Teoría Organizacional Mtra. Ma. Del Carmen López Munive

Presentación del tema: "Teoría Organizacional Mtra. Ma. Del Carmen López Munive"— Transcripción de la presentación:

1 Teoría Organizacional Mtra. Ma. Del Carmen López Munive
Sesión 8 Tamaño de la organización y Ciclo de Vida

2 Tamaño de la Organización
Cuando las organizaciones crecen y se vuelven más complejas, éstas necesitan más sistemas y procedimientos complejos para guiar y controlar la organización. Desafortunadamente estas características también pueden causar problemas de ineficiencia, rigidez y lenta respuesta, un trabajo rutinario y degradante, que enajena tanto a empleados como a los clientes a los que la organización trata de servir.

3 Todas las organizaciones como Interpol, o el restaurante local, o los talleres de hojalatería, se hacen preguntas acerca del tamaño de la organización, burocracia y control. La mayoría de hombres de negocios que se inician quieren que su compañía crezca. Pero cuando las compañías crecen y se vuelven más complejas, a ellos se les hace difícil el poder responder rápidamente a los cambios del ambiente.

4 Las organizaciones actuales están buscando maneras para ser más flexibles y responder rápidamente a los cambios en los mercados. La mayoría de las grandes organizaciones tienen características burocráticas. En ocasiones ofrecen abundantes bienes y servicios, y nos sorprenden con logros deslumbrantes, la exploración de Marte, de la noche a la mañana envió un paquete para cualquier lugar en el mundo, y los horarios y coordinaciones de 20 mil vuelos al día en EU son un testimonio de su EFICACIA.

5 ¿Es mejor más grande? PROS: CONTRAS:
Los dueños pueden poseer varias compañías convirtiéndose en globales en ocasiones. Las compañías en todas las industrias se esfuerzan para crecer y adquirir la cantidad de recursos necesarios para competir a escala mundial, e invertir en nueva tecnología, para controlar canales de distribución y garantizar acceso a los mercados. Muchos ejecutivos o empleados han encontrado oportunidades de crecimiento en estas organizaciones, por lo que permite que conserven empleados de calidad. CONTRAS: Algunas veces esta meta es más urgente que hacer los mejores productos o mostrar las mayores utilidades.

6

7 Ciclo de vida organizacional
Sugiere que las organizaciones nacen, crecen y al final mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos sigue un patrón bastante predecible en el curso de las etapas de ciclo de vida. Cada vez que las organizaciones ingresan a una etapa en el ciclo de vida, entra a un juego de pelota nuevo, con un conjunto nuevo de reglas respecto a la forma en que la organización funciona en lo interno y se relaciona con el ambiente exterior.

8 1. Etapa empresarial (pequeña)
Cuando una organización nace, el acento se pone en la creación de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a las actividades técnicas de producción y venta. La organización es informal y no está burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisión personal de los propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos. Crisis: necesidad de liderazgo.

9 2. Etapa de colectividad (juventud)
Si se resuelve la crisis de liderazgo en la etapa anterior, se obtiene un liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y dirección claras. Se establecen los departamentos junto con una jerarquía de autoridad, definición de puestos y una división del trabajo. Los empleados se identifican con la misión de la organización y pasan largas horas ayudándola en tener éxito. Los miembros se sienten parte de un cuerpo colectivo y la comunicación y el control son principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas formales. Crisis: necesidad de delegación.

10 3. Etapa de formalización (etapa media de vida)
Se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Pueden agregarse especialistas en los diversos departamentos. Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la planeación y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios. Pueden crearse grupos de productos u otras unidades descentralizadas para mejorar la coordinación. Pueden implantarse sistemas de inventivos con base en las utilidades para asegurarse de que los ejecutivos trabajan hacia lo que es mejor para la compañía como un todo. Crisis: demasiado papeleo

11 4. Etapa de elaboración (Madurez)
La solución a la crisis del papeleo es un sentido nuevo de colaboración y trabajo en equipo. Los administradores desarrollan habilidades para enfrentar problemas y trabajar juntos. La burocracia parece haber alcanzado su límite. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales adicionales. Los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla. Los sistemas forma.es se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tarea. Para alcanzar la colaboración, es frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la compañía. Crisis: necesidad de revitalización

12 Burocracia, Weber. Burocracia Bases legítimas de autoridad
1. Reglas y procedimientos 1. Racional – legal 2. Especialización y división del trabajo. 2. Tradicional 3. Jerarquía de autoridad 3. carismático 4. Personal técnicamente calificado 5. Puesto y titular separados 6. Comunicaciones y registros escritos