva. El paradigma es una concepción adquirida por nuestra experiencia, influencia socio-cultural, y ámbito educativo, que nos sirve para comprender y actuar. El paradigma es una concepción adquirida por nuestra experiencia, influencia socio-cultural, y ámbito educativo, que nos sirve para comprender y actuar. Los paradigmas son como anteojos mentales a través de los cuales contemplamos la realidad. Los paradigmas son como anteojos mentales a través de los cuales contemplamos la realidad.

22 22 Un paradigma es útil y válido en tanto y en cuanto nos ayuda a adoptar decisiones útiles y positivas. Cuando un paradigma comienza a ser incapaz de resolver una serie de problemas que nos gustaría ver resueltos, la solución es encontrar otro paradigma que lo haga.

23 23 ¿Qué es un mito? Un mito es una creencia mal fundamentada, defendida sin sentido crítico Un mito es una creencia mal fundamentada, defendida sin sentido crítico

24 24 El fonógrafo....carece de valor comercial Thomas Edison, El fonógrafo....carece de valor comercial Thomas Edison, Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil, insignificante y totalmente imposible Simon Newcomb Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil, insignificante y totalmente imposible Simon Newcomb No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el poder del átomo Robert Millikan – Premio Nobel de Física, No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el poder del átomo Robert Millikan – Premio Nobel de Física, Pienso que existe mercado en el mundo para aproximadamente cinco computadores Thomas Watson, presidente de la IBM, Pienso que existe mercado en el mundo para aproximadamente cinco computadores Thomas Watson, presidente de la IBM, 1943.

25 25 Ahora bien, el entorno cambia. Nuevas tecnologías, nuevos descubrimientos científicos, nuevas realidades sociales, políticas, culturales, económicas y legales dan lugar a la necesidad de destruir los paradigmas inconducentes dando lugar a nuevos paradigmas. Ahora bien, el entorno cambia. Nuevas tecnologías, nuevos descubrimientos científicos, nuevas realidades sociales, políticas, culturales, económicas y legales dan lugar a la necesidad de destruir los paradigmas inconducentes dando lugar a nuevos paradigmas.

26 26 ¿Qué cambios se han y se están generando? El avance de la teleinformática. El avance de la teleinformática. El fulminante avance de Internet. El fulminante avance de Internet. La ingeniería en materiales. La ingeniería en materiales. La ingeniería genética y la biotecnología. La ingeniería genética y la biotecnología. Reducción en el coste del transporte. Reducción en el coste del transporte. La caída de la URSS. La caída de la URSS. Los enormes cambios en el Sur y Sudeste Asiático (China – India – Malasia – Filipinas – Indonesia). Los enormes cambios en el Sur y Sudeste Asiático (China – India – Malasia – Filipinas – Indonesia). Las grandes migraciones. Las grandes migraciones. Nuevas enfermedades y peligros de epidemias. Nuevas enfermedades y peligros de epidemias. Graves problemas ecológicos. Graves problemas ecológicos.

27 27 Acelerada globalización de las economías. Acelerada globalización de las economías. Ampliación y profundización de las crisis económico- financieras. Ampliación y profundización de las crisis económico- financieras. Incremento en los riesgos de seguridad por el extremismo fundamentalista. Incremento en los riesgos de seguridad por el extremismo fundamentalista. Incremento del nivel de estudios en la población. Incremento del nivel de estudios en la población. Gran incremento en las comunicaciones a nivel mundial. Sistemas satelitales. Cantidad de canales de televisión. Gran incremento en las comunicaciones a nivel mundial. Sistemas satelitales. Cantidad de canales de televisión. Cambios en la composición demográfica de los países. Conformación por etnias, nacionalidades, edades y sexo. Cambios en la composición demográfica de los países. Conformación por etnias, nacionalidades, edades y sexo. Mayor participación de la mujer. Mayor participación de la mujer. Fuerte eclosión de fenómenos especiales en materia de: sexo, droga, y otros patrones socioculturales. Fuerte eclosión de fenómenos especiales en materia de: sexo, droga, y otros patrones socioculturales.

28 28 ¿Se ha preguntado o se pregunta acerca de cómo pueden afectar estos cambios el presente y futuro de vuestra empresa e industria? ¿Cómo así también en vuestra realidad social, económica, política y cultural?

29 29 Las empresas que no sintonizan con un cambio, que no se adaptan y responden a él, no sobreviven, sino que se convierten en posibles presas de empresas mayores o se hunden en la bancarrota y en el olvido. La verdad es que cualquier empresa puede llegar a hundirse por un cambio, si en el presente no toma medidas y actúa con arreglo a éstas para asegurarse un futuro positivo.

30 30 El cambio y su gestión Mayor variedad de productos y servicios. Ejemplo: relojes, calculadoras, calzados deportivos, celulares, canales de TV. Mayor variedad de productos y servicios. Ejemplo: relojes, calculadoras, calzados deportivos, celulares, canales de TV. Acortamiento en los ciclos de vida de productos. Ejemplo: del teléfono negro y el Ford T o Ford Falcon, a modelos nuevos todos los años. Acortamiento en los ciclos de vida de productos. Ejemplo: del teléfono negro y el Ford T o Ford Falcon, a modelos nuevos todos los años. Exigencia de seguridad y confort. Ejemplos: cajeros automáticos, servicios bancarios on-line, compras por Internet. Exigencia de seguridad y confort. Ejemplos: cajeros automáticos, servicios bancarios on-line, compras por Internet. Velocidad. La era del nanosegundo. Mayor velocidad en desarrollo de producto, de atención, de reparación, de transporte, de fabricación. La importancia de los códigos de barra. Velocidad. La era del nanosegundo. Mayor velocidad en desarrollo de producto, de atención, de reparación, de transporte, de fabricación. La importancia de los códigos de barra. Abundancia de información. Internet + Multimedios + Base de Datos. Abundancia de información. Internet + Multimedios + Base de Datos.

31 31 ¿ Cómo afectan estos cambios a su empresa ? Mayor variedad de productos y servicios. Mayor variedad de productos y servicios. Acortamiento en los ciclos de vida de productos. Acortamiento en los ciclos de vida de productos. Exigencia de seguridad y confort. Exigencia de seguridad y confort. Velocidad. Velocidad. Abundancia de información. Abundancia de información.

32 32 Mayor variedad de productos y servicios Cuantos nuevos productos (y servicios) o modificaciones importantes a los actuales está realizando por año como promedio? Cuantos nuevos productos (y servicios) o modificaciones importantes a los actuales está realizando por año como promedio? Qué ocurre con sus competidores? Qué ocurre con sus competidores? Qué porcentaje de las ventas anuales representan los productos aparecidos en los últimos cinco años? Qué porcentaje de las ventas anuales representan los productos aparecidos en los últimos cinco años?

33 33 Acortamiento en el ciclo de vida de los productos Realiza el seguimiento continuo del ciclo de vida de cada uno de sus productos y servicios? Realiza el seguimiento continuo del ciclo de vida de cada uno de sus productos y servicios? Como está evolucionando la duración de dichos ciclos? Como está evolucionando la duración de dichos ciclos?

34 34 Exigencia de seguridad y confort Dispone de medios de fácil comunicación de sus clientes y usuarios con vuestra empresa y servicios técnicos? Dispone de medios de fácil comunicación de sus clientes y usuarios con vuestra empresa y servicios técnicos? Se han fijado políticas para una prestación en tiempo y forma a las necesidades y requerimientos de los clientes y usuarios? Se han fijado políticas para una prestación en tiempo y forma a las necesidades y requerimientos de los clientes y usuarios?

35 35 Velocidad Tiene establecidos plazos para responder a llamadas, pedidos de reparaciones, entrega de productos? Tiene establecidos plazos para responder a llamadas, pedidos de reparaciones, entrega de productos? Tiene datos estadísticos para analizar y mejorar el cumplimiento en los tiempos de respuestas? Tiene datos estadísticos para analizar y mejorar el cumplimiento en los tiempos de respuestas? Qué pasa con la velocidad de introducción de nuevos productos, velocidad en los procesos productivos, velocidad en los tiempos de respuestas, entre otros? Qué pasa con la velocidad de introducción de nuevos productos, velocidad en los procesos productivos, velocidad en los tiempos de respuestas, entre otros?

36 36 Abundancia de información Los actuales o posibles clientes cuentan con información suficiente para tomar decisiones? Los actuales o posibles clientes cuentan con información suficiente para tomar decisiones? Qué medios se utiliza para informar a su mercado objetivo? Qué medios se utiliza para informar a su mercado objetivo?

37 37 Cómo está cambiando el mundo? AYER AYER Recursos naturales definieron el poder Recursos naturales definieron el poder La jerarquía era el modelo La jerarquía era el modelo Los líderes mandaban y controlaban Los líderes mandaban y controlaban Los líderes eran guerreros Los líderes eran guerreros Los líderes exigían respeto Los líderes exigían respeto Los accionistas estaban en primer lugar Los accionistas estaban en primer lugar Los gerentes mandaban Los gerentes mandaban HOY El conocimiento es poder La sinergia es la orden Los líderes otorgan empowerment y dirigen Los líderes son facilitadores Los líderes estimulan el respeto hacia sí mismo Los clientes están en primer lugar Los gerentes delegan

38 38 Los supervisores aumentaban Los supervisores aumentaban Los empleados recibían órdenes Los empleados recibían órdenes La antigüedad significaba estatus La antigüedad significaba estatus La producción determinaba la disponibilidad La producción determinaba la disponibilidad El valor era adicional El valor era adicional A todos se les consideraba competidores A todos se les consideraba competidores Las utilidades se ganaban a través de ventajas momentáneas Las utilidades se ganaban a través de ventajas momentáneas Los supervisores desaparecen Los equipos toman decisiones La creatividad conduce al progreso La calidad determina la demanda El valor lo es todo A todos se les considera clientes Las utilidades se ganan con integridad

39 39 Olvide los planes a cinco años, intente con planes a cincuenta días Estrategia de producción Estrategia de producción -Viejo mundo- Mantener las entregas y minimizar los costos Mantener las entregas y minimizar los costos Supresión de la identidad personal Supresión de la identidad personal Cumplimiento y observación de las normas Cumplimiento y observación de las normas Lealtad a la firma Lealtad a la firma Pensamiento convergente Pensamiento convergente Indiferencia ante los valores corporativos Indiferencia ante los valores corporativos Estrategia de innovación -Nuevo mundo- Cambio con dolor mínimo Reconocimiento de la identidad personal Independencia, infringir las normas Lealtad hacia sí mismo Pensamiento divergente Compromiso con los valores corporativos

40 40 Bajo riesgo, certidumbre Bajo riesgo, certidumbre Mantener el statu quo Mantener el statu quo Motivación con premios físicos Motivación con premios físicos Amor a los premios Amor a los premios Alto riesgo, fe Cambiar el statu quo Motivación con premios psicológicos Amor a la empresa

41 41 Inclinación personal AYER Crear un nuevo estándar de vida Autogratificación Conseguir Poder sobre los demás Énfasis en la familia Codicia Imagen Éxito HOY Crear un nuevo estándar para vivir Autoconocimiento Dar Poder compartido Énfasis en la comunidad – entorno Investigación Integridad Importancia

42 42 ADMINISTRACION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Sólo desarrollan como máximo planes y presupuesto a largo plazo. Sólo desarrollan como máximo planes y presupuesto a largo plazo. No tienen claramente definida su Misión, ni los objetivos estratégicos. No tienen claramente definida su Misión, ni los objetivos estratégicos. Sólo participan de las decisiones fundamentales los más altos niveles de la organización. Sólo participan de las decisiones fundamentales los más altos niveles de la organización. No se comunican ni informan los planes al resto de la organización. No se comunican ni informan los planes al resto de la organización. EMPRESA COMPETITIVA Hacen un seguimiento continuo de la evolución de los actuales y futuros posibles competidores. Desarrollan en forma habitual diversos tipos de análisis (Matriz Estratégica de Negocios – FODA – Matriz del BCG – otros). Desarrollan planes estratégicos. Hacen uso del Cuadro de Mando Integral y del Tablero de Comando. Fijan la Misión, la Visión y los Valores de la Empresa. Subordinando los objetivos a aquellos. Se hace participar a toda la empresa en la planificación. Se informa y comunica de los planes al personal.

43 43 No existen planes de contingencia. No existen planes de contingencia. Se corre siempre detrás de los sucesos. Se corre siempre detrás de los sucesos. Se desarrollan planes de contingencia.

44 44 ORGANIZACION EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL De tipo piramidal. De tipo piramidal. Decisiones centralizadas. Decisiones centralizadas. Con numerosos niveles o escalafones. Con numerosos niveles o escalafones. Concepción mecanicista. Concepción mecanicista. Sumamente normatizadas. Sumamente normatizadas. Organización tipo silos (desarrollo de la incapacidad entrenada). Organización tipo silos (desarrollo de la incapacidad entrenada). Alta especialización Alta especialización EMPRESA COMPETITIVA Tienen un enfoque de pirámide invertida. Organización horizontal. Concepción organicista. Decisiones descentralizadas. Empowerment. Gestión por proyectos y procesos. Organización plana. Alta polivalencia

45 45 Concepciones organizativas

46 46 Proceso AProceso BProceso C Proceso por Producto o Servicio

47 47 CALIDAD EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Se inspecciona y controla. Se inspecciona y controla. Concentrado en los productos y servicios. Concentrado en los productos y servicios. Participación mayor de especialistas. Participación mayor de especialistas. No utilización o muy limitada de SPC. No utilización o muy limitada de SPC. Objetivos de calidad a nivel de porcentajes. Objetivos de calidad a nivel de porcentajes. La calidad es contraria a la productividad. La calidad es contraria a la productividad. La define la empresa. La define la empresa. Se conforma con un nivel inferior a 6 Sigma. Se conforma con un nivel inferior a 6 Sigma. Entregar productos de calidad Entregar productos de calidad EMPRESA COMPETITIVA Se planifica y produce. Enfocado a todos las sectores, actividades y procesos. Participan todos. Uso preponderante de SPC. Objetivos de parte por millón. La calidad genera mayores niveles de productividad. La define el cliente o consumidor. Búsqueda del nivel 6 Sigma. Obtener productos de calidad a la primera.

48 48 ¿Qué es la calidad? 1.La calidad es un proceso para toda la compañía. 2.La calidad es lo que el cliente define como tal. 3.La calidad y el costo son una suma, no una diferencia. 4.La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo de equipo. 5.La calidad es una forma de administración. 6.La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. 7.La calidad es una ética. 8.La calidad requiere mejoramiento continuo. 9.La calidad es la vía más efectiva y menos intensiva en capital, para llegar a la productividad. 10.La calidad se implementa con un sistema conectado con clientes y proveedores.

49 49 Costes de Calidad Efectos de incrementar la prevención Coste Mejora en el tiempo Fallos (int.y ext.) Evaluación Prevención

50 50 El Modelo Kano AusenteRealizado Presencia de la característica Indiferencia Gran satisfacción Insatisfacción Detalles extras Más es mejor Características necesarias

51 51 Ahora piense en su empresa o sector ¿Cuáles son las características necesarias de sus productos o servicios (tanto internos como externos)? ¿Cuáles son las características necesarias de sus productos o servicios (tanto internos como externos)? ¿Cuáles son los detalles Más es mejor que está ofreciendo? ¿Cuáles son los detalles Más es mejor que está ofreciendo? ¿Qué detalles extras está generando para los clientes internos y externos? ¿Qué detalles extras está generando para los clientes internos y externos? ¿Cuáles son los niveles de satisfacción en cada caso? ¿Cuáles son los niveles de satisfacción en cada caso? ¿Para cada caso qué podría hacer para generar una ventaja competitiva? ¿Para cada caso qué podría hacer para generar una ventaja competitiva?

52 52 MANTENIMIENTO EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Fundamentalmente reactiva. Fundamentalmente reactiva. Participan especialista. Participan especialista. Carece de información para monitoreo. Carece de información para monitoreo. EMPRESA COMPETITIVA Practica el TPM. Participación de todo el personal. Seguimiento y análisis continuo en la evolución de costos, averías, y tiempos de disponibilidad.

53 53 Mantenimiento Productivo Total Implica la participación de todo el personal de la empresa. Implica la participación de todo el personal de la empresa. Busca la eficacia total y constituye un Sistema Total de Gestión del mantenimiento de equipos desde su diseño hasta la corrección y la prevención. Busca la eficacia total y constituye un Sistema Total de Gestión del mantenimiento de equipos desde su diseño hasta la corrección y la prevención. Objetivo del TPM: Cero Averías. Eliminar las seis grandes pérdidas de los equipos. Objetivo del TPM: Cero Averías. Eliminar las seis grandes pérdidas de los equipos.

54 54 TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIO DE HERRAMIENTAS EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Largos tiempos de preparación. Largos tiempos de preparación. Producción en lotes. Producción en lotes. Altos costes de inventarios. Altos costes de inventarios. Sin objetivos ni mejoras en los tiempos. Sin objetivos ni mejoras en los tiempos. No es tenido mayormente en cuenta. No es tenido mayormente en cuenta. EMPRESA COMPETITIVA Reducidos tiempos de preparación. Producción sincronizada. Bajos costes de inventarios. Búsqueda sistemática de menores tiempos. Aspecto fundamental en la reducción de costes y mejora de la rentabilidad. Facilita la flexibilidad y variedad productiva.

55 55 Comparación de cambios de troqueles en la industria automovilística Categoría Automatizada Nissan GM-BOC 4 hs Semiautomatizada Honda GM-BOC

56 56 LAYOUT EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Organización en función de los procesos o funciones. Organización en función de los procesos o funciones. Largos recorridos. Largos recorridos. Importante cantidad de productos en proceso. Importante cantidad de productos en proceso. Recepción en zonas especiales y posterior envío a almacenes. Recepción en zonas especiales y posterior envío a almacenes. Uso de grandes superficies. Uso de grandes superficies. Imposibilidad de ver la zona productiva con claridad. Imposibilidad de ver la zona productiva con claridad. EMPRESA COMPETITIVA Organización enfocada al producto. Recorridos breves. Células en U. Cantidad mínima de productos en proceso. Recepción de materiales en zona de procesamiento. Uso de escasas superficies. Gestión VISUAL.

57 57 COMPRAS EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Basada fundamentalmente en los menores precios. Basada fundamentalmente en los menores precios. Numerosos proveedores por componente o insumos. Numerosos proveedores por componente o insumos. Hace competir a los proveedores entre sí. Hace competir a los proveedores entre sí. Los proveedores no participan activamente del proceso. Los proveedores no participan activamente del proceso. Entrega en grandes cantidades. Entrega en grandes cantidades. Relación confrontativa. Relación confrontativa. EMPRESA COMPETITIVA Enfocada en reducir los costes totales. Reducción del número de proveedores (Objetivo igual a UNO por insumo). Los proveedores participan activamente en la cadena de valor. Entrega en pequeñas cantidades. Uso del kanban. Relaciones estratégicas. Gano-ganas.

58 58 Política y Sistema de Producción EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Enfocada a la producción o venta. Enfocada a la producción o venta. Producción por empuje. Producción por empuje. Sobreproducción. Exceso de inventarios de insumos y productos terminados. Sobreproducción. Exceso de inventarios de insumos y productos terminados. Fábricas Fantasmas. Fábricas Fantasmas. Buscan el máximo aprovechamiento de la capacidad instalada. Buscan el máximo aprovechamiento de la capacidad instalada. EMPRESA COMPETITIVA Enfocada al marketing. Producción por arrastre. Producción Justo a Tiempo. Fabricación Magra. Persigue la máxima rentabilidad mediante la eliminación de desperdicios y despilfarros.

59 59 POLITICA DE PERSONAL EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Considera la capacitación como un gasto. Considera la capacitación como un gasto. El personal está para obedecer y cumplir con sus tareas. Debe dejar su cerebro a la entrada de la empresa El personal está para obedecer y cumplir con sus tareas. Debe dejar su cerebro a la entrada de la empresa Basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Sin una política definida en materia de participación. Sin una política definida en materia de participación. Supervisores elegidos en función a sus comportamientos y rendimientos. Supervisores elegidos en función a sus comportamientos y rendimientos. Gestionan al personal basándose en la Teoría X (D. McGregor). Gestionan al personal basándose en la Teoría X (D. McGregor). EMPRESA COMPETITIVA La capacitación es una inversión.. El personal hace uso tanto de sus manos como de su cerebro. Basan su esfuerzo en el trabajo en equipo. Altamente participativas. Se seleccionan los supervisores por sus capacidades de liderazgo, motivación, planificación e inspiración. (Facilitadores). Aplican en su gestión la Teoría Y.

60 60 EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Dejan totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional. Dejan totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional. Carecen de gestión de Relaciones Humanas. Carecen de gestión de Relaciones Humanas. No se toma en consideración ni el comportamiento organizacional, ni la inteligencia emocional. No se toma en consideración ni el comportamiento organizacional, ni la inteligencia emocional. Alto grado de especialización. Alto grado de especialización. Escasa implementación de equipos de trabajo. Escasa implementación de equipos de trabajo. EMPRESA COMPETITIVA Hacen un fuerte hincapié en la gestión y desarrollo de la cultura organizacional. Hacen de la Gestión de Relaciones Humanas un factor primordial para el éxito. La comprensión y aplicación de los principios atinentes al comportamiento organizacional y la inteligencia emocional resultan críticos. Búsqueda de máxima tasa de polivalencia. Implementación de diversos equipos de trabajo tales como los Círculos de Control de Calidad o los Equipos de Mejora de Servicios.

61 61 La clave de una gestión de personal conducente a beneficios, productividad, innovación y aprendizaje organizativo real está finalmente en la forma en que se considera la empresa y su gente. En el mundo de hoy casi todas las fuentes de éxito empresarial –tecnología, estructura financiera, estrategia competitiva- se pueden imitar con sorprendente rapidez. Lo que no es posible copiar es la química especial existente en las relaciones que mediante el trabajo en equipo y la inteligencia grupal, logra el grupo humano. Las organizaciones eficaces son organizaciones agradables.

62 62 Lo que hace una estrategia basada en las personas Dificultad de imitación Prácticas de gestión de alto rendimiento Seguridad en el empleo Contratación selectiva Equipos autodirigidos y descentralización Amplia formación Reducción de diferencias por categorías Información compartida Retribución alta y condicionada Rentabilidad sostenida Resultados de la actividad Innovación Flexibilidad Servicio al cliente Productividad Reducción de costes Desarrollo del aprendizaje y de las habilidades

63 63 UNA EMPRESA ALTAMENTE COMPETITIVA HACE DE LA MEJORA CONTINUA DE LAS RELACIONES HUMANAS TANTO UN FIN COMO UN MEDIO

64 64 CONTROL DE GESTION EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Sin participación plena de todos el personal (directivos, empleados y obreros). Sin participación plena de todos el personal (directivos, empleados y obreros). No se cuenta con información suficientemente actualizada. No se cuenta con información suficientemente actualizada. Se toman decisiones de manera reactiva. Se toman decisiones de manera reactiva. EMPRESA COMPETITIVA Participan todos. En tiempo real y utilizando al máximo la informática. Se adoptan decisiones preventivas y proactivas.

65 65 COSTOS EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Centradas más en la contabilización que en la gestión. Centradas más en la contabilización que en la gestión. No toma debidamente en cuenta los distintos tipos de improductividades. No toma debidamente en cuenta los distintos tipos de improductividades. Reducción de costos en base a conceptos. Reducción de costos en base a conceptos. Los costos son vistos individualmente. Los costos son vistos individualmente. No se hace uso de SPC. No se hace uso de SPC. No se analizan los costes de calidad. No se analizan los costes de calidad. Costeo Absorbente, Estándar y Variable Costeo Absorbente, Estándar y Variable EMPRESA COMPETITIVA Centradas en su análisis, gestión y reducción. Con un claro y profundo enfoque en la eliminación sistemática de desperdicios. Reducción de costos en base a valores agregados de actividades y procesos. Los costos son vistos y analizados desde una visión SISTEMICA. Se utiliza el SPC para controlar y reducir los costes. Se calculan los costes de calidad (o mala calidad). Costeo Basado en Actividades, Costeo Objetivo y Costo Kaizen.

66 66 Sólo están al tanto de los costes las jefaturas. Sólo están al tanto de los costes las jefaturas. Suele encargarse a un funcionario en especial la labor de reducir los costes. Suele encargarse a un funcionario en especial la labor de reducir los costes. No existe la diferenciación entre costes estratégicos y no estratégicos. No existe la diferenciación entre costes estratégicos y no estratégicos. Todo el personal debe estar concientizado del control y reducción de los costes. Todas las áreas son responsables. Los costos son vistos desde una visión sistémica. Se diferencian los costes en estratégicos y no estratégicos.

67 67 Costes Totales y su productividad

68 68 Costos Totales en relación a Ventas

69 69 Ventas en relación a los Costes Totales

70 70 Control y reducción de costos mediante la utilización de SPC Coste Tiempo

71 71 Efecto del incremento de los costes estratégicos Costes Estratégicos Costes No Estratégicos

72 72 Efecto de reducir los Costes Estratégicos Costes Estratégicos Costes No Estratégicos AUMENTO DEL COSTE TOTAL

73 73 Análisis y tratamiento de los costes 1.Determine cuáles costes son estratégicos. 2.Reduzca los costes no estratégicos. 3.Enfóquese en lograr el máximo aprovechamiento o productividad de los costes estratégicos.

74 74 Costes de diseño Diseño 5% 70% Materiales 50% 20% M.de Obra 15% 5% Gtos.Gles. 30% 5% Coste Producto Efecto sobre Pro_ ducción ProductoProducción Diseño Materiales M.de Obra Gtos.Gles.

75 75 INFORMACION EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Se cuenta con información financiera y ratios e índices económicos, financieros, patrimoniales y productivos. Se cuenta con información financiera y ratios e índices económicos, financieros, patrimoniales y productivos. Se carecen de información estadística de la competencia, de los competidores, del mercado y de la economía. Se carecen de información estadística de la competencia, de los competidores, del mercado y de la economía. No se poseen datos que permitan calcular probabilidades. No se poseen datos que permitan calcular probabilidades. EMPRESA COMPETITIVA Se dispone, aparte de la información financiera con datos sobre el comportamiento de los procesos (tiempos, productividad, calidad, averías, etc.), satisfacción de los clientes y desarrollo de los RRHH. Se integra la información con los planes operativos, tácticos y estratégicos. La información es fundamental para resolver problemas y tomar decisiones.

76 76 Software para control y toma de decisiones SPC aplicado a la calidad, como así también a la productividad, los costos, los tiempos, los niveles de satisfacción, ratios operativos y financieros entre otros. SPC aplicado a la calidad, como así también a la productividad, los costos, los tiempos, los niveles de satisfacción, ratios operativos y financieros entre otros. Software para análisis paretiano aplicados a los costos, ventas, desperdicios, fallas, accidentes, etc. Software para análisis paretiano aplicados a los costos, ventas, desperdicios, fallas, accidentes, etc. Cuadro de Mando Integral – Tablero de Comando. Cuadro de Mando Integral – Tablero de Comando. Costeo Basado en Actividades. Costeo Basado en Actividades. Kanban – Andon. Kanban – Andon. Control Presupuestario y de Gestión. Control Presupuestario y de Gestión. Mantenimiento Preventivo y Rendimiento de Máquinas y Equipos. Mantenimiento Preventivo y Rendimiento de Máquinas y Equipos.

77 77 El objetivo es no sólo contar con datos financieros sino también con información que nos permita analizar la composición y evolución de los ingresos y egresos. El objetivo es no sólo contar con datos financieros sino también con información que nos permita analizar la composición y evolución de los ingresos y egresos. Sirve de muy poco saber que se gasto x pesos en reparaciones, sino sabemos en que consistieron tales reparaciones, su grado de repetición, la calidad de los materiales y la capacidad de los encargados. Sirve de muy poco saber que se gasto x pesos en reparaciones, sino sabemos en que consistieron tales reparaciones, su grado de repetición, la calidad de los materiales y la capacidad de los encargados. Contar con información permite no sólo detectar la causa raíz de los problemas, sino también mejorar la resolución de los mismos, tomar mejores decisiones, encarar sistemáticamente la reducción de costos o incremento de la productividad, aumentar la capacidad de negociación, entre otros muchos. Contar con información permite no sólo detectar la causa raíz de los problemas, sino también mejorar la resolución de los mismos, tomar mejores decisiones, encarar sistemáticamente la reducción de costos o incremento de la productividad, aumentar la capacidad de negociación, entre otros muchos.

78 78 Control Estadístico de Procesos Tiempo Medición Medición: defectos, nivel en sigma, costos, productividad, tiempos, nivel de satisfacción, averías, etc. LCS Med LCI

79 79 Análisis Paretiano Concepto % Concepto % Acumulado % Cto.Total % Acumulado Insumos10%10%42.39%42.39% Sueldos10%20%24.12%66.50% Energía10%30%13.79%80.29% Mantenimiento10%40%9.62%89.92% Teléfono10%50%3.72%93.64% Papelería10%60%2.48%96.11% Limpieza10%70%1.91%98.02% Capacitación10%80%1.03%99.06% Seguridad10%90%0.70%99.75% Gtos. Varios 10%100%0.25%100.00%

80 80 Insumos Concepto % Concepto % Acumulado % Cto.Total % Acumulado Material AG 9.09%9.09%30.68%30.68% Material BW 9.09%18.18%23.65%54.34% Componente T 9.09%27.27%9.82%64.16% Insumo WQE 9.09%36.36%9.66%73.83% Insumo Q %45.45%6.50%80.33% Insumo ZP2 9.09%54.55%5.01%85.34% Material X %63.64%4.64%89.98% Material T %72.73%4.51%84.48% Material KLJ 9.09%81.82%2.96%97.45% Insumo FH %90.91%1.42%98.86% Insumos Varios 9.09%100.00%1.14%100.00%

81 81 Desde distintos niveles PORCENTAJE SOBRE EL TOTAL A BC D A A1A2A3A4

82 82 Análisis Paretiano por Niveles

83 83 Porcentaje de costos en función de: Sectores Sectores Procesos o Actividades Procesos o Actividades Productos o Servicios Productos o Servicios Tipo de materiales o insumos Tipo de materiales o insumos Conceptos Conceptos Valor agregado Valor agregado Otros Otros

84 84 AUDITORIA EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Concentrada en el control interno, la exactitud de las cifras y el resguardo patrimonial. Concentrada en el control interno, la exactitud de las cifras y el resguardo patrimonial. Auditoría enfocada a la era industrial o sea de la Segunda Ola. Auditoría enfocada a la era industrial o sea de la Segunda Ola. EMPRESA COMPETITIVA Concebida para controlar y contribuir al mejoramiento del sistema. Resguardar el patrimonio incluye proteger patrimonios fundamentales de la empresa, tales como: capital intelectual, la clientela, la calidad de los productos. Incluye la auditoría interna y financiera, más: operativa, administrativa, social, de calidad, y de sistemas. Enfocada a la Tercer Ola.

85 85 Concebida como un Coste No Estratégico. Concebida como un Coste No Estratégico. Enfocada a arqueos, inventarios y punteos. Enfocada a arqueos, inventarios y punteos. Se suelen emplear a personal no profesional. Se suelen emplear a personal no profesional. Concebida como un Coste Estratégico Enfocada a relevamiento y evaluación del control interno, cumplimiento de las políticas de la empresa, y aseguramiento contra el fraude. Utilización de profesionales expertos. Posible utilización de servicios tercerizados.

86 86 DIRECCION EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA TRADICIONAL Dirige de espalda a los empleados. Dirige de espalda a los empleados. De puertas cerradas. De puertas cerradas. No visita regularmente el lugar de trabajo (gemba en japonés). No visita regularmente el lugar de trabajo (gemba en japonés). Destina la mayor parte de su tiempo a mantener los estándares. Destina la mayor parte de su tiempo a mantener los estándares. Dirección orientada a los resultados. Dirección orientada a los resultados. Concentrado en el estatus personal. Concentrado en el estatus personal. EMPRESA COMPETITIVA Está en contacto permanente con el personal. De puertas abiertas. Visita regularmente el gemba y observa detenidamente las actividades y procedimientos. Destina un elevado porcentaje de su tiempo a la mejora continua y la innovación. Dirección orientada a la mejora de los procesos. Si mejoran éstos los resultados están asegurados. Apoyan, inspiran y lideran a sus subordinados. Fomentan el trabajo en equipo.

87 87 ¿Cuáles son sus paradigmas? CREE USTED QUE UNA MAYOR CALIDAD SOLO PUEDE LOGRARSE A CAMBIO DE MAYORES COSTOS O MENOR PRODUCTIVIDAD? CREE USTED QUE UNA MAYOR CALIDAD SOLO PUEDE LOGRARSE A CAMBIO DE MAYORES COSTOS O MENOR PRODUCTIVIDAD? CONSIDERA QUE LLEGAR A REGISTRAR FALLAS A NIVEL DE PARTES POR MILLON ES ALGO IMPOSIBLE? CONSIDERA QUE LLEGAR A REGISTRAR FALLAS A NIVEL DE PARTES POR MILLON ES ALGO IMPOSIBLE? CONSIDERA QUE LOS EMPLEADOS Y OBREROS SON INDIVIDUOS CARENTES DE IDEAS, SIN MOTIVACION Y QUE LE ESCAPAN AL TRABAJO Y AL COMPROMISO? CONSIDERA QUE LOS EMPLEADOS Y OBREROS SON INDIVIDUOS CARENTES DE IDEAS, SIN MOTIVACION Y QUE LE ESCAPAN AL TRABAJO Y AL COMPROMISO? CONSIDERA QUE LO MEJOR ES ELEGIR A LOS PROVEEDORES EN FUNCION A SUS NIVELES DE PRECIO? CONSIDERA QUE LO MEJOR ES ELEGIR A LOS PROVEEDORES EN FUNCION A SUS NIVELES DE PRECIO? CREE USTED QUE LA MANERA DE ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DEBE BASARSE EN LA INSPECCION DEL PRODUCTO TERMINADO? CREE USTED QUE LA MANERA DE ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DEBE BASARSE EN LA INSPECCION DEL PRODUCTO TERMINADO?

88 88 PIENSA USTED QUE EL TRABAJADOR NO DEBE TENER PARTICIPACION ALGUNA Y SOLO LIMITARSE A OBEDECER ORDENES A CAMBIO DE UNA PAGA? PIENSA USTED QUE EL TRABAJADOR NO DEBE TENER PARTICIPACION ALGUNA Y SOLO LIMITARSE A OBEDECER ORDENES A CAMBIO DE UNA PAGA? CONSIDERA USTED QUE AUMENTAR LOS RESULTADOS EN EL CORTO PLAZO ES MAS IMPORTANTE QUE LA MEJORA DE LOS PROCESOS? CONSIDERA USTED QUE AUMENTAR LOS RESULTADOS EN EL CORTO PLAZO ES MAS IMPORTANTE QUE LA MEJORA DE LOS PROCESOS? CONSIDERA LOS EGRESOS EN CAPACITACION COMO UN GASTO? O LOS CONSIDERA COMO UNA INVERSION? CONSIDERA LOS EGRESOS EN CAPACITACION COMO UN GASTO? O LOS CONSIDERA COMO UNA INVERSION? CONSIDERA IMPOSIBLE REDUCIR EN GRAN FORMA LOS TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIOS DE HERRAMIENTAS? CONSIDERA IMPOSIBLE REDUCIR EN GRAN FORMA LOS TIEMPOS DE PREPARACION O CAMBIOS DE HERRAMIENTAS?

89 89 Ley de Resistencia al Cambio 1.Reingeniería, benchmarking...¿para qué? 2.Nosotros no necesitamos desarrollar a los directivos. 3.Problemas siempre ha habido y habrá. 4.El origen de los problemas está en la política, la globalización, la bolsa, el dólar, etc. 5.Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan ISO ya veremos. 6.Los cambios traerán problemas. 7.Ahora no podemos, más adelante..tal vez. 8.Conozco muy bien lo que pasa en mi empresa. 9.Las ISO también tienen sus fallos. 10.Hay muchas teorías pero esta empresa es un mundo distinto.

90 90 11.Formación, Calidad Total, desarrollo de mandos; es caro, no podemos gastar. 12.Sí, tenemos fallos, pero... En todas las empresas los hay. 13.Ya está todo inventado, no creemos en nuevas teorías. 14.Si los empleados cambiaran, la empresa cambiaría y en ese sentido la Dirección no puede hacer nada. 15.Nosotros somos así. 16.Es estrés de los mandos no nos afecta. 17.Es muy complicado y costoso cambiar la organización. 18.Ya lo hemos intentado. 19.Cosas siempre pasan, pero no es grave. 20.No es posible llegar a ser una Empresa modelo.

91 91 Si su empresa está en la Ley de Resistencia al Cambio, su supervivencia está en juego. En el mercado triunfan sólo las organizaciones más preparadas, que invierten en recursos humanos y que valoran tanto el desarrollo tecnológico como la calidad humana.

92 92 Nivel de competitividad Baja competitividad Alta competitividad

93 93 Tiempo Desempeño

94 94 AÑO AÑO PARTICIPACION DE MERCADO

95 95 COSTO Tiempo – Producción Acumulada P 1 P 2 CURVA DE EXPERIENCIA

96 96 PERDIDA GANANCIA POTENCIAL DESPERDICIO + - 0

97 97 GANANCIA REAL GANANCIA POTENCIAL DESPERDICIO

98 98 El consejo de Lester Thurow Para convertirse en líderes tanto las empresas como los países deben estar dispuestos a mejorar la actuación de sus industrias o actividades. Para convertirse en líderes tanto las empresas como los países deben estar dispuestos a mejorar la actuación de sus industrias o actividades. La manera más rápida de avanzar es simplemente copiar para ponerse al día. Esto es fácil de decir pero difícil de hacer. La mayoría de las sociedades se resisten a copiar. La manera más rápida de avanzar es simplemente copiar para ponerse al día. Esto es fácil de decir pero difícil de hacer. La mayoría de las sociedades se resisten a copiar. El primer paso es admitir que hay algo que aprender, que alguien lo hace mejor. El primer paso es admitir que hay algo que aprender, que alguien lo hace mejor.

99 99 Pensar que si algo se ha inventado fuera no puede valer la pena copiar, es una falla humana universal. Pensar que si algo se ha inventado fuera no puede valer la pena copiar, es una falla humana universal. En la década de los ochenta, las firmas norteamericanas cerraron la brecha de calidad industrial que tenían con los japoneses copiándolos. En la década de los ochenta, las firmas norteamericanas cerraron la brecha de calidad industrial que tenían con los japoneses copiándolos.

100 100 La palanca más poderosa en el cambio cultural es querer cambiar sinceramente. La medida de nuestro éxito en todo esto será cuánto en realidad queremos que las cosas sean diferentes.

101 101 Programa para la decadencia competitiva Consultora Lefcovich & Asociados ANEXO I

102 102 Diez lecciones para la decadencia Lección Uno: No se preocupe por el cliente. Lección Uno: No se preocupe por el cliente. Lección Dos: No invierta en calidad. Lección Dos: No invierta en calidad. Lección Tres: Ignore el diseño. Lección Tres: Ignore el diseño. Lección Cuatro: No haga hincapié en la fabricación. Lección Cuatro: No haga hincapié en la fabricación. Lección Cinco: Evite la fabricación de productos económicos. Lección Cinco: Evite la fabricación de productos económicos.

103 103 Lección Seis: Hágalo solo. Lección Seis: Hágalo solo. Lección Siete: Desestime a la competencia. Lección Siete: Desestime a la competencia. Lección Ocho: Organícese de un modo tradicional. Lección Ocho: Organícese de un modo tradicional. Lección Nueve: No dedique demasiado esfuerzo a desarrollar el talento. Lección Nueve: No dedique demasiado esfuerzo a desarrollar el talento. Lección Diez: No cuestione los éxitos. Lección Diez: No cuestione los éxitos.

104 104 Lección Uno: No se preocupe por el cliente Considere que usted es el dueño del cliente, que sabe lo que desea (mejor que él mismo) y que seguirá siendo leal a usted no importa lo que haga. Usted no tiene por qué pensar en qué satisface al cliente y definitivamente no debe responder a sus quejas. Considere que usted es el dueño del cliente, que sabe lo que desea (mejor que él mismo) y que seguirá siendo leal a usted no importa lo que haga. Usted no tiene por qué pensar en qué satisface al cliente y definitivamente no debe responder a sus quejas.

105 105 Lección Dos: No invierta en calidad Considere que al cliente no le importa la calidad. No satisfaga sus requisitos, no convierta a la calidad en una estrategia central y no invierta en perfeccionar procesos laborales o en reducir errores. Considere que al cliente no le importa la calidad. No satisfaga sus requisitos, no convierta a la calidad en una estrategia central y no invierta en perfeccionar procesos laborales o en reducir errores.

106 106 Lección Tres: Ignore el diseño Usted no necesita preocuparse por el diseño industrial ni por la estética de sus productos y servicios. El diseño cuesta dinero y a los clientes no les importa. Usted no necesita preocuparse por el diseño industrial ni por la estética de sus productos y servicios. El diseño cuesta dinero y a los clientes no les importa.

107 107 Lección Cuatro: No haga hincapié en la fabricación No preste atención a la forma en que se realiza el producto, al modo en que puede ser perfeccionado el proceso de fabricación, o a la relación existente entre diseño, desarrollo, técnica y producción. No permita que la gente con experiencia industrial se acerque a las oficinas directivas. El secreto del éxito es permanecer completamente alejado del proceso de producción. No preste atención a la forma en que se realiza el producto, al modo en que puede ser perfeccionado el proceso de fabricación, o a la relación existente entre diseño, desarrollo, técnica y producción. No permita que la gente con experiencia industrial se acerque a las oficinas directivas. El secreto del éxito es permanecer completamente alejado del proceso de producción.

108 108 Lección Cinco: Evite la fabricación de productos económicos No se puede ganar mucho dinero fabricando productos económicos. Los márgenes son escasos. Requieren un perfeccionamiento de los procesos, en ocasiones para ahorrar unos centavos, y la competencia es grande. Los competidores extranjeros que ofrecen productos económicos no tienen la capacidad para avanzar en el mercado. No se puede ganar mucho dinero fabricando productos económicos. Los márgenes son escasos. Requieren un perfeccionamiento de los procesos, en ocasiones para ahorrar unos centavos, y la competencia es grande. Los competidores extranjeros que ofrecen productos económicos no tienen la capacidad para avanzar en el mercado.

109 109 Lección Seis: Hágalo solo Si realmente sabe lo que hace, no se embarcará en alianzas complicadas. Si realmente sabe lo que hace, no se embarcará en alianzas complicadas.

110 110 Lección Siete: Desestime a la competencia No debe preocuparse demasiado por los competidores. Es probable que no sean tan buenos. Considere que la competencia permanece inmóvil y que usted podrá competir mañana contra lo que hoy han puesto en el mercado. Los competidores sólo cuentan con la suerte, y ésta no puede durar. No debe preocuparse demasiado por los competidores. Es probable que no sean tan buenos. Considere que la competencia permanece inmóvil y que usted podrá competir mañana contra lo que hoy han puesto en el mercado. Los competidores sólo cuentan con la suerte, y ésta no puede durar.

111 111 Lección Ocho: Organícese de un modo tradicional Las estructuras y procesos tradicionales para organizarse (en particular los trabajos estrechos y fragmentados, las jerarquías empinadas, el control centralizado, las organizaciones funcionales y los funcionarios poderosos) funcionan perfectamente bien. Reduzca los costes cortando cabezas o eliminando niveles, pero utilice los mismos sistemas básicos para organizarse. Las estructuras y procesos tradicionales para organizarse (en particular los trabajos estrechos y fragmentados, las jerarquías empinadas, el control centralizado, las organizaciones funcionales y los funcionarios poderosos) funcionan perfectamente bien. Reduzca los costes cortando cabezas o eliminando niveles, pero utilice los mismos sistemas básicos para organizarse.

112 112 Lección Nueve: No dedique demasiado esfuerzo a desarrollar el talento Mantenga a sus directivos concentrados en su función, su disciplina, su producto o su geografía específica. No se preocupe por el desarrollo de las personas. Mantenga a sus directivos concentrados en su función, su disciplina, su producto o su geografía específica. No se preocupe por el desarrollo de las personas.

113 113 Lección Diez: No cuestione los éxitos Considero que las causas de éxitos pasados continuarán siendo las semillas del triunfo en el futuro. No reflexione sobre los fracasos o los errores. Si antes funcionó, volverá a funcionar. Considero que las causas de éxitos pasados continuarán siendo las semillas del triunfo en el futuro. No reflexione sobre los fracasos o los errores. Si antes funcionó, volverá a funcionar.

114 114 A primera vista, esta lista parece ridícula. ¿Quién podría impartir semejantes lecciones? Lo triste es que muchas empresas parecen trabajar aferradas a dichas lecciones. Es posible que aún no dominen todas ellas, pero se han acercado bastante.

115 115 NUEVAS TENDENCIAS ANEXO II

116 116 TENDENCIAS ACTUALES Cambio en el quehacer político Cambio en el quehacer político Resquebrajamiento de las grandes instituciones Resquebrajamiento de las grandes instituciones La tecnología permite la conexión global al instante La tecnología permite la conexión global al instante Sobrecarga de información Sobrecarga de información Competitividad extrema, incluso a través de las fronteras internacionales Competitividad extrema, incluso a través de las fronteras internacionales Aumento del libro comercio entre las naciones Aumento del libro comercio entre las naciones Presiones ecológicas y del medio ambiente Presiones ecológicas y del medio ambiente Cambio en la organización social; desplazamiento de los roles de la familia Cambio en la organización social; desplazamiento de los roles de la familia

117 117 La más alta calidad posible es la norma La más alta calidad posible es la norma Gran expansión del proceso corporativo de toma de decisiones Gran expansión del proceso corporativo de toma de decisiones Se desafía y cuestiona más abiertamente a la autoridad Se desafía y cuestiona más abiertamente a la autoridad Las expectativas del empleado son mucho mayores Las expectativas del empleado son mucho mayores Los clientes son más exigentes e inteligentes Los clientes son más exigentes e inteligentes Ritmo de vida más rápido Ritmo de vida más rápido

118 118 En respuesta a un mundo cambiante, las empresas tratan de adaptarse con: Fusiones y adquisiciones Fusiones y adquisiciones Globalización Globalización Ingeniería del proceso de negocios Ingeniería del proceso de negocios TQM TQM Competencias modulares Competencias modulares Enunciados de los valores y la misión Enunciados de los valores y la misión Gerencia por objetivos Gerencia por objetivos Tercerización Tercerización Reducción de tamaño o crecimiento al tamaño apropiado Reducción de tamaño o crecimiento al tamaño apropiado

119 119 Benchmarking Benchmarking Empowerment Empowerment Equipos Equipos Servicio al cliente Servicio al cliente El nacimiento de la compañía El nacimiento de la compañía

120 120 Preguntas para un Líder ANEXO III

121 121 Preguntas que debe hacer un líder: ¿Qué estamos haciendo bien?¿Qué estamos haciendo bien? ¿Cómo podemos captar lo que hacemos bien para las épocas en que la situación se torne más difícil?¿Cómo podemos captar lo que hacemos bien para las épocas en que la situación se torne más difícil? ¿Qué podemos hacer mejor?¿Qué podemos hacer mejor? ¿Por qué sucedió eso?¿Por qué sucedió eso? ¿Qué podemos hacer a continuación?¿Qué podemos hacer a continuación? ¿Qué tipo de persona debemos emplear?¿Qué tipo de persona debemos emplear? ¿Qué podemos evitar?¿Qué podemos evitar? ¿Qué evitamos?¿Qué evitamos? ¿De qué podríamos estar más conscientes?¿De qué podríamos estar más conscientes? ¿A dónde se fue la diversión?¿A dónde se fue la diversión? ¿Hacia dónde estamos encaminados?¿Hacia dónde estamos encaminados?

122 122 ¿Estamos exigiéndonos?¿Estamos exigiéndonos? ¿Somos condescendientes?¿Somos condescendientes? ¿Estamos trabajando muy duro?¿Estamos trabajando muy duro? ¿De qué tenemos miedo?¿De qué tenemos miedo? ¿Qué estamos aprendiendo?¿Qué estamos aprendiendo? ¿Qué podemos hacer para tomar las decisiones más rápido?¿Qué podemos hacer para tomar las decisiones más rápido? ¿Qué podemos hacer para mejorar la calidad?¿Qué podemos hacer para mejorar la calidad? ¿Qué podemos hacer para satisfacer mejor las expectativas del cliente?¿Qué podemos hacer para satisfacer mejor las expectativas del cliente? ¿Qué quieren hoy nuestros clientes?¿Qué quieren hoy nuestros clientes? ¿Qué querrán nuestros clientes mañana?¿Qué querrán nuestros clientes mañana? ¿A dónde más podrían ir por ello y por qué?¿A dónde más podrían ir por ello y por qué? ¿Quiénes somos?¿Quiénes somos? ¿Qué pretendemos ser?¿Qué pretendemos ser? ¿Qué podemos hacer para sentir más pasión por nuestro trabajo?¿Qué podemos hacer para sentir más pasión por nuestro trabajo? ¿Qué podemos hacer para ser más creativos en nuestro trabajo¿Qué podemos hacer para ser más creativos en nuestro trabajo

123 123 ¿Lo que hacemos es bastante profundo y complejo?¿Lo que hacemos es bastante profundo y complejo? ¿Es demasiado complicado?¿Es demasiado complicado? ¿Es bastante simple?¿Es bastante simple? ¿Es demasiado caótico?¿Es demasiado caótico? ¿Es demasiado ordenado?¿Es demasiado ordenado? ¿Es demasiado seguro?¿Es demasiado seguro? ¿Contamos con presupuesto?¿Contamos con presupuesto? ¿Contamos con el tiempo suficiente?¿Contamos con el tiempo suficiente? ¿En dónde están los costos?¿En dónde están los costos? ¿Cuáles son las utilidades?¿Cuáles son las utilidades? ¿Cuál es el retorno sobre la inversión?¿Cuál es el retorno sobre la inversión? ¿Dónde está el valor?¿Dónde está el valor? ¿Dónde está el propósito?¿Dónde está el propósito? ¿Podemos derribar las barreras?¿Podemos derribar las barreras? ¿Qué estamos haciendo acerca del pasado?¿Qué estamos haciendo acerca del pasado? ¿Qué estamos haciendo con respecto del futuro?¿Qué estamos haciendo con respecto del futuro?

124 124 ¿Cómo estamos invirtiendo nuestro tiempo?¿Cómo estamos invirtiendo nuestro tiempo? ¿Cómo estamos ganando nuestro dinero?¿Cómo estamos ganando nuestro dinero? ¿Qué damos por sabido?¿Qué damos por sabido? ¿Qué estamos preservando?¿Qué estamos preservando? ¿Hay claridad en lo que creemos?¿Hay claridad en lo que creemos? ¿Está funcionando?¿Está funcionando? ¿Es correcto?¿Es correcto? ¿Es verdad?¿Es verdad? ¿Estamos vendiendo por debajo de nuestro precio?¿Estamos vendiendo por debajo de nuestro precio? ¿Qué oportunidad estamos perdiendo?¿Qué oportunidad estamos perdiendo? ¿Cómo puedo demostrar confianza?¿Cómo puedo demostrar confianza? ¿Quién podría darnos una nueva perspectiva?¿Quién podría darnos una nueva perspectiva?

125 125 Fin de la presentación


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