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Impulsando organizaciones hacia la eficiencia: Lean Six Sigma y la Productividad Bancaria Expertos Integrales Expertia Octubre 2009 II Congreso Latinoamericano.

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1 Impulsando organizaciones hacia la eficiencia: Lean Six Sigma y la Productividad Bancaria Expertos Integrales Expertia Octubre 2009 II Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria

2 Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 1 Lean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos2 Despliegue y factores críticos a gerenciarse3

3 La Gestión de la Calidad no es un paradigma reciente, … es una aspiración que existe desde principios de siglo pasado, y se incorpora a las organizaciones en distintos enfoques

4 Gestión estratégica de la Calidad (GEC) combina principios que conducen a la rentabilidad del negocio, valor al cliente y gestión por procesos

5 Lean Six Sigma, es una metodología efectiva que impulsa una Gestión Eficiente de Negocios por Procesos (BPM) IMPACTO Reducción de costos Mejora de la productividad Aumento de cuota de mercado Lealtad de clientes Reducción de tiempos de ciclo Reducción de defectos Cambio de cultura en la organización Desarrollo de productos y servicios Six Sigma … es un enfoque gerencial y una metodología de trabajo que permite conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios, e implica una comprensión total de las necesidades del cliente, un uso disciplinado del análisis basado en hechos y datos, e incorpora una atención constante a la gestión, mejora e innovación de los procesos de negocio

6 Un caso de la vida real: Registrarse en un Hotel… El uso de promedios nos oculta mucha información sobre los procesos Variabilidad siempre está presente en los procesos. Para obtener resultados diferentes hay que hacer las cosas de manera diferente. El objetivo del proceso (producto o servicio) debe ser satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes

7 Nivel Sigma (σ) DPMO Rendimiento del Proceso ,9 % ,2 % ,3 % ,4 % ,98 % , 9997 % Tabla de Conversión simplificada de sigma DPMO : Defectos por millón de oportunidades o número de errores que se producirían si se repite una actividad un millón de veces Tiene un fundamento estad í stico, base para lograr consistencia en la calidad y mejorar la capacidad de los procesos, reduce variabilidad en la ejecuci ó n. Permite conectar expl í citamente variabilidad y resultados econ ó micos del negocio Concepto maduro, probado por muchas empresas, riesgos modestos asociados a la implantaci ó n ¿Qué es Six Sigma? Enfoque basado en conceptos y prácticas de modelos de excelencia: Total Quality Management, incorporando rigurosidad metodológica y fundamento en procesos DPMO COMO FUNCIÓN DEL Nivel Sigma

8 Algunos ejemplos que representan la magnitud de lo que implica calidad Six Sigma (Forrest W. et al, 2001) 1σ 170 palabras mal deletreadas por cada pagina de un libro 2σ 25 palabras mal deletreadas por cada página de un libro 3σ 1.5 palabras mal deletreadas por cada página de un libro 4σ 1 palabra mal deletreada por cada 30 paginas 5σ 1 palabra mal deletreada en un conjunto de enciclopedias 6σ 1 palabra mal deletreada en todos los libros de una pequeña librería

9 Six Sigma se aplica a las características críticas de calidad (CTQ: Critical to Quality) Las CTQs son aquellas características mesurables que son claves en un producto o proceso, cuyas especificaciones (límites de performance, estándares) han sido establecidos para satisfacer las necesidades de los clientes. … una herramienta que mejora significativamente la satisfacción del cliente y el valor para el accionista, eliminando todo lo que se hace y no agrega valor. (Molteni R. et al, 2005)

10 Metodología Lean Six Sigma aborda cinco etapas clave en la búsqueda del balance Calidad y Rentabilidad Identificar la oportunidad Definir el alcance del proyecto. Identificar todos los involucrados. Desarrollar un plan para gestionar el proyecto Revisión Identificar y priorizar los requisitos del cliente Desarrollar mediciones (ys). Evaluar los sistemas de medición Establecer la capacidad de los procesos. Seleccionar objetivos de mejora Revisión Revisión y CierreRevisión Definir Objetivos de mejora para los Ys. Desarrollar mapas de procesos. Identificar las etapas críticas del procesos. Identificar los Xs potenciales. Analizar datos estadísticos Identificar los Xs críticos Establecer objetivos para los Xs críticos Definir tolerancias para los Xs. Identificar las necesidades de mejora del proceso. Implementar las soluciones. Verificar la mejora. Desarrollar el Plan de Control. Implementar los controles. Verificar la Capacidad del Proceso. Identificar oportunidades adicionales. Documentar. Monitorear desempeño del Proceso. Proceso Inicio Decisión Fin DEFINIRMEDIRANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR

11 11 Lean Sigma proporciona numerosas herramientas para cada etapa del ciclo DMAIC Herramientas de selección de proyectos Mapa de Valor (Value Stream Map) Análisis financiero Project Charter Análisis de Stakeholders Plan de Comunicación Mapa de Procesos de alto nivel (Macroproceso) SIPOC Análisis de valor no añadido (Non- value-added analysis) Voz del Cliente Análisis KANO Casa de la calidad (QFD) Definiciones operacionales Plan de recolección de datos Diagrama de Pareto Histogramas (Box Plot) Estadística descriptiva Sistema de análisis de medidas Diagramas de Control Eficiencia del ciclo del proceso (Process cycle efficiency) Dimensionamient o del Proceso (Process sizing) Capacidad del proceso Cp y Cpk Diagrama Pareto Espina de Pescado Tormenta de ideas Mapa de procesos Herramientas estadísticas básicas Identificación de restricciones (Constraint identification) Time trap analysis Análisis de valor no añadido (Non-value- added analysis) Test de hipótesis Intervalos de confianza FMEA Regresión simple y múltiple ANOVA Teoría de colas (Queue theory) Analytical batch sizing Tormenta de ideas Benchmarking Mantenimiento total productivo (TPM) 5S Balanceo de linea Mejoramiento del flujo de proceso (Process flow improvement) Replenishment pull Planificación de Ventas y Operaciones (Sales & operations planning) Setup reduction Generic pull Kaisen Poka – yoke FMEA Prueba de hipótesis Matriz de selección de soluciones Mapa de proceso to-be Simulación y piloting Diagramas de control Estandarización de procesos operativos Plan de entrenamiento Plan de comunicación Plan de implementación Controles visuales de proceso (Visual process control) Prueba de errores (Mistake proofing) Plan de control de procesos Replicación de proyectos Plan del ciclo Hacer – verificar – actuar Fuente: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George DEFINIRMEDIRANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR

12 Black Belt Equipos de trabajo Six Sigma requiere ajustes en la organización que manejara los proyectos y formación en las técnicas básicas de las herramientas Green BeltYellow BeltBlack Belt

13 Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 1 Lean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos2 Despliegue y factores críticos a gerenciarse3

14 Largos tiempos en Apertura de Cuentas Def. Problema: Largos tiempos para apertura de cuentas, teniéndose aproximadamente como promedio 31,5 mín. desde que el cliente es atendido por el ejecutivo de venta hasta que éste recibe el producto solicitado. Diversidad de recaudos exigidos para el mismo producto por agencias Campos innecesarios en la planilla de registro al cliente. Solicitud duplicada de información en planillas de registro y de legitimación de capitales. Tiempos improductivos del promotor mientras el cliente llena la planilla de registro. Actividades ejecutadas por el promotor no orientadas a negocio Mejoras incorporadas a procesos clave Estandarización de recaudos Consolidación de planilla de registro de cliente y de legitimación de capitales Activación de chequeras en ejecutivo Eliminación de autorización remota (Caso cuenta saldo 0) Revisión y firma de expediente en Backoffice Reubicación de impresoras Campaña de comunicación recaudos requeridos para apertura Estandarización protocolo de mercadeo Pre-apertura de cuenta por internet Problemas

15 Logrando una dualidad clave: Productividad – disminución de tiempos y Satisfacción del cliente Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en 5 Agencias antes y después de la implementación de mejoras 9,13 min 1,31 min (- 85%) 3,36 min 2,54 min (- 24%) 5,81 min 1,44 min (- 75%) 2,99 min 1,61 min (- 46%) Autorización remota Llenado de Planilla AutonomíaEntrega de Chequera Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en actividades específicas Tiempo de apertura de cuenta Tiempo liberado por promotor Tiempo de autorizaciones remotas 30,11 min min/mes 22,24 min. 14 h/mes 0 2,37 σ / ,11 σ / Agencia (3 pilotos) Sigma/ DPMO Valor Agregado 15% 30% 84.xxx 40.xxx DPMO : Defectos Por Millón de Oportunidades xxx 9.xxx 3 pilotos 200 agencias Valor Agregado (VPN 5 años en MMBs) Valor Agregado en Primer Año (MMBs) CASO DE NEGOGIO

16 Elevadas provisiones por incumplimiento de normativas de entes reguladores en la gestión de expedientes de crédito Def. Problema: Altas provisiones en la Cartera de Crédito (5% del total de Cartera) por incumplimiento de normativas de entes reguladores en la conformación y administración de expedientes de clientes. Evidenciándose un 72% de expedientes con debilidades. Muestra Expedientes 72% % Correctos Incorrectos Desconocimiento Normativas del Ente Regulador Ausencia de indicadores de gestión y controles. Archivado de recaudos inadecuado para el manejo del expediente. Utilización del expediente de forma simultanea conlleva a su desmenbramiento. Espacio físico inadecuado para el desempeño de las funciones. Insuficiente cantidad de recursos para custodiar expedientes. Mejoras incorporadas a procesos clave Problemas Taller de conocimientos generales de normativas Módulo de gestión de expedientes Implementación de indicadores y controles gestión de expedientes Conformación de unidad de revisión y custodia de expedientes Formulario de préstamo de expedientes Nuevo esquema de archivado de expediente Digitalización de expedientes Ampliación de espacio físico para la Gerencia de Archivo

17 Disminuyendo provisiones y logrando excelencia en la gestión de expedientes de créditos Antes de Implantación de Mejoras (muestra 52) Después de Implantación de Mejoras (muestra 60) Comportamiento del Nivel de Conocimiento antes y después de Taller Comportamiento Debilidades en Expedientes de Crédito CASO DE NEGOGIO

18 Problema: Corporación multinacional, líder en desarrollo y comercialización de software. En los últimos años la región ha venido deteriorando sus márgenes, en comparación con los de otras regiones del mundo. Clientes y socios de negocio manifiestan abiertamente su disgusto por el servicio recibido, exigiendo más tiempo de dedicación que permita profundizar la relación. Internamente las personas que manejan la relación con el cliente consideran que la sobrecarga de actividades no les permite dedicar el tiempo que desarian Enfoque Aplicación de metodología de mejoramiento Six Sigma en su enfoque DMAIC. Tomó seis meses hasta la etapa de Mejora, actualmente en etapa de Control. Debió dedicarse 2 meses y medio a recolección de data Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnología

19 Acciones y Recomendaciones: Resultados Estructuración y estándarización de actividades y procesos Creación de Unidad Apoyo Definición de Políticas, alineación con iniciativas corporativas Uso de herramienta de Time Management y productividad Uso de tecnologías para administrar demanda de productos y servicios Manejo del cambio Cualitativo: Encuesta de servicio – refleja aumento en niveles de satisfacción de socios y clientes, según criterios evaluados Disminución de costo actividad transferida en 25% 25% Acciones de mejora Pre Post Implantación 46% 70% Incremento tiempo de atención del 24%, eliminando sobrecarga Acciones de mejora Pre Post Implantación t 46% 54% 22% ¿Cómo? Dedicación 122% Meta 100% Transferir Costos Intervenir Costos Tiempos Mantener % 65% 35% Sobre tiempo Servicio Clientes Actividades 60 Foco en actividades críticas en Servicio al cliente, identificando actividades que deben: (a) mantenerse, (b) transferirse, (c) intervenirse para disminuir costos y tiempos Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnología

20 Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 1 Lean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos2 Despliegue y factores críticos a gerenciarse3

21 DESPLIEGUE y como implementar Six Sigma en su organización Identificar los beneficios que puede aportar Six Sigma a la organización Diseñar la estrategia de implementación de la metodología Capacitar a los distintos niveles según su rol Desarrollar proyectos seleccionados, aplicando enfoque Integración y Expansión 12345

22 Factores clave a controlar para el éxito en el despliegue Contar con sponsor y liderazgo Seleccionar procesos estratégicos que sirvan de vitrina Seleccionar equipo correcto Liderazgo, compromiso, trabajo en equipo… Contextualizar metodología a cultura organizacional Comunicar, motivar, incentivar, gerenciar el cambio… Establecer casos de negocio para demostrar impactos Definir criterios para seleccionar procesos alineados a la estrategia Identificar variables críticas de calidad CTQ Priorizar aplicando criterios de factibilidad e impacto Elaborar Project Charter para cada proyecto piloto Obtener datos y construir Caso de Negocio Definir métricas de mejora Seleccionar equipo de trabajo Capacitar al equipo de trabajo en metodología y herramientas *1 Aplicar DMAIC tropícalizado a la organización Trabajar el problema correcto Contar con datos confiables Comunicar resultados e involucrar a toda la organización Incentivar a los equipos de trabajo Gerenciar cambio organizacional Alta directiva comprometida e impulsando iniciativas Líder funcional, selecciona proyecto vitrina y demuestra utilidad del enfoque $ $

23 Soluciones hechas a la medida Acompañamiento al cliente Implantación de las mejores practicas Enfocados en la creación de valor


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