MOTIVACIÓN.

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1 MOTIVACIÓN

2 ¿PORQUE EL HOMBRE ES UN SER MOTIVANTE?
¿QUE NOS MOTIVA? ¿PORQUE EL HOMBRE ES UN SER MOTIVANTE? ¿PUEDE EL HOMBRE NO SER MOTIVADO?

3 MOTIVACIÓN Positiva Negativa
La motivación es el PROPULSOR de nuestras conductas , es un proceso dinámico que produce cambios en la intensidad de nuestra conducta para beneficio propio, colectivo ó laboral, tomando en cuenta las diferencias individuales y los motivos que rigen las acciones de las personas Positiva Negativa Recompensa Dolor

4 MOTIVACIÓN La palabra motivación vine del latín “movere” que significa mover. Motivo: Es la causa o razón de ser que mueve para realizar cualquier cosa. Todo comportamiento humano está en menor a mayor grado motivado. Es Fuerza que activa y dirige la conducta . El primer motivo básico es la supervivencia ( según la Pirámide de Maslow). Proceso motivacional: El origen es siempre una necesidad, carencia, desequilibrio interno. A partir de aquí se produce un comportamiento destinado a conseguir un incentivo, una meta que es la modificación del estado interno que a partir de un impulso llega a una acción que busca la satisfacción.

5 Requiere varios elementos:
Esfuerzo – se refiere a la magnitud o intensidad de la conducta que se exhibe para alcanzar una meta o un objetivo ya sea personal o laboral. Persistencia – se refiere al esfuerzo sostenido para alcanzar una meta o objetivo. Dirección- se refiere a si el esfuerzo y la persistencia van en la vía correcta. Motivación es la combinación entre los deseos y energías de la persona para alcanzar una meta. Las personas pueden ser motivadas por creencias, valores, intereses, miedos, fuerza, entre otras causas Algunas de estas fuerzas pueden ser internas, como: necesidades, intereses y las creencias. Las externas pueden ser: el peligro o el medio ambiente.

6 La motivación de una persona depende de:
1. La fuerza de la necesidad. 2. La percepción que se tiene de cierta acción para ayudar a satisfacer dicha necesidad. La motivación a veces se confunde con las emociones. Las emociones son reacciones subjetivas al ambiente. La motivación puede ser tanto positiva como negativa. La motivación dentro de la empresa puede ser tanto personal como laboral y muchas veces una va de la mano de la otra.

7  Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional
DEFICIENCIA SATISFACCIÓN INICIAL FUTURA Teorías de proceso: Definen cuales son los elementos que motivan al trabajador. ¿Cómo se motiva al trabajador?. Son teorías que proponen soluciones. Teorías de contenido: Contestan a la pregunta: ¿Qué motiva al trabajador?. Buscan las causas de las motivaciones.

8 Criterio de un hecho motivacional (Brown)
1.    Proporciona energía a muy variadas reacciones y las refuerza. 2.    El aprendizaje de nuevas reacciones frente a nuevas situaciones depende de ella (por ejemplo: recompensa y castigo). 3.    Las variaciones de ella conducen al aumento o disminución de ciertas reacciones. 4.    Aparece sola y no existen otras a las cuales se pudiera atribuir la reacción del organismo.

9 ETAPAS 1ª. Etapa anticipativa: Cuando tenemos un motivo próximo que nos motiva a aumentar la intensidad de una conducta (p.j. cuando estamos ya cerca de las fechas de los exámenes, empezamos ya a planificar como vamos a estudiar). 2ª. Etapa de activación de la conducta.: es la aplicación de la conducta generada por el motivo (p,j. Segregación sudoríparas ante la prueba) 3ª. Etapa del resultado: Saber si la conducta a tenido resultados positivos o negativos para el sujeto (p,j. Stress, alegría, tristeza) 4ª. Etapa de retroalimentación: Con la información de todo el proceso volvemos al principio, esta retroalimentación es un condicionante para las etapas anteriores (p.j. Mal resultado académico puede producir una retroalimentación negativa que influye en una menor motivación a la hora de enfrentarse a nuevas pruebas académicas).

10 LA MOTIVACIÓN FISIOLÓGICA
MOTIVACIÓN PLACER (NEURONAL) En la motivación hay un estado de activación que se mide por los cambios fisiológicos como la sudoración, ritmo cardiaco, etc. También se estudia el estado de impulso cuando hay una determinada tasa cardiaca o de respiración u otros cambios fisiológicos que producen la activación de la acción (o conducta). carencia necesidad vuelta al desequilibrio equilibrio Impulso (activación) Acción

11 CICLO MOTIVACIONAL HOMEOSTASIS (EQUILIBRIO)
ESTÍMULO NECESIDAD ESTADO DE TENSIÓN COMPORTAMIENTO O ACCIÓN SATISFACCIÓN PROCESO PARA SATISFACER NECESIDADES NECESIDADES NO SATISFECHAS PROVOCARÍAN: DESORGANIZACIÓN COMPORTAMENTAL AGRESIVIDAD REACIONES EMOCIONALES APATÍA Y DESINTERÉS

12 MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA
LA MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA E INTRÍNSECA Y ESTRATÉGIA DE ACCIÓN CONDICIONADA MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA La motivación extrínseca: la existencia de un fin, meta o incentivo, se habla de tres conceptos: El de recompensa, de castigo y el incentivo. ·       La recompensa: Va a ser un objeto ambiental agradable o gratificante que se entrega después de haber realizado una acción y que tiene alta probabilidad de repetir la acción ·       El castigo: Es un objeto ambiental desagradable que se entrega después de realizar una acción y va a hacer que la probabilidad de ocurrencia disminuya. ·       El incentivo: Es un objeto ambiental agradable pero se entrega antes de que se realice la acción, es un incitador a la acción, algo que invita a ella en virtud de sus propiedades atractivas para el sujeto; en algún modo, podríamos decir que un incentivo, es un motivo visto desde fuera Estos tres conceptos van a funcionar bajo la experiencia personal.

13 La existencia de un deseo o necesidad
MOTIVACIÓN INTRÍNSECA La existencia de un deseo o necesidad Esta relacionada con la curiosidad, con los tipos de conductas motivadoras teniendo que ser nuevas e imprevisibles, Serán más motivadoras aquellas conductas que no son obligadas Es necesario que el individuo pueda realizar la conducta para que se motive.

14 Estrategia de acción condicionada
Valoración de diversas opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su satisfacción.

15 La motivación auto-regulada v/s regulada por el ambiente
Cuando la conducta está motivada por fuerzas intrínsecas (por ejemplo, fatiga, curiosidad) esta auto-regulada. Cuando la motivan fuerzas extrínsecas (por ejemplo, dinero, halagos) esta regulada por el ambiente.

16 La motivación auto-regulada
Surge de intereses, necesidades y reacciones personales. El motivo más fuerte es el que tendrá la mayor influencia sobre la conducta. La conducta no la provoca nunca un solo motivo sino que esta en función de una pluralidad de motivos dominantes y subordinados que actúan juntos de manera compleja. Determinado por las diferencias individuales, tales como la búsqueda de sensaciones, intensidad de afectos, intereses, etc.

17 La motivación regulada por el ambiente
Es generalmente una consecuencia artificial y extrínseca de una conducta Aspectos del ambiente (agentes externos) aportan la motivación para realizar o no realizar la conducta.

18 LA MOTIVACIÓN Y LA COGNICIÓN
Los procesos cognitivos están detrás de las acciones y dentro de estos procesos se habla de : Los planes, las metas, la disonancia(discrepancia) cognitiva, las expectativas y las atribuciones.

19 Los planes IDEAL : El deber ser REPRESENTACIÓN REAL : Lo que es
EVALUACIÓN IDEAL = REAL OK IDEAL = REAL TENSIÓN REACCIÓN TENDENCIAL A LO IDEAL

20 Las metas METAS CONSIGNAN OBJETIVOS +DIFÍCIL +DESAFIANTES +CONCRETAS
ELEVAR MOTIVACIÓN SABER COMO LOGRARLO

21 La discrepancia cognitiva:
SUJETO COHERENTE DIFERENCIA DE VALORES CREENCIAS PENSAMIENTOS IDEAS ETC La disonancia cognitiva DESEQUILIBRIO CAMBIO DE CREENCIA CAMBIO DE ACCIÓN CAMBIO DE ENTORNO SOCIAL BUSQUEDA DE ELEMENTOS DE LA NUEVA TENDENCIA HACER LO QUE SE DEBE IMPERATIVO CATEGÓRICO

22 Las expectativas expectativas EFICACIA RESULTADO SI HAY CONDUCTA
EVALUACIÓN DE ACCIÓN GENERA RESULTADO (+ o -) INDEFENCIÓN APRENDIDA EVALUACIÓN SUBJETIVA Y PROBABILÍSTICA PARA ALCANZAR UNA META ANIMALES SER HUMANO NO VE ESPECTATIVAS POSITIVAS (EN LA DEPRESIÓN INTERVIENEN OTROS FACTORES)

23 La atribución atribución ÉXITO FRACASO
CAUSAS DEL HECHO POR ESPECTATIVAS ATRIBUCIÓN DE LA CAUSA DEL FRACASO ACCIÓN MODIFICADORA ILUSIÓN DE CONTROL

24 Clasificación de las teorías Motivacionales
Teorías neurofisiológicas: instintos, necesidades, pulsiones y todo lo de naturaleza fisiológica. Teorías conductuales: enfatizan la presencia del constructo motivación llamado refuerzo, espacio vital, expresión del comportamiento,. Etc. Teorías fenomenológicas o mentalistas: Se considera como la estructura mental del sujeto, una estructura diferencial influenciada por factores socioculturales, o las estructuras conscientes e inconscientes de la personalidad del sujeto motivado.

25 Teoría de Maslow La satisfacción de una necesidad superior se logra a partir de la satisfacción de una inferior ( pirámide jerárquica de las necesidades ) Una vez satisfecha deja de motivar

26 Supuestos de Maslow 1. Cuando una necesidad de nivel inferior está satisfecha, se busca satisfacer otra de orden más elevado. 2. No siempre se logra cima de la pirámide.. 3. Satisfechas necesidades de nivel inferior, las de niveles más elevados comienzan a dominar el comportamiento. 4. Se posee más de una motivación. Las cuales pueden ser satisfechas al mismo tiempo 6. La insatisfacción de una necesidad provoca frustración, convirtiéndose en una amenaza al comportamiento

27 1º Las necesidades fisiológicas Estas necesidades son esenciales y elementales y están directamente relacionadas con la sobrevivencia y conservación de la vida esta necesidad puede saciarse. EJ: ALIMENTACIÓN, RESPIRACIÓN, ABRIGO, SUEÑO.

28 2º Las necesidades de seguridad
Satisfechas razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se activan las necesidades de seguridad. El hombre desea estar, en la medida de lo posible, protegido contra el peligro o la privación cubierto de contingencias futuras ; vivir en un ambiente agradable, para él y para su familia. Sentir seguridad en cuanto al respeto y la estimación de los integrantes de sus grupos sociales. En el ámbito laboral, estas necesidades se traducen en deseo de estabilidad laboral, seguro médico familiar, seguridad económica, pensión de jubilación, etc.

29 3º Las necesidades sociales
Satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de la conducta Ej: Las de filiación, de dar y recibir afecto y de amistad. Es decir, se refiere al aspecto afectivo, deseo de pertenencia y participación social. El hombre, es un ser social por excelencia, necesita comunicarse, sentir amistad, para sobrevivir necesita aliarse, sentirse perteneciente a un grupo Es recomendable promover actividades sociales, culturales, deportivas, círculos de calidad, trabajos en equipo, etcétera

30 4º Las necesidades del EGO o la estima
Para toda persona es imprescindible, emocionalmente sentirse apreciado, tener cierto prestigio y destacar dentro del contexto de su grupo social, incluye el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás. El hombre, por su naturaleza, necesita ser importante. Las necesidades de ego pocas veces quedan satisfechas. Las personas tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor reconocimiento.

31 5º Necesidades de autorrealización
Oportunidades para desarrollar el talento al máximo, expresar ideas y conocimientos, obtener logros personales. El hombre requiere trascender, desea dejar huella de su paso en este mundo. En la Industrialización, esta necesidad se ve frustrada por la producción en serie (mecanización) y la fragmentación de las operaciones de trabajo, convirtiéndose en un obstáculo. La necesidad de autorrealización, pocas veces queda satisfecha, convirtiéndose generalmente en una utopía. Los que logran la autorrealización óptima (Maslow), se consideran a sí mismos como seres íntegros.

32 Necesidades Fisiológicas
Teoría Maslow Relacionada en el Ambiente Laboral Oportunidades para realizar trabajos creativos. Dominio y desempeño. Libertad para tomar decisiones Auto expresión Independencia Competencia Oportunidad Necesidades Autorrealización Necesidades de Estima Necesidades Sociales Seguridad Necesidades Fisiológicas Símbolos de posición Mayor grado de autoridad Oportunidad y participación. Reconocimientos y Recompensas Reconocimiento Responsabilidad Sentimiento de Cumplimiento. Prestigio Compañerismo Aceptación Pertenencia Trabajo en Equipo Oportunidad para Interactuar con otros miembros del equipo. Ser aceptado como miembros del equipo. Alta moral de grupo Seguridad, Estabilidad. Evitar daños físicos Evitar riesgos Antigüedad en el puesto Programas de seguro y bienestar. Condiciones laborales seguras Alimentación, vestido, habitación, confort. Instinto de Conservación Sueldos y salarios. Herramientas que faciliten el trabajo. Métodos de trabajo eficiente

33 SUPUESTOS V/S CRÍTICA MASLOW
SUPUESTO: INTENTO DE LOS INDIVIDUOS DE SATISFACER LAS NECESIDADES BÁSICAS ANTES DE ORIENTAR LA CONDUCA HACIA NECESIDADES DE ORDEN SUPERIOR CRÍTICA: NO TOCA LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES, NI EL DINAMISMOS DE LAS NECESIDADES (CAMBIOS)

34 FACTORES MOTIVACIONALES DE HERZBERG
El objetivo es determinar los factores que producen satisfacción e insatisfacción en el mundo empresarial. SE AGRUPAN EN 2 BLOQUES Higiénicos o mantenimiento : Previenen contra la insatisfacción pero no la producen. Son extrínsecos al trabajo. Salario. Relaciones interpersonales. Vida privada. Condiciones laborales. Capacidad directiva de los jefes. Política de empresa. Status. Motivadores: Crean satisfacción, pero no producen insatisfacción si no se cumplen. Son Intrínsecos al trabajo. Promoción. Reconocimiento. Responsabilidad. Logro. Desarrollo personal. Trabajo en si mismo.

35 SUPUESTOS V/S CRÍTICA HERZBERG
SUPUESTO: SOLO ALGUNOS RASGOS Y CARACTERÍASTICAS DEL TRABAJO PUEDEN TRADUCIRSE EN MOTIVACIÓN, PUDIENDO DARSE UN MARCO CONFORTABLE DE TRABAJO, PERO NO MOTIVARLOS CRÍTICA: SIMILITUD DE LOS TRABAJADORES EN NECESIDAD Y PREFERENCIAS; NO CUMPLE CON NORMAS DE MEDICIÓN CIENTÍFICA; NO ACTUALIZACIÓN DE CAMBIOS SOCIALES DE NECESIDAD, SEGURIDAD Y SALARIO

36 COMPARACIÓN ENTRE TEORÍAS

37 Necesidades aprendidas de McClelland
Necesidades aprendidas desde la niñez AFILIACIÓN PODER AUTO-REALIZACIÓN LOGRO

38 Afiliación ( es la más importante)
Social (Maslow) y se crea cuando existe amistad, que, en el trabajo, acostumbra a ser provocada por la rutina. Para satisfacerlo dentro de grupos informales de trabajadores. Características de personas con demasiada necesidad de afiliación: Personas que se preocupan en exceso por el reconocimiento ajeno. Prefieren el trabajo en grupo, con amigos antes que con expertos.

39 Poder (es la más desacreditada)
    Deseo de controlar los medios Dirigir, influir, controlar y dominar otras personas, Se asocia a personas autoritarias y déspotas. Las personas con alta necesidad de poder son personas que en la infancia se sentían débiles, indefensos, inseguros, o, aquellas personas que ostentan cargos de bajo nivel y tienen un sentimiento de inferioridad respecto a sus superiores.

40 Deseo de progresar dentro de la empresa,
Auto-realización    Deseo de progresar dentro de la empresa, Psicológicamente, demostrar las habilidades, el potencial y la destreza. Una persona con una alta necesidad de este tipo suele encontrarse con obstáculos como un trabajo monótono consecuencia de la especialización (dividir el trabajo en tareas concretas), o como una jerarquía estricta que implica la aparición de órdenes y normas. Propone una serie de soluciones: Cambiar de trabajo (forma o fondo) Mostrar desinterés, pasividad. Mostrar más interés en otras necesidades (recompensas económicas) Trabajar más y mejor, implicarse más

41 Logro Deseo de alcanzar el éxito, ante adversidades ;
Por ej. En una negociación, convencer a un grupo de personas, etc. Buscan tareas retadoras (ni tareas fáciles, ni excesivamente complejas). Si no pueden realizar tareas retadoras, exigen recompensas materiales. Los resultados han de depender exclusivamente de ellos, de las decisiones tomadas por ellos. No les gusta los juegos de azar, prefieren tenerlo todo controlado. En grupo, intentarán elegir a expertos, para asegurarse el triunfo. Normalmente son personas optimistas, que confían en sus posibilidades. Esta necesidad, McClelland se la aplica a personas que en su infancia sintieron el placer de realizar actividades de manera satisfactoria.     

42 SUPUESTOS V/S CRÍTICA MC CLELLAND
SUPUESTO: NECESIDAD DE LAS PERSONAS DE APRENDER DE LAS CULTURA (SOCIEDAD), CAPACITACION Y EDUCACIÓN PUEDEN ESTIMULAR E INFLUIR EN EL VIGOR DE LAS NECESIDADES DE LAS PERSONA CRÍTICA:EFECTO DE LA CAPACITACIÓN EN CAMBIOS DE NECESIDADES NO SUFICIENTEMENTE PROBADOS, USO DEL TEST DE APERCEPCÍON TEMÁTICA (TAT) PROYECTIVA (DEMANDADOS MANIFIESTAN NECESIDADES) DIFICIL INTERPRETACIÓN

43 TEORÍA DE ALDERFER TEORÍA ERG
Esta teoría plantea que hay tres categorías mayores de necesidades en contraste con las cinco planteadas por Maslow: Necesidades existenciales fisiológicas como comida, ropa y casa o albergue. Necesidades de relacionales – como las relaciones interpersonales con otros. Necesidades de crecimiento- se relacionan con las necesidades de cada cual de crecer, alcanzar metas y poder desplegar el potencial de cada cual. NO A LA JERARQUIZACIÓN Una necesidad no es más importante que otra Mientras menos se satisface una necesidad, más se desea. Cuanto más se satisface una necesidad, más se desea satisfacer otro tipo de necesidad. Mientras menos se satisface una necesidad de orden superior, más se desea satisfacer necesidades de orden inferior

44 TEORÍA ERG FRUSTRACIÓN, IMPORTANCIA Y SATISFACCIÓN
FRUSTRACION NECESIDAD DE CRECIMIENTO IMPORTANCIA NECESIDAD DE CRECIMIENTO SATISFACCIÓN NECESIDAD DE CRECIMIENTO IMPORTANCIA NECESIDAD DE RELACION SATISFACCIÓN NECESIDAD DE RELACION FRUSTRACIÓN NECESIDAD DE RELACION FRUSTRACIÓN NECESIDAD DE EXISTENCIA IMPORTANCIA NECESIDAD DE EXISTENCIA SATISFACCIÓN NECESIDAD DE EXISTENCIA

45 SUPUESTOS V/S CRÍTICA ALDERFER (ERG)
SUPUESTO: SIN LA SATISFACCIÓN DE NECESIDADES DE DESARROLLO SE SIENTEN FRUSTRADOS, RETROCESO Y REENFOQUE DE ATENCIÓN A NECESIDADES DE ORDEN INFERIOR CRÍTICA:INVESTICACIÓN INSUFICIENTE; Y CARÁCTER DE AUTOINFORME CON DUDAS DE SU FIABILDAD, LOS INDIVIDUOS SOLO TIENEN TRES NECESIDADES

46 COMPARACION ENTRE TEORÍAS

47 TEORIA DE MCGREGOR TEORIA X Y TEORIA Y Fisiológicas y de Seguridad Sociales Auto desarrollo Las empresas han de proporcionar empleo estable y seguridad laboral, facilitando a su vez la aparición de grupos para satisfacer las necesidades sociales, y organizar cursos de formación, o delegando funciones y autoridad para satisfacer la necesidad de auto desarrollo.

48 TEORÍA X A los empleados le disgusta el trabajo y siempre que sea posible procurarán evitarlo Dado que les disgusta el trabajo deben ser coaccionados, controlados, o amenazados para alcanzar las metas Evitan asumir u otras funciones adicionales, buscarán una dirección formal siempre que sea posible Colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo, poca ambición

49 TEORÍA Y Los empleados consideran el trabajo tan natural como el descanso o el juego Ejercerá auto dirección y autocontrol si esta comprometida con los objetivos Pueden aceptar e incluso buscar asumir autoridad u otras funciones adicionales La capacidad de tomar decisiones innovadoras esta dispersa en toda la población y no solamente de aquellos que ocupan puestos administrativos

50 INCORRECTO DE LOS TRABAJADORES
TEORÍA DE TAYLOR COMPORTAMIENTO INCORRECTO DE LOS TRABAJADORES BAJA PRODUCTIVIDAD ANÁLISIS CIENTÍFICO VALOR PRODUCTIVO MAQUINAS RECOMPENSA ECONÓMICA PROPUESTA SOLO HABILES Y DIESTROS

51 NO DESEA INICIATIVA MOTIVA SOLO LO ECONÓMICO LEY DEL NO PIENSAN
SU TEORÍA SE BASA EN: LEY DEL MÍNIMO ESFUERZO POR NATURALEZA SISTEMÁTICA NO PIENSAN NI REFLOXIONAN PROGRAMADOS VIGILADOS NO DESEA INICIATIVA SER MANDADOS MOTIVA SOLO LO ECONÓMICO HOMO-ECONÓMICOS RECOMPENSA SALARIAL

52 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS ELTON MAYO
TRABAJADOR VARIACIONES NEGATIVAS COMUNICACIÓN PARTICIPACIÓN EN DESICIONES LUZ TEMPERATURA RUIDO ACTITUD

53 GRUPO FORMAL E INFORMAL MULTIPLES NECESIDADES
Mediante estos experimentos demostró lo siguiente: CAMBIO IMPLICA ADAPTABILIDAD TRABAJO GRUPO FORMAL E INFORMAL TRABAJADOR MULTIPLES NECESIDADES MOTIVACIÓN ECONÓMICA INTEGRACIÓN NO INTERCAMBIABLE

54 OTRAS TEORÍAS MOTIVACIONALES

55 Teoría de la valencia Vroom (citado por Dessler, 1993) motivación es Valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg

56 Considera 4 aspectos esenciales...
Expectativas de las personas basadas en sus necesidades, motivaciones y experiencias pasadas. La conducta es producto de sus propias decisiones de forma consciente. Las personas quieren y esperan diferentes cosas de una organización. Las personas seleccionan alternativas para el logro individual

57 Teoría de Shein del hombre complejo
se fundamenta en: (a) Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades básicas y otras de grado superior. (b) Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer.

58 (c) Las necesidades varían, entre personas y en la misma persona, según tiempo y circunstancias.
(d) Los administradores conscientes de esta complejidad, son mas flexibles en el trato con su personal, ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los demás, según sus propias opiniones y expectativas...

59 Teoría de Fijación de Metas
Metas claras y alcanzables Desde las más simples a las más complejas. Claras y estableciendo el nivel de desempeño y recompenza. Dar retrocomunicación de cómo se van alcanzando. Deben considerar las diferencias individuales.

60 EL DINERO Y LA MOTIVACIÓN
ES EL GRAN MOTIVANTE SATISFACE NECESIDADES SIMBOLO MEDIO DE INTERCAMBIO NO MOTIVA A LA MAYORIA EFECTO LIMITADO REQUISITOS IMPORTANCIA RECOMPENSA DIRECTA CANTIDAD MARGINAL DISCRECIÓNALIDAD DE LA DIRECCCIÓN

61 Algunas Estrategias de auto motivación

62 2.- Sepa aceptar un cumplido
1.- Deje de mirar el reloj Más Participación, mejorar su trabajo sin agregarle simplemente más tarea. Pensar en forma cualitativa, no cuantitativa. No más, sino mejor. 2.- Sepa aceptar un cumplido Saber que los demás nos aprecian, a nosotros y a nuestro trabajo. Lamentablemente, los elogios tienden a ser escasos, mientras que las críticas abundan.

63 3.-Felicítese 4.- Tome las críticas como lo que son
Se siente que es un lujo que, de vez en cuando, alguien le diga: “Gracias. Bien hecho”. Se dan por sentado que su tarea está bien hecha. Si sus colegas y jefes pueden ser competitivos, y clientes pueden colmar su paciencia, puede sentirse bien si reconoce y aprecia sus propios logros y puntos fuertes. 4.- Tome las críticas como lo que son El hecho de que alguien le diga que usted trabaja mal no significa que usted sea un Torpe. Simplemente alguien no le cae bien. no es un reflejo de lo que usted realmente vale.

64 5.- Construya relaciones positivas
Lo política positiva no sólo limar asperezas, sinó que también significa crear alianzas que pueden ayudarnos. Tenga en cuenta las siguientes sugerencias juego en equipo y liderazgo: Inscríbase en de comunicación y Luego ponga en práctica mejorará sus habilidades interpersonales: Busque responsabilidades que le permitan trabajar con distintos tipos de colegas

65 3.- Solicite que le asignen tareas con gente que realmente le guste
4.- Desarrollar una comunidad interna de colegas con intereses y valores compartidos. integrar una comisión de un proyecto o tema interesante, 5.- Desarrollará una red de apoyo paraayudar a otros que tengan “sobrecarga de trabajo”Cuando tenga tiempo y energía, colabore , 6.- Reconocimiento a aquellos que lo merezcan: Fomentar la colaboración y no los conflictos No guarde rencores. Forman mala voluntad y traen úlcera.

66 6.-Tome la política como un desafío
La “política de la oficina”. es un término mal utilizado para aludir a cualquier punto débil de la vida grupal. Se refiere a las formas mezquinas y manipuladoras, pudiendo formar alianzas indignas, ambiciosas Demostrar la iniciativa de resolver el problema y dar soluciones, convirtiendo un conflicto interpersonal en una oportunidad de mejorar sus habilidades de desarrollo de equipo y afirmar su alianza

67 7.- Dígale no al odio El odio no es una emoción productiva. Empaña la visión, distorsiona el juicio y conduce al resentimiento. Lo mejor es siempre tomarse un tiempo para enfriarse antes de tratar de resolver lo que le molesta. Dar un enfoque que lo lleve a resolver el problema en forma racional.

68 Sugerencias motivacionales al RR.HH.

69 Involucrar al personal en la toma de decisiones de acuerdo a su capacidad.
Mantener al personal informado de las tareas a realizar y sus recompensa.. Mantener una política de “puertas abiertas” y de que se vea equidad en la asignación de recompensas. Desarrollar una actitud de cuidado al establecer metas de manera que sean alcanzables.. Escuchar y conocer a los empleados para saber sus expectativas y aspectos que les motivan Trato de respeto y justicia para todos Invita a dar sugerencias y ofrece críticas constructivas Reconoce el buen desempeño y maneja la motivación positiva Describe a los demás que se espera de ellos Mantén altos estándares de ejecución

70 Escuchar y conocer a los empleados para saber sus expectativas y aspectos que les motivan
Trato de respeto y justicia para todos Invita a dar sugerencias y ofrece críticas constructivas Reconoce el buen desempeño y maneja la motivación positiva Describe a los demás que se espera de ellos Mantén altos estándares de ejecución

71 Para recordar... Para motivar a otros tenemos que comenzar con nosotros mismos. Las metas de la organización han de estar a la par con las sus integrantes. Mantén la motivación de los empleados/as entendiendo lo que les motiva a ellos/ellas. Reconozca que el mantener motivado a otros es un proceso, no una tarea. Apoya la motivación de tus compañeros utilizando los sistemas de la organización, como lo son las políticas y procedimientos

72 Reconozca que cada persona es única, con sus debilidades y fortalezas.
Recompense a los empleados por buenos desempeños, y no lo haga por una performance baja. Desarrolle un sistema de comunicación abierta y mantenga una línea de información en ambas direcciones. Cuide a sus empleados y guíelos. Desarrolle un trabajo en equipo basado en la confianza y el respeto. Un ambiente físico de trabajo es importante. Busque a la persona indicada para el puesto. Cree trabajos desafiantes en los que el empleado tenga oportunidades de avanzar, crecer, tener reconocimiento y recompensa. Busque motivar a sus empleados de la misma manera que le gustaría que sus superiores lo motiven a usted. Sea sensible al reaccionar ante necesidades insatisfechas. El papel principal en todo este proceso lo tiene el empleador. El es el líder, el que lleva la batuta de la orquesta. Según cómo dirija a su grupo, éste le responderá. La tarea no es fácil, pero sí muy desafiante. Organícese y lo logrará.

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