¿QUÉ SON LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS?

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1 ¿QUÉ SON LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS?

2 Las estrategias de una empresa o estrategias empresariales son acciones que una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los “fines” que busca una empresa, las estrategias son los “medios” a través de los cuales pretende alcanzar los objetivos. Una opción estratégica es un camino, una ruta. Debe recordar que una opción estratégica es aquella cuya importancia es tal que comprometería los recursos de la empresa de una manera fundamental. toda acción que tenga como propósito alcanzar un objetivo puede considerarse una estrategia.

3 Estrategias que permiten alcanzar eficazmente estos y otros objetivos suelen contar con las siguientes características: son claras y comprensibles para todos los miembros de la empresa. consideran adecuadamente la capacidad y los recursos (humanos, financieros, físicos y tecnológicos) con que cuenta la empresa. guían al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo posible. son ejecutadas en un tiempo razonable. están alineadas y son coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.

4 Estrategias organizacionales
Son estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y permiten alcanzar objetivos organizacionales tales como ser la empresa líder en el mercado o lograr una mayor participación en éste. adquirir una empresa competidora con el fin de conseguir mayores recursos y una ventaja competitiva ante otros competidores (estrategia de integración horizontal). incursionar en nuevos mercados geográficos (estrategia de desarrollo de mercado).

5 Estrategias funcionales
Son estrategias que afectan un área funcional específica de la empresa y permiten alcanzar objetivos departamentales. cambiarle el diseño al producto. lanzar nuevos servicios complementarios al producto. disminuir los precios con el fin de incentivar las ventas. aumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de GANANCIA o aumentar la sensación de calidad del producto. abrir nuevos puntos de ventas con el fin de lograr una mayor cobertura del producto

6 ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Andrews (1977): Estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos para definir en qué clase de negocio se encuentra la empresa o en cuál quiere estar y qué empresa es o cuál quiere ser. Hax y Majluf (1996): La estrategia es multidimensional y abarca todas las actividades críticas de la empresa. Proporciona unidad, dirección y propósito. Facilita introducir los cambios inducidos por el entorno.

7 ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA hace referencia a las actividades directivas para formular e implantar la estrategia SUPONE DEFINIR: CAMPO DE ACTIVIDAD CAPACIDADES DISTINTIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS NIVELES DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIA CORPORATIVA. ¿En qué actividades está y cuál es la combinación más adecuada de ellas? ESTRATEGIA DE NEGOCIO. ¿Plan de actuación para una unidad estratégica de negocio? ESTRATEGIA FUNCIONAL. Utilización de recursos- habilidades en las áreas funcionales de las UEN Dirección estratégica no es algo distinto a la dirección de empresas. En un contexto incierto, complejo y conflictivo la DE se ocupa de las decisiones encaminadas a la formulación e implantación de la estrategia, lo que incluye las funciones (Cuervo, 1995): Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa. Coordinación de recursos para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar preciso. Búsqueda de rentas empresariales (rendimiento de los capitales invertidos > coste oportunidad). (Menguzzato y Renau, 1991; Ansoff, 1976) CAMPO DE ACTIVIDAD. Negocios en los que la empresa participa o quiere participar, delimitando sus fronteras y los entornos con los que se relaciona. CAPACIDADES DISTINTIVAS. Incluyen los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos,…) y las habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas, …) presentes o potenciales que posee o domina la empresa para hacer frente a los retos del entorno. VENTAJAS COMPETITIVAS. Características que diferencian a la empresa de sus competidores (menores costes y/o diferenciación para mayor precio)actuales o potenciales. EFECTO SINÉRGICO. Búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, unidades organizativas, … para conseguir que el conjunto cree un valor superior que el derivado de la actuación separada de todos ellos. (Cuervo, 1995)la DE y su papel en el ámbito empresarial: El proceso de DE y la estrategia resultante no es aséptico, está afectado por los valores y expectativas de los líderes empresariales y de los grupos de influencia. La incertidumbre, complejidad y conflicto del entorno dificultan el proceso de DE. P.e. Las dotaciones iniciales de recursos son asimétricas y existe ambigüedad causal. (Navas y Guerras, 96)

8 PROCESO ESTRATÉGICO IMPLANTACIÓN DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
ANÁLISIS EXTERNO DISEÑO OPCIONES ESTRATÉGICAS EVALUACIÓN Y SELECCIÓN ESTRATEGIAS PLANIFICACIÓN Y PUESTA EN PRÁCTICA CONTROL MISIÓN Y OBJETIVOS ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS ESTRATÉGICO. El proceso de determinar las amenazas-oportunidades (análisis externo) del entorno y las fortalezas-debilidades (análisis interno) de la empresa, que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la posterior formulación de estrategia en base a los fines, objetivos y metas de la empresa. FORMULACIÓN ESTRATEGIAS. A partir del análisis estratégico la empresa formulará (a nivel de negocio, corporativo y funcional) las posibles alternativas para lograr la misión y objetivos. Así se definen las estrategias competitivas (costes, diferenciación, …), las direcciones de desarrollo futuro (especialización, diversificación), las formas de crecimiento (interno, externo, cooperación), el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo s e concreta en estrategias funcionales de implantación inmediata en las distintas actividades de la empresa. IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA. Una vez diseñadas las alternativas hay que evaluarlas con métodos que permitan seleccionar aquella que, a priori, parece la más adecuada. Para poner en práctica la estrategia hay que elaborar un plan estratégico que recoja objetivos y decisiones anteriores así como la asignación de medios y el camino a seguir para que estrategia tenga éxito. El éxito depende, también, de de la capacidad de los directivos para movilizar a los RRHH, de la estructura organizativa y de la cultura empresarial que sirven de soporte a la implantación. La implantación se completa con el proceso de planificación y control estratégico que formaliza y revisa el proceso de implantación de la estrategia así como de la adecuación de la misma a medida que van cambiando las condiciones externas y/o externas previamente definidas. Para ello se comparan resultados con objetivos y, si es necesario, se establecen los mecanismos para corregir las deficiencias, cuyas causas pueden estar en cualquier fase del proceso. (Navas y Guerras, 96) IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

9 ANALISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS EXTERNO Diagnóstico AMENAZAS y OPORTUNIDADES que el ámbito exterior a la organización ofrece a su desarrollo estratégico: ENTORNO GENERAL Factores cuya influencia es potencialmente relevante desde un punto de vista global. TECNICA ANÁLISIS ENTORNO GENERAL: Análisis PEST (Político-legales, Económicos, Socio- culturales, Tecnológicos) ENTORNO ESPECÍFICO Factores cuya influencia es directa y relevante para una actividad o sector concreto. En este caso desde el punto de vista de la innovación y la tecnología. TECNICA ANÁLISIS ENTORNO ESPECÍFICO: Esquema de Porter 9

10 ANALISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
M A R C O Interfaces ENTORNO FINANCIERO Relaciones INSTITUCIONAL L E G A ENTORNO PRODUCTIVO ENTORNO CIENTÍFICO ENTORNO TEC. Y DE S. AV

11 ANALISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Competidores actuales potenciales Sustitutos Proveedores Clientes Amenaza ingresos EJEMPLOS DE CADA UNO EN GARCIA DEL JUNCO ET AL. PAG Poder negociador de proveedores Rivalidad Poder negociador de clientes (Porter, 1985) Amenaza de sustitutos 11

12 ANALISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
MATRIZ O ANÁLISIS DAFO (SWOT) ENTORNO + OPORTUNIDADES SITUACIÓN INCIERTA SITUACIÓN FAVORABLE ORGANIZACIÓN - DEBILIDADES + FORTALEZAS FORTALEZAS POTENCIALES. Capacidades fundamentales en actividades clave, Recursos financieros adecuados, Habilidades y recursos tecnológicos superiores, Propiedad tecnología principal, Ventajas en costes, Economías de escala, Ventaja en curva de experiencia, Habilidades para la innovación, Buena imagen, Productos-Marcas diferenciados y valorados, Lider mercado, Mejores campañas publicidad, Estrategias funcionales adecuadas, capacidad directiva, flexibilidad, … DEBILIDADES. Sin DE clara, Problemas financieros, Carencia en capacidades clave, Atraso en I+D+I, Elevados costes de producción, Rentabilidad bajo media, Debilidad en distribución, en la imagen y en la comercialización, Sistemas internos ineficientes, Cartera productos limitada, Instalaciones obsoletas, Falta experiencia y talento directivo, … OPORTUNIDADES. Entrada nuevos mercados o segmentos, Captar grupos adicionales clientes, Ampliación cartera pdtos. Para satisfacer nuevas necesidades, Crecimiento rápido mercado, Diversificación productos relacionados, Integración vertical, Eliminación barreras comerciales, … AMENAZAS. Nuevos competidores con costes más bajos, Incremento ventas de productos sustitutivos, Crecimiento lento mercado, Cambio en necesidades y gustos consumidores, Creciente poder negociación de clientes y proveedores, Vulnerabilidad a la recesión, Cambios adversos tipos de cambio y políticas comerciales otros países, Incremento barreras y reglamentos costosos, Cambios demográficos adversos, ... SITUACIÓN INCIERTA SITUACIÓN NEGATIVA AMENAZAS -

13 ANALISIS Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
MATRIZ SWOT (DAFO) de la Innovación Fortalezas: Puntos fuertes de la actividad interna de la empresa que constituyen una barrera de entrada para la competencia: Conocimientos, patentes, dominios tecnológicos, cualificación del personal, maquinaria, instalaciones, clientes, buen sistema de gestión, etc. Debilidades: Puntos débiles de la actividad interna que pueden suponer una facilidad de actuación para la competencia. Capacidad financiera, tamaño, riesgo dependencia, falta de recursos, gestión deficiente, etc. Amenazas: Cuestiones que pueden ocurrir en el entorno de la empresa y que suponen un riesgo para su desarrollo. Cambios en la normativa legal, en las tecnologías, en cuestiones sociales y demográficas, en la competencia, Oportunidades: Nuevos proyectos, ideas, productos y situaciones que pueden suponer una oportunidad de incremento del negocio para la empresa Principales obstáculos: •Deficiencias en el uso y dominio de las TICs. •Capacidad de interrelación con el entorno de innovación. •Debilidades indicadas en el DAFO. •Falta de certificaciones y deficiencias en el sistema de gestión. •Escasa documentación, gestión del conocimiento y vigilancia tecnológica. •Cartera de productos mal compensada. •Poca inversión en innovación •Poca innovación en mercados……. Ejemplos: Disponibilidad de expertos internos en innovación de productos de sonido/imagen (fortaleza); disminución demográfica de clientes juniors (amenaza). SÍNTESIS: (ST): Desarrollo de nuevos productos para seniors. Bajos niveles éticos en los empleados (debilidad); Creciente impulso de las organizaciones sindicales (amenaza). SÍNTESIS (WT): Desarrollo de nuevos incentivos para los empleados. 13

14 FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
ANÁLISIS ESTRATÉGICO OPCIONES ESTRATÉGICAS ADECUACIÓN/RACIONALIDAD 1. Lógica estratégica 2. Evidencia empírica 3. Adecuación cultural EVALUACIÓN ESTRATEGIAS FACTIBILIDAD Y ACEPTABILIDAD 1. Rentabilidad 2. Riesgo 3. Factibilidad SELECCIÓN DE ESTRATEGIA

15 ACTIVIDADES PARA IMPLANTACIÓN
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS ACTIVIDADES PARA IMPLANTACIÓN Diseño organizativo Factor humano Cultura empresarial Sistemas administrativos apoyo Planificación y control estratégico IMPLANTACIÓN ESTRATEGIA Conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan los objetivos. Parte a la que tradicionalmente se le ha dedicado menos atención. Sin embargo es un problema complejo y crucial de cara a lograr el éxito. Las actividades necesarias para correcta implantación: Diseño organizativo. Definición tipo estructura organizativa coherente con la estrategia a la que debe servir de soporte. Factor humano. Relativo al equipo humano que ha de poner en marcha la estrategia. Estilos de dirección, liderazgo, dirección de rr.hh. Cultura empresarial. Conjunto de valores y creencias que imperan en la empresa y puede facilitar la implantación de una estrategia consiguiendo el esfuerzo y compromiso de los miembros o, por el contrario, ser barrera invisible que retrasa o impide el cambio estratégico. Sistemas administrativos de apoyo. Sistemas de planificación y control, sistemas de información, etc.

16 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS PLANIFICAR Establecer metas de la empresa Especificar las acciones y medios necesarios para alcanzarlas PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Inseparable control Necesaria para supervivencia l/p Orienta el resto funciones y se ve influida por ellas

17 CONTROL IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Comprobación de que todo se hace según lo previsto para garantizar el máximo nivel de cumplimiento objetivos Control no satisfactorio por: Planificación errónea o defectuosa Ejecución incorrecta planes Debe conducir a acciones correctoras

18 IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
EL PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO ESTABLECIMIENTO ESTÁNDARES INFORMACIÓN S/RESULTADOS CORRECCIÓN CAUSAS Establecimiento de estándares físicos (ocupación, camas/hora), monetarios (ingresos, inversión) o cualitativos (satisfacción clte.) Que deberán ser conocidos Procedimiento de captación de la información (nti y sid). Medidas fiables, reflejen desempeño, comparables en el tiempo Comparar los resultados con los estándares y medir desviaciones Evaluar importancia de las desviaciones. No todas exigen corrección (positivas, pequeñas). Valoración coste-eficacia Análisis causa real desviaciones para poder corregirlas CAUSA DESVIACIONES MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DESVIACIONES

19 LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS: Esquema general
INFORMACIÓN COMPRAS PLANEACIÓN VENTAS PROVEEDORES CLIENTES ALMACÉN PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN MATERIALES

20 LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS: Aspectos clave
PLANEAR es la clave para ordenar las acciones de la empresa SINCRONIZAR los flujos de información, materiales y dinero REDUCIR los tiempos (acelerar la empresa) de los ciclos de proceso: CLIENTE-EMPRESA-PROVEEDOR ESTABLECER esquemas de medición de resultados (y calidad) 5. INTEGRAR equipos de proceso de alto desempeño. ESTIMULAR la innovación técnica que modele la creación de la EMPRESA GLOBAL DE RESPUESTA INSTANTANEA AL MERCADO INSTRUMENTAR esquemas dinámicos de compensación por resultados (Reconocimiento social, económico y promoción por Alto Desempeño)

21 CONCLUSIÓN Potenciar el desempeño y desarrollo de la
empresa exige entender su entorno estratégico. Planear las estrategias y acciones de desarrollo manteniendo una visión sistémica de la empresa. Entender la relación estrategia-cultura-desempeño propia de la empresa y del sector. Empeñarse en crear una organización global con capacidad de respuesta instantánea al mercado. Instrumentar esquemas de trabajo y reconocimiento capaces de potenciar el desempeño (contribuciones) individual, el de los equipos de trabajo y el de la organización, en su conjunto.