II Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria

Presentación del tema: "II Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria"— Transcripción de la presentación:

1 II Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria
Impulsando organizaciones hacia la eficiencia: Lean Six Sigma y la Productividad Bancaria Expertos Integrales Expertia Octubre 2009 II Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria

2 Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad
1 Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 2 Lean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos 3 Despliegue y factores críticos a gerenciarse Diversos enfoques están disponibles para que las organizaciones sean productivas, Six Sigma es uno de ellos 1.- La gestión de la calidad no es un paradigma de hoy, desde el principio de la Gerencia las organizaciones han estado en la búsqueda de técnicas para impulsar su productividad 2.- Estas técnicas o metodologías están internamente concebidas para mejorar el desempeño de la organización, por lo que ninguna de ellas debe ser descartada 3.- Entonces, ¿Cual enfoque debo utilizar?

3 La Gestión de la Calidad no es un paradigma reciente, … es una aspiración que existe desde principios de siglo pasado, y se incorpora a las organizaciones en distintos enfoques La evolución de los procesos hacia Gerencia de Procesos de Negocio se basa en drivers de negocio, herramientas de negocios, metodologías de desarrollo organizacional, desarrollos tecnológicos claves, herramientas tecnológicas y de medición, controles estándares y relacionados. Recientemente la tecnología ha sido el driver más importante como habilitador de procesos. Durante la era industrial, Frederick Taylor (1911) se enfocó en tareas de manufactura y estudios de tiempo y movimiento, medidos estadísticamente. Los principales drivers de negocio eran eficiencia y reducción de costos. Controles y estándares eran mecánicos. Dado el ambiente de negocios de aquella época, las áreas de negocio estaban intencionalmente en silos. En los 60’s la tecnología se iba convirtiendo en un business driver y aceleró la velocidad de cambio., impulsando los primeros cambios de orientación de procesos. Empresas internacionales (japonesas) se convirtieron en mucho más competitivas, básicamente por sus programas de mejora de calidad y reducción de defectos. Empresas americanas se enfocaron en calidad y superioridad en tecnología, llevando a tecnología como un driver de procesos. Así comenzó la era de proceso, cambiando el paradigma operacional de las empresas americanas. La primera ola de mejora de procesos comenzaba: Reingeniería de Procesos, con el crecimiento de uso de los computadores en los 70s y 80s combinado con la especialización en procedimientos, que ayudaron en avances importantes en software estadísticos y técnicas de recolección de data para ser interpretada. La segunda ola de orientación de proceso cubría los tardíos 80s y tempranos 90s. El crecimiento de ingresos en empresas americanas se apalancaba con la incorporación de prácticas internacionales de procesos. El foco cambió a TQM (Total Quality Management), y luego a estándares ISO. Más de una década de análisis estadístico aumentó la necesidad de manejar data de una manera más aprovechable. La organización cambió de un foco en la misión corporativa a y grupos de tormenta de ideas a equipos multifuncionales, cambiando los “por qués” por los “cómo” se hacen las tareas. La tercera ola comenzó a mitad de los 90’s hasta la actualidad, como negocios proceso-céntricos. La tecnología está cambiando de ser un driver de proceso a ser un hablitador de proceso. La identidad del cliente cambió de mercado a individuos con soluciones customizadas. Manufactura justo-a-tiempo de la primera ola, está cambiando a cadenas de suministro just-in-time en la tercera ola, con la necesidad de entender procesos dentro de distintas empresas. La empresa como sistema ahora es más importante que la revisión de las partes individuales. “Business Management” se empezó a separar de “Systems management”, y se habilitó “Process management” separadamente de otros sistemas. En la actualidad asistimos a un escenario de Gerencia en el cual los procesos requieren de ser gestionados independientemente de un dominio específico de un sistema. Ellos, constituyen el foco y la unidad primaria de iniciativas de automatización e integración de información, necesarios para responder ágilmente a los cambios exigidos por la dinámica del mercado. La Gerencia de procesos de negocio en estas condiciones ha dado origen a una nueva etapa en la Gerencia de procesos denominada Business Process Management (BPM).

4 Gestión estratégica de la Calidad (GEC) combina principios que conducen a la rentabilidad del negocio, valor al cliente y gestión por procesos En este sentido la Gestión Estratégica de la Calidad, combina 7 principios que la impulsan a ofrecer rentabilidad del negocio, valor al cliente y gestión de los procesos del negocio. Foco en generación de valor al accionista y al cliente Gestión del Negocio por Procesos Visión compartida, trabajo en equipo Gestión proactiva, anticipando eventos Enfoque en la excelencia y reducción de fallas Orientación a datos y hechos

5 Mejora de la productividad
Lean Six Sigma, es una metodología efectiva que impulsa una Gestión Eficiente de Negocios por Procesos (BPM) “Six Sigma … es un enfoque gerencial y una metodología de trabajo que permite conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios, e implica una comprensión total de las necesidades del cliente, un uso disciplinado del análisis basado en hechos y datos, e incorpora una atención constante a la gestión, mejora e innovación de los procesos de negocio” IMPACTO Reducción de costos Mejora de la productividad Aumento de cuota de mercado Lealtad de clientes Reducción de tiempos de ciclo Reducción de defectos Cambio de cultura en la organización Desarrollo de productos y servicios Las organizaciones que impulsan una Gestión eficiente del negocio por sus procesos, alinean sus procesos a la estrategia de la organización apoyándose en la Arquitectura Empresarial (la cual comprende la Arquitectura de Procesos y Tecnológica), y gestionan el ciclo de BPM: Alinear, Analizar, Diseñar, Implantar y Monitorear, es en las etapas de analizar, diseñar e implantar donde una metodología como Lean Six Sigma permite a las organizaciones incrementar su eficiencia en sus procesos. Impactando de forma positiva, entregando resultados como …

6 Un caso de la vida real: “Registrarse en un Hotel…”
El uso de promedios nos oculta mucha información sobre los procesos Variabilidad siempre está presente en los procesos. Para obtener resultados diferentes hay que hacer las cosas de manera diferente. El objetivo del proceso (producto o servicio) debe ser satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes Un caso para empezar: “el check in” en el hotel, un tramite simple pero con sus pormenores. No todos los pasajeros esperan el mismo tiempo. A veces uno llega y no hay cola, a veces son varios los pasajeros que llegan juntos. En algunas oportunidades, el personal del “chek in” tarda a penas unos minutos para cumplir con los tramites: a veces ese tramite requiere mas tiempo por demoras en procesar la tarjeta de crédito, por encontrar habitaciones disponibles que se comuniquen entre sí, o porque la habitación supuestamente designada aún no está lista para un nuevo pasajero. Casualmente, el gerente del hotel acaba de asistir a un curso de “servicio al cliente” y decide preocuparse un poco más por la atención que reciben los pasajeros. Así que ha decidido preguntar a su gente cuanto tiempo le lleva a un pasajero estar listo para ir a su habitación a partir del momento en que entra en el lobby. Uno de los responsables del “front desk” empieza a tomar tiempos. Dos semanas después, la respuesta no se hace esperar: -No siempre tardamos lo mismo. A veces caen todos juntos, pero en promedio estamos tardando 7 minutos. -De ahora en adelante usemos ese valor como objetivo. No podemos tardar más que eso; atendamos a los clientes sin que deban esperar más de 7 minutos - dice el gerente. Tres semanas después se siguen tomando tiempos. Al mes una hoja de Excel le llega al gerente con el promedio del mes: 6,15 minutos! Como el curso de “servicio al cliente” incluía mensajes como el de motivar a su gente, el gerente felicita a todos. Él y su gente disfrutan del logro del mes: han atendido a los clientes más rápido que el objetivo. La variación parece inofensiva. Sin embargo es un factor importante para ocultar ineficiencias. Y tiene un importante aliado: el uso de los promedios. Decir que el promedio es de 7 minutos, podría significar que hay clientes que son atendidos en 1 minuto, pero también hay clientes que son atendidos en ¡18 minutos! Supongamos por un momento que 7 minutos es un tiempo adecuado, ¿qué pasa con aquellos que son atendidos en 10, en 15, en 20 minutos? ¿Estarán satisfechos? Seguramente, no; pero para el gerente eso no existe; estará conforme porque el promedio está dentro del objetivo. Cabe preguntarse por qué bajo ciertas circunstancias, a muchos clientes se los atiende más rápido. ¿Será correcta la cantidad de recursos asignados o habrá mas gente de la necesaria en algunos momentos en el “front desk” La variación oculta insatisfacción de clientes. Pero esa variación puede ocultar también, la asignación inadecuada de recursos al proceso. Pero el gerente puede ahora ser más preciso y define límites: -No podemos hacer esperar a los clientes más de 9 minutos- dice. Todo lo que esté dentro de los límites (entre 0 y 9 minutos), estará bien. Todo lo que esté fuera de esos límites, estará mal. Deberíamos reflexionar un poco sobre los resultados que se logren con esos límites, porque en tanto y en cuanto la cantidad y preparación de la gente sea la misma, los procedimientos que deban seguir sean los mismos, y los clientes lleguen en los mismos horarios –los aviones no van a cambiar sus horarios de llegada sólo porque el gerente ha decidido no exceder los 9 minutos-, la variación en los tiempos de atención será exactamente la misma. El gerente debería ahora instrumentar un cambio en el proceso de atención para disminuir, y aún más, eliminar toda posibilidad de exceder los 9 minutos. Pero, cuál debería ser el objetivo a cumplir? No sabemos que opinan los clientes sobre esperar 7 minutos para ser atendido. Si el gerente escuchara al cliente en sus deseos o expectativas y los comparara con los resultados obtenidos por otros hoteles, podría lograr una diferenciación. El objetivo a lograr por el proceso, llámese producto o servicio, debe estar dirigido a satisfacer necesidades y expectativas de los clientes, y para eso habrá de escucharse la voz del cliente.

7 ¿Qué es Six Sigma? Enfoque basado en conceptos y prácticas de modelos de excelencia: Total Quality Management, incorporando rigurosidad metodológica y fundamento en procesos Tiene un fundamento estadístico, base para lograr consistencia en la calidad y mejorar la capacidad de los procesos, reduce variabilidad en la ejecución. Permite conectar explícitamente variabilidad y resultados económicos del negocio Concepto maduro, probado por muchas empresas, riesgos modestos asociados a la implantación Tabla de Conversión simplificada de sigma DPMO COMO FUNCIÓN DEL Nivel Sigma Nivel Sigma (σ) DPMO Rendimiento del Proceso 1 30,9 % 2 69,2 % 3 66.800 93,3 % 4 6.210 99,4 % 5 320 99,98 % 6 3.4 99, 9997 % Entendiendo perfección como el estándar esperado, que refleja una combinación de aspiración de superioridad o paridad vs. la competencia en el contexto de lo que el cliente exige. Lean sigma) El enfoque de Six sigma se basa prácticamente en los mismos conceptos y prácticas que están referenciados en los modelos de excelencia: Calidad Total, Mejora Continua o Total Quality Management. No es un invento o desarrollo efectuado sin considerar otros enfoques. Es la consecuencia de la aplicación de nuevos mecanismos para evitar errores cometidos en otros procesos de mejora. Por eso no lo consideramos una nueva moda, sino una nueva evolución en el enfoque que utilizan las empresas en su permanente búsqueda de la excelencia. (M. Harry) En 1891, el físico y matemático británico William Thomson, más conocido como Lord Kelvin, escribió: “Cuando hablamos de algo que podemos medir y expresar en números, sabemos algo al respecto; pero cuando no podemos medirlo, ni expresarlo en números, nuestro conocimiento es pobre e insatisfactorio”. Cien años más tarde, un grupo de ingenieros se propuso medir un atributo difícil de cuantificar: la calidad. A diferencia de la inspiración académica que guió a Lord Kelvin, el desarrollo de Six sigma estuvo ligado al afán por mejorar la rentabilidad. Uno de los artífices de esta estrategia, Mikel Harry, lo explica así: “llegamos a la conclusión de que necesitábamos calidad sigma Six en nuestros productos para lograr una tasa de defectos que respondiera a las expectativas de los clientes y, a la vez, nos permitiera bajar los costes. (El modelo Ideal, Jack Welch y GE) Six Sigma es un conjunto de prácticas originalmente desarrollada por Motorola, Bill Smith en 1986, para mejorar sistemáticamente los procesos mediante la eliminación de los defectos. Un defecto se define como una no conformidad de un producto o servicio respecto a sus especificaciones. En 1985, Bill demostró que si un producto presentaba defectos durante el proceso de producción, era muy probable que otros fallos pasaran inadvertidos y fueran descubiertos por el consumidor durante las primeras etapas de uso. En cambio, si el producto se fabricaba sin errores, casi nunca fallaba en esas etapas. En esencia, la calidad está relacionada con los defectos: a mayor cantidad de defectos, menor calidad. Cada vez que se desliza un error la empresa gasta tiempo y dinero en corregirlo. De modo que al diseñar y fabricar productos casi sin defectos, o al prevenir la posibilidad de errores se generan ahorros. Cada mejora en la calidad debería repercutir en una reducción de los costes operativos, como resultado de la disminución de los gastos generales, en mano de obra y materiales. (lean) Hay actividades que cumplimos solo porque hemos hecho algo mal antes, y hay actividades que son necesarias pero que conllevan a ineficiencias. Ambas son parte de los objetivos de un proceso Six sigma. Posteriormente Jack Welch fue el líder de la aplicación sistemática de six sigma en general Electric. Contrató a Mikel Harry, un ex-directivo de Motorola que dirigía la Six Sigma Academy en Arizona, como apoyo para transmitir su pasión por el programa en la organización. Al principio casi nadie entendió las fórmulas estadísticas que acompañaron las primeras exposiciones, sin embargo, la gente salía convencida de las posibilidades del programa, sobre todo por el hecho de que la idea central era la oportunidad de “darle la vuelta” a una empresa volcada hacia dentro, y orientarla hacia fuera; es decir, hacia el cliente. La iniciativa de Jack implicaba colocar a los mejores hombres, en cada una de las áreas, al frente del proyecto, aunque para ello hubiera que separarlos durante dos años de sus tareas habituales para entrenarlos como “cinturones negros”. La formación se iniciaba con cuatro meses de clases teóricas y aplicación de las herramientas. Se los instruía para que no se apartaran de las metas del negocio y tuvieran siempre presente la necesidad de generar resultados. Por debajo de esta fuerza de élite (candidatos a cinturón negro), miles de trabajadores de GE recibieron un entrenamiento de 10 días como “cinturones verdes”, con el cometido de aplicar lo aprendido en sus propios puestos de trabajo, para mejorar el rendimiento diario. También insistió en que para un puesto de dirección, no había que considerar a nadie que no tuviera, como mínimo, un entrenamiento de “cinturón verde” De acuerdo a Piet van Abeelen (Vicepresidente de Six Sigma en GE en 1998), Six Sigma tiene que ver con el “span” (lapso o período) de variación entre la fecha exacta en el cual el cliente quiere contar con el producto, y la antelación o retraso con la que la empresa lo entrega. Si se lleva este span a cero, significa lograr que los clientes siempre reciben los productos en la fecha indicada por ellos. Les llevó 3 años minimizar la variación, y que esa meta se convirtiera en el grito de guerra de todos los niveles de GE. El concepto de “span los ayudó también a concentrarse en lo que estaban midiendo. Hasta entonces, solían utilizar como referencia la fecha prometida por el vendedor, y negociada con ambas partes, el cliente y la fabrica, pero no tenían realmente en cuenta lo que los clientes querían, y cuando lo querían. Después avanzaron un paso más y empezaron a medir el “span” que existía entre la fecha solicitada por el cliente y los primeros ingresos que éste percibía con el producto. DPMO: Defectos por millón de oportunidades o número de errores que se producirían si se repite una actividad un millón de veces

8 1σ → 170 palabras mal deletreadas por cada pagina de un libro
Algunos ejemplos que representan la magnitud de lo que implica “calidad Six Sigma” 1σ → 170 palabras mal deletreadas por cada pagina de un libro 2σ → 25 palabras mal deletreadas por cada página de un libro 3σ → 1.5 palabras mal deletreadas por cada página de un libro 4σ → 1 palabra mal deletreada por cada 30 paginas 5σ → 1 palabra mal deletreada en un conjunto de enciclopedias 6σ → 1 palabra mal deletreada en todos los libros de una pequeña librería (El modelo Ideal, Jack Welch y GE) Si una alfombra de 140 metros cuadrados fuera limpiada con calidad sigma tres, la superficie que permanecería sucia, finalizado el trabajo, sería equivalente al área que ocupa una silla reclinable. Si se limpiara con calidad sigma Six, la superficie sucia sería del tamaño de la cabeza de un alfiler. Imperceptible. Cada sigma genera una reducción exponencial de los defectos; por lo tanto, a medida que aumenta el sigma, también aumenta la confianza. (Forrest W. et al, 2001)

9 Six Sigma se aplica a las características críticas de calidad (CTQ: Critical to Quality)
Las CTQs son aquellas características mesurables que son claves en un producto o proceso, cuyas especificaciones (límites de performance, estándares) han sido establecidos para satisfacer las necesidades de los clientes. (tesis) According to M. Harry (Harry M. et al, 2000), it’s important to understand that Six Sigma is a performance target that applies to a single critical-to-quality characteristic (CTQ), not to the total product (Harry M. et al, 2000): “When an automobile is described as “six sigma”, this does not mean that only 3.4 automobiles out of a million will be defective. Six Sigma means that within a single automobile, the average opportunity for a defect of a critical-to-quality characteristic is only 3.4 defects per million opportunities. The more complex a product is the greater the likelihood a defect will exist somewhere with the product.” As a result, instead of having Six Sigma product, Six Sigma is an average opportunity for nonconformance within a product. (isixsigma) Critical To Quality - CTQ CTQs (Critical to Quality) are the key measurable characteristics of a product or process whose performance standards or specification limits must be met in order to satisfy the customer. They align improvement or design efforts with customer requirements. CTQs represent the product or service characteristics that are defined by the customer (internal or external). They may include the upper and lower specification limits or any other factors related to the product or service. A CTQ usually must be interpreted from a qualitative customer statement to an actionable, quantitative business specification. To put it in layman's terms, CTQs are what the customer expects of a product... the spoken needs of the customer. The customer may often express this in plain E “… una herramienta que mejora significativamente la satisfacción del cliente y el valor para el accionista, eliminando todo lo que se hace y no agrega valor.” (Molteni R. et al, 2005)

10 Metodología Lean Six Sigma aborda cinco etapas clave en la búsqueda del balance Calidad y Rentabilidad DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR Identificar la oportunidad Identificar y priorizar los requisitos del cliente Definir Objetivos de mejora para los Y’s. Desarrollar mapas de procesos. Identificar los X’s críticos Desarrollar el Plan de Control. Implementar los controles. Verificar la Capacidad del Proceso. Proceso Inicio Decisión Fin Definir el alcance del proyecto. Identificar todos los involucrados. Establecer objetivos para los X’s críticos Desarrollar mediciones (y’s). Evaluar los sistemas de medición Establecer la capacidad de los procesos. Identificar las etapas críticas del procesos. Identificar los X’s potenciales. Analizar datos estadísticos Identificar oportunidades adicionales. Documentar. Monitorear desempeño del Proceso. Desarrollar un plan para gestionar el proyecto Definir tolerancias para los X’s. Identificar las necesidades de mejora del proceso. Implementar las soluciones. Verificar la mejora. Seleccionar objetivos de mejora Revisión Revisión Revisión Revisión Revisión y Cierre

11 Fuente: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George. 2003
Lean Sigma proporciona numerosas herramientas para cada etapa del ciclo DMAIC DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR Herramientas de selección de proyectos Mapa de Valor (Value Stream Map) Análisis financiero Project Charter Análisis de Stakeholders Plan de Comunicación Mapa de Procesos de alto nivel (Macroproceso) SIPOC Análisis de valor no añadido (Non-value-added analysis) Voz del Cliente Análisis KANO Casa de la calidad (QFD) Definiciones operacionales Plan de recolección de datos Diagrama de Pareto Histogramas (Box Plot) Estadística descriptiva Sistema de análisis de medidas Diagramas de Control Eficiencia del ciclo del proceso (Process cycle efficiency) Dimensionamiento del Proceso (Process sizing) Capacidad del proceso Cp y Cpk Diagrama Pareto Espina de Pescado Tormenta de ideas Mapa de procesos Herramientas estadísticas básicas Identificación de restricciones (Constraint identification) Time trap analysis Test de hipótesis Intervalos de confianza FMEA Regresión simple y múltiple ANOVA Teoría de colas (Queue theory) Analytical batch sizing Benchmarking Mantenimiento total productivo (TPM) 5S Balanceo de linea Mejoramiento del flujo de proceso (Process flow improvement) Replenishment pull Planificación de Ventas y Operaciones (Sales & operations planning) Setup reduction Generic pull Kaisen Poka – yoke Prueba de hipótesis Matriz de selección de soluciones Mapa de proceso to-be Simulación y piloting Diagramas de control Estandarización de procesos operativos Plan de entrenamiento Plan de comunicación Plan de implementación Controles visuales de proceso (Visual process control) Prueba de errores (Mistake proofing) Plan de control de procesos Replicación de proyectos Plan del ciclo Hacer – verificar – actuar KAIZEN KANO 5S TPM Balanceo de línea Fuente: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George. 2003 11 11

12 Six Sigma requiere ajustes en la organización que manejara los proyectos y formación en las técnicas básicas de las herramientas (Lean) BLACK BELT: El rol central y, por ende, el más conocido y renombrado dentro de la estructura Six sigma. Tiene una particularidad: es el único cuya dedicación es de tiempo completo – salvo el de Master Black Belt. La dedicación de una persona como Black Belt debe ser vista como una inversión. ¿Por qué será que la gerencia no tiene problemas en asignar a alguien tareas de reprocesar productos y servicios, o a tareas de muy bajo valor agregado, y cuando se les habla de proyectos de mejora, duda? La ausencia de alguien dedicado por completo al proyecto hace que el día a día vaya ganando espacios. El Black Belt requiere un perfil muy particular. Algunas de sus habilidades son: 1.- Relacionarse para liderar, formal e informalmente un equipo de trabajo sin perder el foco en los objetivos. Una buena copmunicación con otros, la habilidad para moderar la discusión y decisión del grupo, poder de negociación y saber escuchar son fundamentales. 2.- Capacidad de Análisis. Poder seguir rigurosamente pasos racionales para encarar, analizar y resolver problemas o situaciones es importante para cumplir con su rol. Seguir metodologías en forma ordenada organizada y sistemática. 3.- Habilidad para integrar lo que otros ven disociado. También se requiere que tenga actitud positiva con respecto a la empresa y las tareas, debe interesarse en tener una visión global del negocio con un fuerte copromiso con los objetivos de la empresa. GREEN BELT: Con una signación de tiempo parcial al Enfoque Six Sigma, el Green Belt es quien coordina los equipos de proyecto, sus reuniones y la asignación de cada miembro del equipo. Es alguien que está involucrado directamente en el proceso abordado por el proyecto. Como responsabilidad central, coordina al equipo a lo largo del desarrollo del proyecto. En este sentido, busca recuros, elige o analiza con el Black Belt las técnicas más adecuadas para los objetivos de cada reunión, coordina las tareas de cada uno de los miembros del equipo y asegura los registros de cada una de ellas. EQUIPOS DE TRABAJO: El número de miembros varía en cada proyecto, y aún puede variar a lo largo de un mismo proyecto. También es posible contar con especialistas, integrantes de la empresa o exterbnos que, con algún conocimiento o experiencia en particular puedan ser llamados a colaborar con el equipo en alguna reunión o en alguna etapa. Las empresas con mayor madurez en six sigma, conforman equipos de trabajo con personal de sus proveedores: “no piden a sus proveedores que implementen six sigma, trabajan con ellos con sentido de proceso”. (WIKIPEDIA) One of the key innovations of Six Sigma is the professionalizing of quality management functions. Prior to Six Sigma, Quality Management in practice was largely relegated to the production floor and to statisticians in a separate quality department. Six Sigma borrows martial arts ranking terminology to define a hierarchy (and career path) that cuts across all business functions and a promotion path straight into the executive suite. Six Sigma identifies several key roles for its successful implementation.[9] Executive Leadership includes CEO and other key top management team members. They are responsible for setting up a vision for Six Sigma implementation. They also empower the other role holders with the freedom and resources to explore new ideas for breakthrough improvements. Champions are responsible for the Six Sigma implementation across the organization in an integrated manner. The Executive Leadership draws them from the upper management. Champions also act as mentors to Black Belts. At GE this level of certification is now called "Quality Leader". Master Black Belts, identified by champions, act as in-house expert coaches for the organization on Six Sigma. They devote 100% of their time to Six Sigma. They assist champions and guide Black Belts and Green Belts. Apart from the usual rigor of statistics, their time is spent on ensuring integrated deployment of Six Sigma across various functions and departments. Experts This level of skill is used primarily within Aerospace and Defense Business Sectors. Experts work across company boundaries, improving services, processes, and products for their suppliers, their entire campuses, and for their customers. Raytheon Incorporated was one of the first companies to introduce Experts to their organizations. At Raytheon, Experts work not only across multiple sites, but across business divisions, incorporating lessons learned throughout the company.[citation needed] Black Belts operate under Master Black Belts to apply Six Sigma methodology to specific projects. They devote 100% of their time to Six Sigma. They primarily focus on Six Sigma project execution, whereas Champions and Master Black Belts focus on identifying projects/functions for Six Sigma. Green Belts are the employees who take up Six Sigma implementation along with their other job responsibilities. They operate under the guidance of Black Belts and support them in achieving the overall results. Yellow Belts are employees who have been trained in Six Sigma techniques as part of a corporate-wide initiative, but have not completed a Six Sigma project and are not expected to actively engage in quality improvement activities[10]. In many recent programs, Green Belts and Black Belts are empowered to initiate, expand, and lead projects in their area of responsibility. The roles as defined above, therefore, conform to the older Mikel Harry/Richard Schroeder model, which is not universally accepted. Aunque la rigurosidad y seriedad del equipo permanezcan a lo largo del proyecto, difícilmente puedan lograrse resultados significativos si no se trabaja en el ámbito cultural. Para que su aplicación sea exitosa, Six Sigma requiere, usualmente, cambios en la cultura y funcionamiento de la organización. Pensemos en lo que suele pasar. El gerente general sugiere implementar Six Sigma, ninguno de sus gerentes dice nada. Algunos callaránpara “noquemar otra idea mas”, otros pensarán “¡aquí viene otra vez con otro invento!” y sabrán que es cuestión de esperar a que la idea se caiga sola; algunos otros – los menos- encontrarán motivos suficientes para respaldar la idea. El proyecto se pone en marcha, los black belt, los green belt y los miembros de los equipos son entrenados. El equipo comienza su trabajo y aparecen los problemas. “No me puedes sacr a fulano tanto tiempo”, dice uno de los gerentes al green belt. “En mi área no se metan que me encargo yo”, dice otro. Todo parece funcionar hasta que llega el momento de identificar rendimientos, causas y efectos. Así que ahora, las resistencias culturales conbran forma y vida. Los miembros de General Electric expresan: “Six Sigma es parte del ADN de GE”. Ver en qué se basa el six sigma pag 54-60 Los proyectos son establecidos por los ejecutivos, no son elegidos por los equipos libremente, y se disparan en función de las necesidades de la organización. Las pautas que utilizan para seleccionarlos son establecidas inicialmente durante la generación de estrategia, y deben corresponderse con los objetivos estrategicos de la organización. Eso asegura que los temas a los cuales el personal dedique tiempo, esfuerzo y otros recursos estén alineados con los que preocupan a la gerencia. Los Black Belt, con dedicación de tiempo completo, tienen la responsabilidad de velar por la aplicación de las metodologías y técnicas. Los Champion tienen que asegurar la aplicación rigurosa de responsabilidades y monitorear los resultados. El trabajo previo de los equipos para clarificar los objetivos de los proyectos y los potenciales beneficios facilita ese seguimiento. Equipos de trabajo Black Belt Green Belt Yellow Belt

13 Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad
1 Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 2 Lean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos 3 Despliegue y factores críticos a gerenciarse Diversos enfoques están disponibles para que las organizaciones sean productivas, Six Sigma es uno de ellos 1.- La gestión de la calidad no es un paradigma de hoy, desde el principio de la Gerencia las organizaciones han estado en la búsqueda de técnicas para impulsar su productividad 2.- Estas técnicas o metodologías están internamente concebidas para mejorar el desempeño de la organización, por lo que ninguna de ellas debe ser descartada 3.- Entonces, ¿Cual enfoque debo utilizar?

14 Largos tiempos en Apertura de Cuentas
Def. Problema: Largos tiempos para apertura de cuentas, teniéndose aproximadamente como promedio 31,5 mín. desde que el cliente es atendido por el ejecutivo de venta hasta que éste recibe el producto solicitado. Problemas Mejoras incorporadas a procesos clave Estandarización de recaudos Consolidación de planilla de registro de cliente y de legitimación de capitales Activación de chequeras en ejecutivo Eliminación de autorización remota (Caso cuenta saldo 0) Revisión y firma de expediente en Backoffice Reubicación de impresoras Campaña de comunicación recaudos requeridos para apertura Estandarización protocolo de mercadeo Pre-apertura de cuenta por internet Diversidad de recaudos exigidos para el mismo producto por agencias Campos innecesarios en la planilla de registro al cliente. Solicitud duplicada de información en planillas de registro y de legitimación de capitales. Tiempos improductivos del promotor mientras el cliente llena la planilla de registro. Actividades ejecutadas por el promotor no orientadas a negocio

15 Agregado en Primer Año (MMBs) Valor Agregado (VPN 5 años en MMBs)
Logrando una dualidad clave: Productividad – disminución de tiempos y Satisfacción del cliente Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en 5 Agencias antes y después de la implementación de mejoras Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en actividades específicas 9,13 min 1,31 min (- 85%) 3,36 min 2,54 min (- 24%) 5,81 min 1,44 min (- 75%) 2,99 min 1,61 min (- 46%) Autorización remota Llenado de Planilla Autonomía Entrega de Chequera CASO DE NEGOGIO Agencia (3 pilotos) Sigma/ DPMO Valor Agregado 2,37 σ / -87 4,11 σ / 4.556 12 Valor Agregado en Primer Año (MMBs) Valor Agregado (VPN 5 años en MMBs) Tiempo de apertura de cuenta Tiempo liberado por promotor Tiempo de autorizaciones remotas 30,11 min. 40 min/mes 22,24 min. 14 h/mes 3 pilotos 299 99 802 1.693 19.xxx 9.xxx 40.xxx 84.xxx DPMO: Defectos Por Millón de Oportunidades. 15% 30% 200 agencias

16 Mejoras incorporadas a procesos clave
Elevadas provisiones por incumplimiento de normativas de entes reguladores en la gestión de expedientes de crédito Def. Problema: Altas provisiones en la Cartera de Crédito (5% del total de Cartera) por incumplimiento de normativas de entes reguladores en la conformación y administración de expedientes de clientes. Evidenciándose un 72% de expedientes con debilidades. Muestra Expedientes 529 Correctos 28% Incorrectos 72% Problemas Mejoras incorporadas a procesos clave Desconocimiento Normativas del Ente Regulador Ausencia de indicadores de gestión y controles. Archivado de recaudos inadecuado para el manejo del expediente. Utilización del expediente de forma simultanea conlleva a su desmenbramiento. Espacio físico inadecuado para el desempeño de las funciones. Insuficiente cantidad de recursos para custodiar expedientes. Taller de conocimientos generales de normativas Módulo de gestión de expedientes Implementación de indicadores y controles gestión de expedientes Conformación de unidad de revisión y custodia de expedientes Formulario de préstamo de expedientes Nuevo esquema de archivado de expediente Digitalización de expedientes Ampliación de espacio físico para la Gerencia de Archivo

17 Disminuyendo provisiones y logrando excelencia en la gestión de expedientes de créditos
Comportamiento del Nivel de Conocimiento antes y después de Taller Comportamiento Debilidades en Expedientes de Crédito Antes de Implantación de Mejoras (muestra 52) Después de Implantación de Mejoras (muestra 60) CASO DE NEGOGIO

18 Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnología
Problema: Corporación multinacional, líder en desarrollo y comercialización de software. En los últimos años la región ha venido deteriorando sus márgenes, en comparación con los de otras regiones del mundo. Clientes y socios de negocio manifiestan abiertamente su disgusto por el servicio recibido, exigiendo más tiempo de dedicación que permita “profundizar la relación”. Internamente las personas que manejan la relación con el cliente consideran que la sobrecarga de actividades no les permite dedicar el tiempo que desarian Enfoque Aplicación de metodología de mejoramiento Six Sigma en su enfoque DMAIC. Tomó seis meses hasta la etapa de Mejora, actualmente en etapa de Control. Debió dedicarse 2 meses y medio a recolección de data

19 Incremento tiempo de atención del 24%, eliminando sobrecarga
Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnología Acciones y Recomendaciones: Foco en actividades críticas en Servicio al cliente, identificando actividades que deben: (a) mantenerse, (b) transferirse, (c) intervenirse para disminuir costos y tiempos 46% 54% 22% ¿Cómo? Dedicación 122% Meta 100% Transferir ↓ Costos Intervenir ↓ Tiempos Mantener 19 28 13 0% 65% 35% Sobre tiempo Servicio Clientes Actividades60 Estructuración y estándarización de actividades y procesos Creación de Unidad Apoyo Definición de Políticas, alineación con iniciativas corporativas Uso de herramienta de Time Management y productividad Uso de tecnologías para administrar demanda de productos y servicios Manejo del cambio Resultados Cualitativo: Encuesta de servicio – refleja aumento en niveles de satisfacción de socios y clientes, según criterios evaluados 46% 70% Incremento tiempo de atención del 24%, eliminando sobrecarga Acciones de mejora Pre Post Implantación t Disminución de costo actividad transferida en 25% Acciones de mejora 25% Pre Post Implantación

20 Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad
1 Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 2 Lean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos 3 Despliegue y factores críticos a gerenciarse Diversos enfoques están disponibles para que las organizaciones sean productivas, Six Sigma es uno de ellos 1.- La gestión de la calidad no es un paradigma de hoy, desde el principio de la Gerencia las organizaciones han estado en la búsqueda de técnicas para impulsar su productividad 2.- Estas técnicas o metodologías están internamente concebidas para mejorar el desempeño de la organización, por lo que ninguna de ellas debe ser descartada 3.- Entonces, ¿Cual enfoque debo utilizar?

21 DESPLIEGUE y como implementar Six Sigma en su organización
1 2 3 4 5 Identificar los beneficios que puede aportar Six Sigma a la organización Diseñar la estrategia de implementación de la metodología Desarrollar proyectos seleccionados, aplicando enfoque Capacitar a los distintos niveles según su rol Integración y Expansión (Lean) 1.1.- DETERMINACIÓN DEL PROPÓSITO: Por lejos, el mayor requerimiento para la dirección es determinar con toda claridad por qué deciden instalar la cultura Six Sigma en la empresa. No son válidas las definiciones tales como “por los resultados que les dio a GE”, ni tampoco porque “tarde o temprano nos lo van a pedir los clientes” o porque “todo el mundo está enloquecido con Six Sigma”. La dirección debe establecer el por qué para ellos, qué resultados esperarán ellos de Six Sigma. 1.2.- ENTRENAR A LOS EJECUTIVOS: La mayoría de las empresas involucran en el entrenamiento icluso a su primera línea gerencial, no sólo a la directiva. La verdadera comprensión de lo que Six Sigma significaría para esa empresa en particular, es fundamental para poder decidir su implementación.. Algunas de las cuestiones que hay que debatir y analizar son: ¿Para qué querríamos hacer Six Sigma? ¿Qué tipos de beneficios nos daría a nosotros? ¿ Y cua´les queremos? ¿Qué inconvenientes encontraron otros y qué nos posdría pasar a nosotros? ¿Exactamente qué tipo de recursos vamos a tener que asignar? ¿En cuánto tiempo veríamos los resultados? ¿Cuál es el cronograma tentativo inicial? ¿Qué podríamos cambiar de aquí a dos años? El final de este paso es la decisión de continuar o no 1.3.- CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE LIDERAZGO EJECUTIVO. Ver funciones del Executive Leadership p.93. Lean 1.4.- IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS POTENCIALES: U proyecto mal elegido puede llevar, por ejemplo, a resultados sin impacto en los indicadores de negocio o a que el equipo se pierda ante la inmensidad del mismo. La cuestión, no está exactamente en cómo definirlo, sino en que los ejecutivos tengan claro el posicionamiento competitivo de la empresa. Si el alcance del proyecto es muy grande, o si es muy acotado, si está bien definido o no, son cuestiones sobre las cuales se puede trabajar. En resumidas cuentas, la mejor fuente para pensar en el tipo de proyecto a encarar es la lista de objetivos estratégicos y operativos. Otras sugerencias: Identificar el mapa de proyectos y clientes clave: El primer paso es “identificar los procesos de negocio”. Son aquellos que generan el valor para los clientes externos; mientras todos contribuyen con valor, algunos tienen un rol primario. Es necesario que algunos conceptos, como ver cada tarea como parte de un proceso, visualizar “la cadena de valor”, e incluir los procesos Principales y de Apoyo sean considerados. El segundo paso es “definir el output del proceso y los clientes clave”, que consiste en la descripción de las salidas más importantes del proceso, aquellas relevantes, tanto para clientes externos como internos. Una vez determinados –procesos, outputs y clientes-, conviene registrarlos en un mapa de procesos en el que quedarán reflejados los proveedores, las entradas del proceso, las actividades más importantes –principales y de apoyo-, las salidas del proceso y los clientes más importantes. Definir claramente los requerimientos críticos: Hay que considerar el posicionamiento deseado por la empresa. Es un profundo análisis de aquellas necesidades y expectativas de los clientes que “hacen la diferencia”. Se requiere: -Recolectar datos de los clientes; -Analizar información de los sistemas de quejas y reclamos; -Analizar información de encuestas de satisfacción; -Consultar al personal; -Analizar el comportamiento y planes de la competencia; - Entender las necesidades y transformarlas en requerimientos. Esta información se puede obtener con técnicas como encuestas, focus groups, entrevistas, investigación de mercado y data-warehousing & mining son usadas. Con la información hay que desarrollar luego los estándares y requerimientos a partir de la información de los clientes. Los requerimientos deben cubrir tanto los referidos al producto o al servicio en sí mismo, como otros; la atención y el trato al cliente. Y por supuesto, no olvidemos el precio. Las siguientes son algunas pautas para definir un requerimiento: - Estar relacionado con una salida específica o momento de verdad; - Debe describir claramente un único criterio; - Debe estar expresado usando factores observables y mesurables; - Debe establecer un valor “aceptable” o “no aceptable”; - Debe ser preciso y conciso; - Debe estar validado con la Voz del Cliente. El siguiente paso es analizar y priorizar los requerimientos. Medir el nivel de desempeño actual: Tener un nivel “base” del desempeño para identificar después las brechas a cerrar. Generalmente esta información ya se encuentra en las bases de datos de las empresas, pero si requiriere de medición, es recomendable revisar la literatura existente para la etapa de “medir”, tales como: -Medir, teniendo en cuenta un muy claro sentido del propósito: ¿Para qué medimos esto?, ¿qué queremos saber?; - Utilizar mediciones continuas, que permitan una más profunda interpretación; - Definir un proceso para medir. Seleccionar qué medir, definir operacionalmente, identificar las fuentes de datos, preparar el plan de recolección de datos e implementar y refinar la medición; - Capacitar para medir, describir claramente quien debe medir qué, por cuánto tiempo y cuándo. Encontrar las brechas: Son las diferencias que querrían eliminarse. Identificar los potenciales proyectos: Finalmente, la relación entre las brechas encontradas y la importancia de cada requerimiento dará lugar a la aparición de los potenciales proyectos. Aquellas que consideren eliminar las brechas existentes entre el desempeño actual de la organización y los niveles deseados para los requerimientos críticos de los grupos de interés. Las características que deben tener estos proyectos son: - No deberían ser temas enormes y complejos, sino significativos y “manejables”; - Seleccionar áreas de proyectos que presenten oportunidades de mejorar ambos aspectos: el interno y el externo; - Deben tener relevancia para los resultados del negocio. Para diseñar la estrategia de y liderar Six Sigma se sugieren las siguientes 4 actividades: 2.1.- Confirmar la decisión de desarrollar Six Sigma 2.2.- Definir la estrategia y plan de despliegue 2.3.- Definir e instalar la estructura 2.4.- Definir pautas para seleccionar proyectos 2.1.- Confirmar la decisión de desarrollar Six Sigma: Después de haber establecido el propósito, ¿confirman los ejecutivos seguir adelante con Six Sigma?, ¿acuerdan asignar la estructura y los recursos que serásn necesarios?, ¿están dispuestos a respaldar por qué debe la empresa implementar Six Sigma? Para ello deben tenerse claros los siguientes puntos: ¿Qué nos preocupa? (pensando en el proceso de planteamiento estratégico, en el FODA, en el análisis de escenarios, entonos los indicadores, entre otros) ¿Qué querríamos lograr? ¿Cómo ayudaría un proceso Six Sigma? ¿Cuál es, entonces la intención con Six Sigma? Esta es una tarea de los ejecutivos, de la alta gerencia. Permite ganar un mayor conocimiento y visualizar mejor lo que ellos mismos van a tener que hacer. La principal fuente de datos para el diseño de la estrategia es el análisis de las resistencias al cambio, así como los componentes de la cultura que favorecerán la instalación de la cultura Six Sigma. EL ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO: La primera consideración antes de abordar la resistencia al cambio es que “no puede pensarse en entusiasmar a todos”. “En toda empresa hay dos personas que se suman a los cambios que uno propone inmediatamente. Quieren más que uno mismo. A veces, incluso, hay que pararlos. Se ponen a trabajar proactivamente”. “En toda empresa, hay dos a quienes uno quiere echar. Nada se puede, todo es un problema, cambiar no vale la pena. Siempre encuentran la parte negativa, nada está bien”. “Y en toda empresa hay Six que miran qué pasan con los dos de un lado y del otro. Y en función de cómo reacciona la gerencia con esos dos grupos, cómo se los considera, cómo se los compensa, estos Six actúan acercándose al grupo que más seguro los hace sentir”. La segunda consideración son los “statucuistas” y “los convencidos”. La opinión de ambos es clave. Para diseñar la estrategia hay que considerar tres pasos: La cultura actual La cultura que desea tenerse Pasos necesarios para lograr el cambio Al analizar la cultura actual hay que considerar los siguientes aspectos: La distancia entre la cultura real y la cultura percibida, la “cultura declamada” versus “la cultura en uso”, el sentido de pertenencia, los orgullos y las vergüenzas, la visión sistémica de quienes dirigen. Lo que la gente cree y lo que percibe como valores, lo que percibe como principal problema de la organización, los mitos y los personajes. La actitud frente a los procesos, qué espacio tiene la eficiencia (el grado de utilización de recursos; relación entre los resultados y los recursos utilizados) y cuál al eficacia (el grado de cumplimiento de los requerimientos y necesidades del cliente; la relación entre los resultados y el cumplimiento de los requerimientos del cliente). El lugar del cliente, lo que el personal piensa de lo que los clientes piensan. La relación jefe-empleado y la relación entre las áreas. El aprendizaje, “el lugar del error”, el aprendizaje mirando a otros y la visión de la evolución de los últimos cuatro años. El estilo de liderazgo, quién y cómo toma las decisiones, la consistencia de las decisiones, la orientación al trabajo en equipo y el grado de uso de los datos. Para determinar qué cultura desea tenerse, hay que considerar el análisis FODA (El Análisis DAFO o Análisis FODA (en inglés SWOT - Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.), el proceso de planteamiento estratégico, las intenciones de los ejecutivos o del dueño y los ”deseos” del personal, los cuales deberían proveer suficientes elementos para visionar las características de la cultura deseada. Luego, la estrategia misma es la que ayuda a determinar los pasos que deben seguirse para lograr el cambio. En este sentido, se sugiere un análisis conocido como Campo de Fuerzas de Kart Lewin, el cual permite identificar las fuerzas vigorizantes del cambio, aquellos comportamientos, hábitos, prácticas, paradigmas y políticas que van a favorecer, a alentar el cambio; también permite identificar las fuerzas restringentes del cambio. Aquellos comportamientos, hábitos, prácticas, paradigmas y políticas que van a demorar, a entorpecer, a evitar el cambio. Sugerencias para vencer la resistencia al cambio: Escuche a todos los que parecen resistir al cambio. Instale sentido de urgencia: use el racional de por qué debe la empresa embarcarse en Six Sigma, pero piénselo desde el lugar de los otros. Forme una masa crítica: una red de personas que se adhieran sinceramente al cambio y comparta con ellos la responsabilidad de difundir la necesidad. Comunique la visión: esa imagen del futuro a la cual se quiere llegar a través de la implementación del Six Sigma. Derribar barreras e inhibidores Buscar rápidos triunfos Consolidar las mejoras y realimentar el cambio Darle continuidad a la política. A continuación se detallan algunos aspectos a considerar para la elaboración de la estrategia (no todos ellos son obligatorios): Las actividades y lineamientos para los proyectos deben quedar definidos. La estrategia tiene que ser flexible, al punto que deberá ser revisada y realimentada después de los primeros proyectos y cuando se integre y replique. La estimación y determinación de los tiempos a cumplir por todo el proceso Six Sigma: tiempos necesarios para tomar la decisión, para instalar la estructura y prepararla para trabajar, los requeridos para desarrollar un proyecto adecuadamente, para instalar los cambios en el proceso, para verificar los resultados… Un buen cronograma siguiendo el modelo de Gantt, por ejemplo, servirá de base para el resto de las tareas de despliegue y de estrategia. La inversión para la implementación del proceso Six Sigma: debe considerarse la inversión en capacitación, tiempos dedicados por los Ejecutivos para la planificación y los de Champion, Black Belt, Green Belt y miembros de equipo para el desarrollo de proyectos; los costos para la implementación de nuevas soluciones de los equipos de proyecto (cuya variación es muy alta); entre otros… Los objetivos iniciales u orientación inicial del enfoque Six Sigma puede tener dos enfoques: Basado en la urgencia y Magnitud del esfuerzo: “cuando uno empieza con Six Sigma, lo mejor es tratar de sacar provecho de las manzanas que están mas cerca del suelo, al alcance de las manos. Es lo más fácil, lo más simple, no requiere elementos y es más rápido. Después conviene seguir con las manzanas que están a media altura. A medida que se gana en experiencia en el uso de las técnicas y se terminan esas ganancias rápidas, hay que empezar a usar ciertos elementos, como escaleras, para sacar las manzanas que ya no están al alcance de las manos. Pero éstas serán más ricas.” Basado en la evaluación de fortalezas y debilidades de las “competencias centrales”: el análisis FODA, el de escenarios, las brechas que tiene la empresa en su posicionamiento estratégico... El alcance del enfoque: por ejemplo, la determinación o no de una prueba piloto (la cual permite minimizar los riesgos y aprender de la experiencia para atender adecuadamente la implantación), entre otros aspectos. El racional del enfoque: el por qué encarar un proyecto Six Sigma; las razones que justifican sumarse al enfoque, los beneficios y las dificultades esperados, los pasos que dar en el futuro… La comunicación, la difusión y la aceptación: Este proceso requiere también instalar indicadores para medir el grado de aceptación que la comunicación y las acciones de los ejecutivos y gerencia tienen en el personal. Este feedback es fundamental para el diseño de acciones posteriores. Los lineamientos para la capacitación: Preguntas tales como las siguientes deben ser analizadas y respondidas: ¿Quién hará la capacitación de los Champion, Black Belt, Green Belt? ¿Cómo y cuándo se entrenarán los equipos? ¿Cómo entrenaremos a los gerentes? ¿Habrá entrenamiento del resto del personal que por el momento no participe en equipos de mejora? ¿En qué momentos de nuestra programación lo haremos? Los indicadores con los cuales se mide el éxito del enfoque Six Sigma también son parte de este paso de os Ejecutivos. Algunas preguntas a hacerse para determinar los indicadores son: ¿Qué querríamos cambiar? ¿Qué queremos saber? ¿Cómo sabremos si hemos cambiado? ¿Qué deberemos medir y observar para verificar este cambio? La estrategia se realimentará según la evolución de los indicadores. El reconocimiento es el que dice cuánta consideración tienen los Ejecutivos por los que se esfuerzan. La política y acciones de reconocimiento deben hablar por ellos. 2.3.- Definir e implantar la estructura: Ejecutivos, Champion, Black Belt, Master Black Belt, Green Belt, Miembros de los equipos de proyectos. Este punto ha sido analizado en la descripción de la estructura organizacional. 2.4.- Definir pautas para seleccionar proyectos. Una particularidad de los proyectos del enfoque Six Sigma es que están elegidos en función de lo que hay que lograr, no en función de lo que pensamos que podemos lograr. Como se mencionó anteriormente, la siguiente es una muy buena secuencia para tener la visión del tipo de proyectos que se podría tener: Identificar el mapa de procesos, incluyendo a proveedores y clientes clave. Definir claramente los requerimientos críticos Medir el nivel de desempeño actual Identificar las brechas de desempeño Definir los potenciales proyectos. La cantidad de proyectos que una empresa puede abarcar en los primeros meses de trabajo en el enfoque Six Sigma es reducida. Respecto al alcance de los mismos se considera que los mismos deben ser “significativos” y “manejables”. Significativo implica que tiene impacto en los resultados de negocio de la organización. Manejable implica que podrá ser gestionado por el equipo en un tiempo razonable: de entre cuatro y Six mese. Algunas fuentes de ideas para identificar proyectos son las siguientes: Externas: como la VoC, datos de la competencia, escuchar a los proveedores… Internas: VoE y Voz del proceso. Algunos criterios para seleccionar un proyecto prioritario son: Viabilidad: la probabilidad de éxito juega un papel importante. Complejidad Resultados potenciales o impacto Impacto organizacional Urgencia Otro de acuerdo con las necesidades de la empresa. El racional del proyecto usualmente contiene: La descripción de la preocupación o del tema El foco del proyecto La razón para abordarlo El objetivo macro a lograr Una síntesis de los beneficios potenciales esperados Los recursos disponibles Otras expectativas que pudieron haber sido analizadas durante la selección. Con este racional, el equipo construirá la Asignación de Proyectos, Contrato o “Project Charter”. 4.- Desarrollo del proyecto Crítico Se requiere del conocimiento del proceso, de su análisis y de la generación de soluciones utilizando metodologías y técnicas rigurosas y apropiadas para lograr resultados sustanciales. El enfoque Lean Sigma provee una metodología para abordar los procesos y eliminar lo que no agrega valor, eliminar variación y centrar al proceso en lo que los clientes desean y esperan. ¡Quién utiliza la metodología? El personal que opera e interviene en el proceso, guiado por personas apropiadamente entrenadas, como lo son el Black belt y Green Belt. Son quienes conocen y lidian todos los días con el proceso quienes deben intervenir para definir, analizar, sugerir las mejoras e implantarlas. Pasos a seguir: 1.- Seleccionar el proyecto 2.- Conformar el equipo Six Sigma 2.1.- Pensar en quienes deberían estar 2.2.- Definir quienes deben estar. 2.3.- Exponer los objetivos del equipo. 2.4.- Definir los roles. 3.- Crear la asignación del proyecto. 4.- Definir la metodología a utilizar: DMAIC o DMADV Los lineamientos para la selección de esos proyectos son definidos por la dirección misma durante la instancia de diseño de la estrategia, y se corresponden con los objetivos que persigue con el desarrollo del enfoque Six Sigma. Las empresas que más seriamente toman la metodología Six Sigma mantienen un registro único de proyectos. Toda idea o propuesta es sumada a estos registros. Esta lista es priorizada usando los aspectos definidos oportunamente por los Ejecutivos, y es sobre la base de esta lista que se van seleccionando. La administración de esta lista recae, normalmente, en el Champion como “dueño del proceso” y del Black Belt, como quien mejor puede evaluar inicialmente las oportunidades detrás de cada uno de los proyectos. 2.1.- Pensar en quienes deberían estar: Considerar el grado de involucramiento y conocimiento del proceso, del cliente y del problema que cada operador tiene. También la actitud para el cambio y la mente abierta para “salirse” de los paradigmas actuales es una variable a considerar. 2.2.- Definir quienes deben estar: Por lo tanto, piense en formar un equipo, no sólo en tener a los mejores. La actitud de cada persona, y la habilidad y predisposición para integrarse son tan importantes como los conocimientos y experiencia de sus integrantes: piense ampliamente, no se deje lleva únicamente por su impresión inicial. Finalmente, el equipo no debe verse como dueño del proyecto; el proyecto es de la empresa. 2.3.- Exponer los objetivos del equipo: Comparta con el equipo la Asignación del Proyecto, si ya está redactada, y analice con los integrantes cada uno de sus puntos. Si no lo está, analice junto a ellos los objetivos que lo llevan a conformar el equipo. 2.4.- Definir los roles: Analizar con cada uno de ellos sus roles individuales, por qué está en el equipo y qué contribución se espera de cada uno; esto es fundamental para evitar malos entendidos y demoras. Generar una matriz de responsabilidades es muy útil para mejorar el entendimiento. 3.- Crear la asignación del proyecto: también llamada Project Charter o agenda del equipo (puede que la misma haya sido realizada previamente por el Black belt). Este es un documento en el cual queda formalizado el objetivo del equipo y algunas otras cuestiones como los beneficios esperados, los pasos a dar (cronograma preliminar), los integrantes del equipo y sus roles, y los tiempos a cumplir. Este documento contiene: El nombre del Proyecto: Debería identificar lo más precisamente posible el propósito buscado. El Racional del Proyecto: Es la lógica que lleva, antecedentes incluidos, a proponer, seleccionar e iniciar el proyecto. La descripción del problema o de la oportunidad: Descripción precisa y concisa de “qué está mal” o de cuál es la “oportunidad que se presenta”. Sirve para validar que el racional del proyecto haya sido entendido por el equipo. Los objetivos esperados por la dirección con el proyecto: La descripción de lo que debe ser alcanzado; una meta mensurable de los resultados deseados; un tiempo límite o esperado para implantar las soluciones o visualizar resultados. Beneficios y objetivos económicos: deben ser tomados como una aproximación y no generar una “caza de costos”. Las restricciones: los inhibidores y limitaciones que se anticipan y que podrían afectar el trabajo del equipo, por ejemplo, recursos y tiempo. Los miembros del equipo: listado de personas que conforman el equipo con los roles que deberá cumplir cada uno. Cronograma preliminar: A tal punto que los formularios de Asignación que utilizan algunas empresas ya tienen las etapas DMAIC impresas; sólo hace falta completar con las fechas de culminación. Otras guías para el trabajo del equipo. Las firmas: como una ratificación de que todos los miembros están de acuerdo con el objetivo y dispuestos a respaldarlo. Es necesario identificar si se requiere una metodología para solución de problemas o una para diseño de productos, servicios o procesos. DMAIC es una metodología que se aplica para solucionar problemas o para mejorar el desempeño de un producto, servicio o proceso existente. DMADV es una metodología que se aplica para diseñar o rediseñar un nuevo producto, servicio o proceso. E proceso racional que se sigue cuando la intención del proyecto es eliminar causas de fallas, defectos o de variación, o aún iniciar rediseños de procesos parciales, es diferente del que se sigue para diseñar. En uno de ellos, el análisis tiene más la forma de investigra hacia atrás, identificar qué cosas han cambiado; un racional parecido al de un detective. Cuando el objetivo es diseño, la “hoja está en blanco”, el racional es más de imaginación y adaptación, de creación. Si el rediseño es parcial, el DMAIC es adecuado. Si el rediseño debe ser total o de gran envergadura, entonces la aplicación del DMADV es lo sugerido. El proceso a seguir no es necesariamente lineal, puede darse que a lo largo de la aplicación de la metodología, se requiera “volver atrás” y aplicar técnicas de un paso que se daba por terminado.. Los indicadores encontrados podrían mostrar la necesidad de ampliar el alcance ´para evitar que una causa o fuente de variación quede fuera del estudio. 5.- Integración y expansión. 5.1.- Integrar Integración significa que los ejecutivos deben reunir toda la información sobre inconsistencias y tomar acción para eliminarlas. Las fuentes para analizar esas inconsistencias pueden ser: el análisis del campo de fuerzas; realimentación que surja de la capacitación; realimentación del desarrollo del DMAIC ó DMADV; comentarios y percepción de quienes hasta el momento no han estado involucrados; realimentación de la implantación y control de las mejoras. Acciones para integrar la cultura Six Sigma: Eliminar inhibidores: tanto culturales como operativos. El proceso requiere de una “venta continua”. La comunicación entendida como un proceso sin fin, la involucración permanente de quienes operan el proceso, la información de hechos y datos, el considerar al personal como cliente y compartir los éxitos forman parte de esa venta continua. Aunque parezca un error, los comentarios y percepción de quienes hasta el momento no han estado involucrados son vitales. Ellos tienen una visión que les llega de quienes si lo están, una posición que les permite “ver” los cambios con más objetividad, con menos pasión. Las opiniones de este grupo muestran la imagen, la percepción que el personal tiene del despliegue, y presenta excelentes oportunidades para mejorar la estrategia. Establecer mediciones y gráficos de monitoreo del proceso. Generar un sistema de alarmas: los ejecutivos deben determinar y utilizar indicadores para medir la evolución de la implantación de la cultura Six Sigma. Las empresas maduras en la aplicación del enfoque, tienen estos indicadores incorporados en sus tableros de control o Balance Scorecard. La revisión sistemática de estos indicadores y la reacción ante desvíos para cambiar, mejorar o pulir la estrategia son fundamentales. Documentar los cambios y los nuevos métodos: se hace necesario mantener simples y breves los registros de los nuevos métodos y procedimientos, claros, disponibles, con instrucciones y planes de acción para emergencias. Es clave para que los cambios sean ejecutados una y otra vez. Definir nuevas responsabilidades: El equipo de liderazgo debe promover la coordinación y comunicación entre procesos, por tanto, la revisión de las responsabilidades de los “dueños de proceso” es clave. Ejecutar la gestión continua: La gestión continua, tal como un proceso, requiere de un proceso de control integral tipo Balance Scorecard. Necesita que el sistema de incentivos y compensaciones sea diseñado para ser consistente con ellos. Revisar la estrategia. 5.2.- Expandir. La expansión se alimenta de la lista de potenciales proyectos que, como dijimos, debe mantenerse permanentemente actualizada. Pero recuerde: lo fundamental no es extender los proyectos, sino la cultura de mejora.

22 Factores clave a controlar para el éxito en el despliegue
Contar con sponsor y liderazgo “Alta directiva” comprometida e impulsando iniciativas Líder funcional, selecciona proyecto vitrina y demuestra utilidad del enfoque Definir criterios para seleccionar procesos alineados a la estrategia Identificar variables críticas de calidad CTQ Priorizar aplicando criterios de factibilidad e impacto Seleccionar procesos estratégicos que sirvan de vitrina Establecer casos de negocio para demostrar impactos $ $ Elaborar “Project Charter” para cada proyecto piloto Obtener datos y construir Caso de Negocio Definir métricas de mejora Seleccionar equipo correcto Liderazgo, compromiso, trabajo en equipo… Seleccionar equipo de trabajo Capacitar al equipo de trabajo en metodología y herramientas *1 Contextualizar metodología a cultura organizacional Aplicar DMAIC “tropícalizado a la organización” Trabajar el problema correcto Contar con datos confiables  Comunicar, motivar, incentivar, gerenciar el cambio… Comunicar resultados e involucrar a toda la organización Incentivar a los equipos de trabajo Gerenciar cambio organizacional

23 Soluciones hechas a la medida
Acompañamiento al cliente Implantación de las mejores practicas Enfocados en la creación de valor