Bernardo Antonio Castaño Correa – Docente

Presentación del tema: "Bernardo Antonio Castaño Correa – Docente"— Transcripción de la presentación:

1 Bernardo Antonio Castaño Correa – Docente
DIPLOMADO GESTION DE MERCADOS Y FINANZAS Seminario: Gestión Estratégica y Rentable Ventas y Marcas Octubre y noviembre de 2014 Bernardo Antonio Castaño Correa – Docente

2 Agenda Sesión 2 – Rubén Maiguel
Planeación Estratégica Misión Valores Visión

3 Iremos desde la Misión hasta los planes de acción.
Metodología Haremos un ejercicio consistente en definir cada uno de los elementos de la estrategia de una organización y del esquema de Control mediante la implementación de un CMI. Iremos desde la Misión hasta los planes de acción. Veremos ejemplos de cada paso. Utilizaremos una empresa ficticia – X Consulting. En equipo se desarrolla cada componente y se discute en plenaria. Hay muchas formas de hacer este ejercicio, aquí hay una “receta” que se recomienda sea discutida posteriormente en los equipos de trabajo y se presente alguna variación que encuentren más adecuada para el ejercicio calificable.

4 Qué es importante para nosotros
Planeación Estratégica - Componentes Misión Por qué existimos Valores Qué es importante para nosotros Visión Qué queremos ser

5 Tarea para la próxima sesión
Tomando la visión que acaba de construir. Haga un listado de 10 proyectos que debería llevar a cabo para poder cumplir con esa visión. Haga un estimado de cuánto podría costarle y qué recursos necesitaría para llevarlos a cabo: $, gente, etc.

6 Agenda Sesión 3 – Octubre 28, 29 y 30
Planeación Estratégica Definición de Áreas Estratégicas Construcción de Objetivos estratégicos

7 Qué es importante para nosotros
Planeación Estratégica - Componentes Misión Por qué existimos Valores Qué es importante para nosotros Visión Qué queremos ser Estrategia Nuestro Plan de Juego

8 CMI – La Estrategia Empresarial
Es el propósito empresarial, y consigna la dirección hacia la que debe avanzar la empresa, es la fuerza impulsora y otros factores importantes que ayudarán a determinar los productos, servicios y mercados. Describe de qué forma la organización creará valor para sus públicos de interés.

9 CMI – La Estrategia Empresarial
Consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado. La diferencia sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valor que la competencia, o proporcionar un valor comparable pero a un costo menor que los competidores La diferenciación surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo.

10 CMI – La Estrategia Empresarial
Estrategia viene del griego “strategos” que significa “General (mando militar)”. Estrategia significa literalmente: “El arte y la ciencia de la dirección de las fuerzas militares”. La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos, de corto, mediano y largo plazo, por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas, que la lleven a cumplir su visión, respetando siempre sus valores y su misión.

11 Importancia de una correcta definición
CMI – La Estrategia Empresarial Importancia de una correcta definición En la década de 1980, menos del 10% de las estrategias empresariales fueron implementadas exitosamente - Corporate Strategies under Fire - Fortune Magazine 1999. En cerca del 70% de los casos el problema real no fue una mala estrategia sino una mala ejecución - Why CEO’s Fail, Fortune 1999. La habilidad para ejecutar una estrategia es tan importante, como la habilidad para definirla. E&Y research, 1998. Hoy, después de tantos ejemplos, las organizaciones siguen ejecutando mal su estrategia.

12 Fallas más comunes Estrategia construida con mala informacíón.
CMI – La Estrategia Empresarial Fallas más comunes Estrategia construida con mala informacíón. Buena estrategia, Implementación inadecuada. Control y medición inadecuados. Cambios en la administración Falta de liderazgo.

13 La Estrategia y el Sistema de medición
CMI – La Estrategia Empresarial La Estrategia y el Sistema de medición Para conseguir el máximo impacto de un CMI, el sistema de medición debe centrarse en la estrategia de la entidad, que indica cómo generar valor sostenible. Al diseñar un CMI, una organización debe medir los pocos parámetros clave que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo.

14 Estratégia – Ejemplos Diversificar los productos.
Diversificar los mercados. Competir con base en costos. Liderazgo en costos. Competir con base en diferenciación: En productos, en servicio, en atributos del servicios. Enfocarse en un segmento de mercado específico. Crecimiento mediante la compra de o fusión con, otras empresas. Siempre buscando apalancar la visión de la empresa, respetando sus valores y su misión y cuidándose de que sí se genere una diferenciación que sea valorada por el cliente. Hacer las cosas bien. Entregarle al cliente lo que pide. Atender las necesidades de los clientes. Y otras frases de cajón… … Debe tenerse cuidado al poner como estrategia lo que debería ser obligatorio cumplir.

15 Estrategia – Porter “What is Strategy”

16 CMI – Estrategia “La estrategia es una mezcla de capacidades organizacionales, que la empresa ha desarrollado y sabe aprovechar y ejecutar mejor que la competencia, y en las cuales debe invertir recursos de todo tipo, para ganar ventaja competitiva. El secreto en su definición, consiste en declararla públicamente, pero guardarse la manera cómo se ejecuta, de tal forma que la competencia solo sea capaz de copiar algunas de estas capacidades, pero nunca copiará la estrategia en un todo” 16

17 CMI –Estrategia – Algunos Ejemplos Siemens
One Siemens - our path to sustainable value creation Siemens is a leading player all over the world. In the last few years, we’ve transformed our organization and continuously strengthened our global competitiveness through our company programs. Our portfolio is geared to attractive growth markets. In terms of profitability, we’ve closed the gap to our competitors or overtaken them. As an integrated technology company, we’re a market leader in many of our businesses. It’s from this position of strength that we’re approaching the future. With a financial target system and the goal of continuous improvement relative to the market and our competitors, One Siemens is providing the framework. Framework for sustainable value creation Focus on innovation-driven growth markets Get closer to our customers Use the power of Siemens 17

18 CMI –Estrategia – Algunos Ejemplos
Oxy – Occidental Petroleum Corporation Oxy's business strategy is driven by a disciplined financial philosophy that balances profitability and growth while maintaining a strong balance sheet. Oxy is committed to using advanced technology to grow oil and gas production, while being a responsible steward of the environment. Key business strategy elements: Grow oil and gas production through development programs focused on large, long-lived conventional and unconventional oil and gas assets with long term growth potential, and acquisitions Allocate and deploy capital with a focus on achieving returns well in excess of Occidental's cost of capital Provide consistent dividend growth Maintain financial discipline and a strong balance sheet 18

19 Pacific Rubiales Energy
CMI –Estrategia – Algunos Ejemplos Pacific Rubiales Energy The Company aims to enhance shareholder value through the acquisition, exploration, and development of prospective oil and gas exploration assets and areas. The Company continues to analyze various projects to diversify its portfolio in Latin America. 19

20 Ecopetrol CMI –Estrategia – Algunos Ejemplos
Exploración: Aumentar las reservas de crudo y gas, mediante la exploración, diversificando el riesgo Internacionalización: Pasar de ser una empresa local a una empresa internacional. Campos maduros: Optimizar el factor de recobro en campos maduros para aumentar la producción Crudos pesados: Desarrollar el potencial de crudos pesados en toda la cadena Gas: Fortalecer el negocio del gas Refinación y petroquímica: Valorizar el crudo y el gas transformándolos en productos valiosos Transporte: Proveer servicios de transporte competitivos para Ecopetrol y terceros Comercialización: Maximizar el valor de los productos y servicios para el cliente 20

21 CMI –Estrategia – Algunos Ejemplos
Nutresa Segmentación por necesidades, para el Crecimiento de la Estructura Organizacional. La estrategia implementada por la empresa Nutresa para tener éxito y expandirse tanto nacional como internacional fue constituida y dirigida a las necesidades de los clientes y consumidores que adquieren sus productos. Esta estrategia de modelo comercial es denominada como Segmentación por Necesidades De esta forma se derivan otros factores que juegan con este proceso de implementación como lo es: Segmentos de clientes con portafolio diferenciado, con Potencial en Apoyos y activaciones diferenciadas, mirando no de una perspectiva de generar ingresos exuberante para la industria, sino de una plataforma donde busque y logre cubrir las necesidades de las personas y el mercado en general que denominamos un mercado diferenciado de necesidades.

22 Visión – Empresa X X Consulting
Al año 2020, seremos la empresa de Consultoría más grande de Colombia y una de las 5 más grandes de Latinoamérica en volumen de ventas, con márgenes de rentabilidad superiores a los de la industria, reconocida por sus clientes como una empresa de calidad con un nivel de satisfacción del cliente superior al 90% y por sus empleados como una de las 20 mejores empresas para trabajar en Colombia.

23 X Consulting Estrategia – Empresa X
Imprimimos calidad, agilidad, profesionalismo y buen servicio en todo lo que hacemos, acompañando a nuestros clientes en la implantación de los proyectos de manera integral, desde el inicio del proyecto hasta la evaluación de los resultados del mismo, siempre con el consultor que más se ajuste a las necesidades de cada cliente, con conocimientos comprobables y con trayectoria exitosa en la implantación de herramientas similares a las contratadas por nuestros clientes. Nuestro personal, en cualquier área de la organización, estará siempre motivado para prestar un excelente servicio a nuestros clientes. Calidad, agilidad, profesionalismo y buen servicio. Implantación Integral de proyectos. Consultores expertos en cada ramo, Personal motivado y prestando excelente servicio al cliente.

24 Reunirse en los equipos de trabajo definidos Incorporar a la Visión:
Estrategia – Taller Reunirse en los equipos de trabajo definidos Incorporar a la Visión: Un año Criterios objetivos ante: Clientes, Propietario y Empleados Escribir la estrategia de la Empresa

25 Estrategia – Taller Presentación Equipos

26 Qué es importante para nosotros Aprendizaje y Crecimiento
Planeación Estratégica - Componentes Misión Por qué existimos Valores Qué es importante para nosotros Visión Qué queremos ser Estrategia Nuestro Plan de Juego Plan de Largo Plazo Traduce la Estrategia Área Estratégica Financiera Área Estratégica Cliente Área Estratégica Procesos Internos Área Estratégica Aprendizaje y Crecimiento

27 CONCEPTOS BÁSICOS DE CMI

28 CMI – Particularidades
Balanced Scorecard (CMI) Los profesores Kaplan y Norton desarrollaron el concepto de CMI al principio de los 90's y llegó a ser una de las mejores prácticas gerenciales de la década de Hoy sigue vigente. Hipótesis: Las mediciones financieras tradicionales per se, no son suficiente para formular y controlar las estrategias. Las mediciones financieras pueden ser impulsadas por otras 3 perspectivas más fuertes: Satisfacción del cliente, Procesos internos y capacidad para innovar (Aprendizaje y Crecimiento) Estas 4 perspectivas sirven para conducir la organización hacia la consecución de sus objetivos estratégicos.

29 CMI – Definición El CMI o CMI, es un sistema de planeación y administración estrategica, usado para alinear las actividades del negocio, con la visión y la estrategia de la organización, mediante la monitorización y confrontación del desempeño de la organización contra las metas estrategicas.

30 CMI – Perspectivas Trabaja en la medición de indicadores en cuatro perspectivas principales de la organización: Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y crecimiento Por consiguiente, se deben definir indicadores, recolectar datos y analizarlos en las 4 perspectivas

31 Aprendizaje y crecimiento
CMI – Preguntas en cada perspectiva Financiera Qué debemos hacer para crear valor económico sostenible? Clientes Qué quieren nuestros clientes de nosotros y qué hacemos para cumplir con esos requerimientos? Procesos Internos Para satisfacer a nuestros públicos de interés, cuáles deben ser nuestros niveles de productividad, eficiencia y calidad? Aprendizaje y crecimiento Como soporta nuestro sistema de administración del desempeño, incluyendo el proceso de retroalimentación, al alto desempeño?

32 Indicadores Genéricos
CMI – Indicadores Genéricos Perspectiva Indicadores Genéricos Financiera Retorno sobre el capital EVA Crecimiento de ventas Flujo de Caja Clientes Satisfacción del cliente Retención Adquisición Rentabilidad Participación de mercado Procesos internos Necesidades futuras de los clientes Mediciones Operativas: Calidad, Tiempos de ciclo, costos. Mediciones pos venta: Garantías, reparaciones, defectos, devoluciones. Aprendizaje y Crecimiento Retención de Talento Humano Tasas de entrenamiento Hablidades Clima

33 Incrementa el foco en los resultados estrategicos.
CMI – Por qué se debe usar? Mejora el desempeño organizacional al medir lo que realmente importa para el cumplimiento de la estrategia. Incrementa el foco en los resultados estrategicos. Alinea la estrategia organizacional con el día a día de las personas. Se enfoca en los impulsores principales para el desempeño futuro. Mejora la comunicación de la visión y la estrategia de la organización. Ayuda a priorizar Proyectos e Iniciativas.

34 CMI – Otros aspectos relevantes
El Cuadro de Mando Integral  es una herramienta útil para dirigir Empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una buena comprensión de sus  fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la compañía. Al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. Ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la Empresa.

35 Convencimiento y acompañamiento de la alta Gerencia.
CMI – Factores de éxito claves en la implementación Convencimiento y acompañamiento de la alta Gerencia. Construcción de los indicadores por parte de un grupo base de lideres, gerentes y empleados. Elegir un buen líder del proyecto Tener comunicación efectiva de los avances del proyecto a todos los niveles Visualizar el CMI como un proyecto de largo plazo y no de corto plazo Buscar ayuda externa si se siente que se necesita.

36 CMI – Aportes principales
La función primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones de la empresa. Proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y resultados, con lo que prepara la base para discutir la forma en la que cada individuo puede contribuir a cumplir con la visión de la empresa. Proporciona la base para determinar el peso apropiado que tales esfuerzos deben tener en el balance general y para comunicar dicho peso a todo el control de gestión Como individuos o como empresa desarrollaremos una mejor comprensión de la relación entre lo que hacemos y el éxito que tiene la empresa.

37 CMI – De la visión a la acción

38 Pero … ¿Qué tablero de control necesita una empresa?
CMI – Objetivo Final “Entregar el tablero de control con el que se conducirá la empresa hacia la consecución de la estrategia” Pero … ¿Qué tablero de control necesita una empresa?

39 CMI – Tablero ideal No existe un tablero ideal para todas las empresas La complejidad de un tablero de control depende de la complejidad de la organización. La interrelación entre un indicador y otro hace que el tablero de control sea complejo si la organización así lo es. El tablero de control ideal para una organización, es aquel que sirve para controlar el rumbo de la organización y orientarla hacia la consecución de su estrategia. Se recomienda un tablero con un máximo de 25 indicadores.

40 CMI – Primeros pasos Definir un buen líder del proyecto. Es el rol de arquitecto Reconocido por la Gerencia Guía el proceso, programa y guía las reuniones, prepara la información necesaria para desarrollar cada paso del proceso. Debe tener dedicación exclusiva al proyecto. Puede utilizarse un consultor externo, el cual hará una primera fase de reconocimiento de la organización.

41 Seleccionar la Unidad sobre la que se hará el CMI.
CMI – Primeros pasos Seleccionar la Unidad sobre la que se hará el CMI. Tiene procesos en toda la cadena Tiene misión propia Tiene indicadores y metas financieras propias. Corporación División A Latam División B Europa Nivel Ideal UEN 1 Equipos UEN 2 Insumos UEN 3 UEN 4

42 CMI – Primeros pasos Revisión de la Misión, Valores y Visión – Taller con la alta dirección. Revisión de la estrategia corporativa – Taller con la alta dirección. Revisión de las áreas estratégicas – Talleres por perspectiva en los que participan personas de las diferentes áreas impactadas. Luego se hace una plenaria para revisar los resultados. Consenso sobre los Objetivos Estratégicos: Taller con Directivos de la Organización. Se recomienda entre 6 y 12 participantes. El arquitecto les envía previamente la información de Misión, Valores, Visión y Estrategia, así como información del sector y del entorno.

43 CMI – Establecer las perspectivas
Una vez que se han establecido la visión y la estrategia general del negocio, es hora de definir estrategias por perspectiva. Para tal efecto, es importante definir las perspectivas sobre las que se creará el cuadro de mando. La metodología recomienda las siguientes perspectivas: La financiera, La del cliente, La del proceso interno y La de formación y crecimiento. La elección de perspectivas debe hacerse principalmente por lógica empresarial, con una clara interrelación entre ellas.

44 La Perspectiva Financiera – Debe mostrar:
CMI – 4 Perspectivas La Perspectiva Financiera – Debe mostrar: Los resultados financieros de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas. Varias de las metas financieras a largo plazo. Las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás perspectivas. Lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la rentabilidad. Los riesgos financieros que son aceptables Las estrategias de costo e inversiones, la cantidad máxima permisible de cuentas por cobrar, por pagar, de inventarios, de activos etc.

45 CMI – 4 Perspectivas – Aspectos a tener en cuenta
Las estrategias en la perspectiva financiera pueden depender del momento histórico de la compañía. Crecimiento: Altas inversiones, Flujos de caja bajos o negativos. Crecimiento en ventas puede ser el objetivo principal Sostenimiento: Incremento moderado de cuota de mercado, inversiones moderadas. Rentabilidad como objetivo principal. Cosecha: Mantenimiento de cuota de mercado, Bajas inversiones. Aumentar el flujo de caja y/o el ROI como objetivo principal.

46 La Perspectiva del cliente
CMI – 4 Perspectivas La Perspectiva del cliente Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva. La empresa debe entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, para generar los ingresos necesarios para la continuidad del negocio.

47 La Perspectiva del cliente
CMI – 4 Perspectivas La Perspectiva del cliente Describir, los segmentos prioritarios, definir los modos de competir y especificar las políticas y reglas aplicables en estas áreas. La información actual que se necesita es, preferentemente, la siguiente: Cuotas de mercado. Fidelidad de los clientes. Retención de los clientes. Entrada de nuevos clientes. Satisfacción de los clientes con el producto/servicio. Rentabilidad por cliente. Cambio en las preferencias o actitudes del cliente.

48 La Perspectiva del proceso interno
CMI – 4 Perspectivas La Perspectiva del proceso interno ¿Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y logran satisfacer también las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva es principalmente un análisis de los procesos internos de la empresa. Este análisis incluye: La identificación de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar. Las conexiones entre los procesos internos de una empresa. Los procesos de desarrollo del producto y su relación con las necesidades del cliente.

49 La Perspectiva del proceso interno
CMI – 4 Perspectivas La Perspectiva del proceso interno En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos, en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocios: Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.

50 La Perspectiva del proceso interno
CMI – 4 Perspectivas La Perspectiva del proceso interno Los procesos internos de una compañía, que generan valor para el cliente, podrían dividirse en 4 Macroprocesos: Procesos de gestión de operaciones. Procesos de gestión de clientes. Procesos de innovación. Procesos reguladores y sociales.

51 Adquirir materias primas.
CMI – 4 Perspectivas La Perspectiva del proceso interno – Procesos de gestión de operaciones Procesos básicos del día a día que persiguen generar los productos y servicios que se entregan a los clientes: Adquirir materias primas. Convertir materias primas en productos terminados. Preparar ofertas. Distribución de productos – Entrega de productos. Gestionar riesgos.

52 La Perspectiva del proceso interno – Procesos de gestión de Clientes
CMI – 4 Perspectivas La Perspectiva del proceso interno – Procesos de gestión de Clientes Amplían y profundizan las relaciones con los clientes objetivo: Selección de clientes objetivo. Adquirir los clientes objetivo. Mantener los clientes. Aumentar los negocios con los clientes.

53 La Perspectiva del proceso interno – Procesos de Innovación
CMI – 4 Perspectivas La Perspectiva del proceso interno – Procesos de Innovación Desarrollan nuevos productos, procesos y servicios, permitiendo a la empresa entrar en nuevos mercados y segmentos de clientes: Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios. Gestionar I+D. Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios. Lanzar nuevos productos y servicios.

54 La Perspectiva del proceso interno – Procesos Reguladores y Sociales
CMI – 4 Perspectivas La Perspectiva del proceso interno – Procesos Reguladores y Sociales Ayudan a la organización a ganarse el derecho de operar en las comunidades y países donde produce y vende: Medio ambiente Seguridad y Salud. Normas y prácticas laborales. Responsabilidad social e inversión en comunidades.

55 La perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
CMI – 4 Perspectivas La perspectiva de Aprendizaje y crecimiento La perspectiva de formación o aprendizaje y crecimiento permite que la empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera. La empresa debe considerar: Qué tiene que hacer para mantener y desarrollar el know- how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes De qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos.

56 La perspectiva de formación y crecimiento
CMI – 4 Perspectivas La perspectiva de formación y crecimiento Describe los activos intangibles de una organización y su papel en la estrategia, organizados en tres categorías: Capital Humano: Habilidades, competencias y conocimientos requeridos para apoyar la estrategia. Capital de la Información: Disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia. Capital Organizacional: Disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.

57 CMI – Desglosar la estrategia en cada una de las perspectivas
El modelo de cuadro de mando integral es principalmente una herramienta para la formulación e implementación de la estrategia de la empresa. El modelo se debe considerar como un instrumento para transformar una visión y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas. El propósito es transformar la visión en términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio general que es la característica exclusiva del modelo y del método Una estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que la empresa necesita para pasar de la situación actual a la que desea tener en el futuro, o sea, la visión.

58 CMI – Desglosar la estrategia en cada una de las perspectivas
La pregunta fundamental sobre cómo adquirir y mantener una ventaja competitiva duradera, pregunta que está en el centro del proceso de desarrollar y formular una estrategia. El modelo permite descomponer más fácilmente la visión en estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que la gente se siente más identificada y con las que puede trabajar. Los participantes deberán describir las reglas de procedimiento generales que más fácil y eficazmente llevarían a la empresa a la visión buscada. La descripción se debe basar en las distintas perspectivas y, en cierto modo, en cada una de ellas.

59 CMI – Desglosar la estrategia en cada una de las perspectivas
Un punto de partida adecuado podría ser la descripción de cómo será la empresa en el futuro. A partir de ella, se puede identificar reglas de procedimiento y estrategias adecuadas en unos cuantos aspectos: rentabilidad a corto y largo plazo; formas de competir de la empresa, organización de la empresa y por tanto del tipo de formación que se debe cultivar y del que se debe disponer dentro de ella. Una vez completada esta fase, el grupo contará con una declaración para cada perspectiva que indicará las estrategias principales, por orden de prioridad, para alcanzar la visión buscada.

60 Visión Estrategia CMI – Interrelación entre las 4 Perspectivas
Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? El CMI presupone que existe una interrelación entre las 4 perspectivas, con un efecto de impulso en cascada, hacia arriba, para conseguir los objetivos financieros y la visión de la organización. Perspectiva del Cliente Para alcanzar la visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros Clientes? Perspectiva Procesos Internos Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué procesos debemos destacarnos? Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?

61 CMI – Áreas estratégicas por perspectiva – Empresa X
Al año 2012: Empresa de Consultoría más grande de Colombia y entre las 5 más grandes de Latam. Incremento en ventas, margen de rentabilidad superior a la industria, nivel de satisfacción del cliente por encima de 90%, entre las 20 mejores empresas para trabajar en Colombia. Visión Calidad, agilidad, profesionalismo y buen servicio. Integral, en la implantación de proyectos. Consultores expertos en cada ramo, Personal motivado y prestando excelente servicio al cliente. Estratégia Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? Perspectiva del Cliente Para alcanzar la visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros Clientes? Persp. Procesos Internos Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué procesos debemos destacarnos? Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? Capacitación continua Mapas de conocimiento como activo fundamental. Incrementar el clima organizacional. Escalar posiciones en el Best Place to Work. Aumentar Ingresos Exportar servicios Controlar gastos Mejorar margen ROCE Diversificar el portafolio Incrementar NSC Excelencia en el servicio Incrementar ARPU Incrementar la base de clientes Incrementar participación de mercado Retener clientes Eliminar reprocesos Calidad total Rigurosidad en el proceso de selección Excelencia y agilidad en la preparación de ofertas y en la implantación de proyectos. Proceso pos venta y pos implantación con profesionales de alto nivel.

62 CMI – Selección de Áreas Estratégicas más relevantes – Empresa X
Para cada perspectiva cuáles son las áreas de enfoque principales? Cuáles Impulsan a otras en cascada ascendente? Visión Estrategia Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? Perspectiva del Cliente Para alcanzar la visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros Clientes? Persp. Procesos Internos Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué procesos debemos destacarnos? Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización? Eliminar reprocesos Rigurosidad en el proceso de selección Excelencia y agilidad en la preparación de ofertas y en la implantación de proyectos. Proceso pos venta y pos implantación con profesionales de alto nivel. Capacitación continua Mapas de conocimiento como activo fundamental. Incrementar el clima organizacional. Escalar posiciones en el Great Place to Work. Aumentar Ingresos Exportar servicios Controlar gastos Incrementar NSC Incrementar ARPU Incrementar la base de clientes Incrementar participación de mercado Retener clientes

63 Defina Áreas estratégicas para cada perspectiva.
Áreas estrategicas por perspectiva – Taller Defina Áreas estratégicas para cada perspectiva.

64 Áreas estrategicas por perspectiva – Taller
Presentación Equipos

65 Ventas y Marcas Octubre y noviembre de 2014
Muchas Gracias Ventas y Marcas Octubre y noviembre de 2014