GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Presentación del tema: "GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATEGICA"— Transcripción de la presentación:

1 GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Aidé Palacios Diego Soto Flor Liévano

2 Definición de Estrategia
El concepto de estrategia proviene (del griego strategos) se entiende como el “arte del general” y hace referencia a las habilidades psicológicas y al carácter con que éste asume su papel.

3 Estrategia es el Patrón o Plan que integra las ‘principales metas u objetivos y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

4 Los objetivos definen aquellos resultados que la organización espera obtener en tiempos determinados, pero no el cómo lograrlos. Los objetivos más importantes, aquellos que afectan la dirección general y la viabilidad de la entidad, se llaman objetivos estratégicos.

5 Las estrategias son entonces aquellas decisiones que establecen la orientación general de una organización y su viabilidad en el contexto de las situaciones tanto predecibles como de incertidumbre.

6 La esencia de la estrategia es construir una posición sostenible en la que la organización con sus recursos y falencias logre sus objetivos a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las fuerzas externas.

7 Formulación de la Estrategia
Parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

8 Proceso Formulación de la Estrategia

9 El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas . La fuente de información externa más importante para la organización son sus clientes.   Para la obtención de información respecto a la situación del sector de mercado al que pertenece la organización, así como las tendencias del mismo.

10 Para la formulación de la estrategia de la organización es además necesario contar con la información relativa a las propias actividades de la organización. 

11 El análisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y también unas fortalezas y unas debilidades Lo que nos permitirá confeccionar lo que se conoce como un análisis DAFO (Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades).

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13 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

14 ¿Que es la Planeación Estratégica?
Situaciones como: Herramienta administrativa que apoya la toma de decisiones de las organizaciones, entorno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el mercado. ¿Que es la Planeación Estratégica? Conquistar el mercado

15 Principios de la Planeación Estratégica
Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer. Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo. Visión sistémica: la organización es un conjunto de subsistemas que tienen una función definida. Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo.

16 Compromiso con la acción y con los resultados
El estratega es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa. Flexibilidad Se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo. Estabilidad Busca un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia.

17 Etapas de la Planificación Estratégica
QUÉ SE QUIERE LOGRAR EN QUÉ SITUACIÓN SE ESTÁ QUÉ SE PUEDE HACER QUÉ SE VA A HACER

18 El Proceso de Planeación Estratégica es:
Un proceso de cambio dinámico. Un proceso direccional de toma de decisiones/ resolución de problemas, que está continuamente enfocado en lo que queremos lograr. Un medio para mantiene el liderazgo, es efectivo en su toma de decisiones, y es rápido en la distribución de sus recursos para maximizar las oportunidades y minimizar los problemas.

19 Sus principales características son
Esta proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a varios años. Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos. Es definida por la cima de la organización.

20 El Proceso Estratégico
El modelo estratégico tiene como uno de sus principios la flexibilidad, porque ubica su accionar en un mundo cambiante e incierto, sin embargo plantea la necesidad de adelantar el proceso de definición de la Misión de una manera tan cuidadosa, participativa, consciente y contextualizada, que se convierta en el punto fijo.

21 Componentes de la Planeación Estratégica
Visión: delinea lo que la organización quiere ser, a largo plazo. Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes Los proveedores Los empleados Los propietarios

22 La Misión: El Gran Objetivo
Define el propósito fundamental de la organización, describiendo por qué existe y qué hace para lograr su visión. Es la personalidad que quiere tener; la identidad con la que se quiere ser reconocido.

23 Valores: creencias que son compartidas por todos los involucrados en la organización. Definen la cultura y las prioridades, estableciendo las bases para la toma de decisiones

24 Estrategias: el mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la visión. Es una mezcla de objetivos y medios para lograrlos.

25 Beneficios de la Planeación Estratégica
Permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro. Mejora en las estrategias; uso de un enfoque más sistemático, lógico y racional para la toma de decisiones. Mejora en procesos estratégicos; Lo que contribuye a crear prácticas de negocio dinámicas que se ajustan al mercado. Aporta lazos de Compromiso dentro de la Organización. Aporta creatividad e innovación; Ya que se da la oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir.

26 ¿Por qué falla la planeación estratégica?
“Menos del 10% de las estrategias formuladas se implementa con éxito”, Walter Kiechel (Corporate Strategists Under Fire, Fortune). Falla 1: Confundir estrategia con planeación. Una cosa es formular y desplegar planes de acción, tarea realmente previsible, y otra muy distinta es definir claramente la estrategia para la organización.

27 Falla 2: Llevar a cabo extenuantes ejercicios de planeación estratégica sin rigor. Muy centrados en una palabra o frase exacta, pero distantes del diagnóstico serio y preciso de la empresa, del sector y los competidores. Falla 3: Desarrollar un proceso de formulación estratégica desligado del proceso de revisión estratégica. Falla 4: No comunicar la estrategia. Los gerentes olvidan, que uno de sus principales roles es el de comunicar y movilizar a la organización en torno de la estrategia.

28 Falla 5: No medir la estrategia.
La estrategia que no es medible en el tiempo corre el riesgo de convertirse en letra muerta. Falla 6: Desconectar la estrategia del día a día. Falla 7: Falta de consenso entre la alta dirección y la Junta Directiva. Es el momento en el que la gerencia debe lograr la gobernabilidad; es decir, la unidad y consenso para tomar las decisiones más convenientes para la organización

29 GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

30 DEFINICION La Gerencia Estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos, para tomar decisiones. Es el uso de la información de costos con el objetivo de identificar las estrategias mas adecuadas que nos permitan desarrollar una ventaja competitiva importante

31 OBJETIVOS Evaluar la empresa en función a los objetivos planteados por la dirección. Interpretar las distintas etapas en la toma de decisiones. Examinar el sistema de información para la toma de decisiones Analizar e investigar la empresa como parte de un contexto mundial

32 ELEMENTOS ANALISIS DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO.
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR B ANALISIS DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO. C ANALISIS DE CAUSALES DE COSTOS

33 CADENA DE VALOR Consecución de fuentes de materia prima PROVEEDORES
Enfoque de la Cadena de Valor Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor Consecución de fuentes de materia prima PROVEEDORES Entrega en manos del CONSUMIDOR

34 CADENA DE VALOR VISTA DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATEGICA
CUATRO AREAS DE MEJORAMIENTO DE LA UTILIDAD VINCULO CON PROVEEDORES VINCULO DE PROCESO DENTRO DE LA CADENA DE VALOR DE UNA UNIDAD DE NEGOCIOS VINCULO A TRAVES DE LA CADENA DE VALOR DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO DENTRO DE LA EMPRESA VINCULO CON CLIENTES

35 CADENA DE VALOR

36 POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
ESTRATEGIA ANALISIS DE POSECIONAMIENTO ESTRATEGICO Estudio de la relación existente entre los objetivos planteados y la ubicación de la empresa en función a esos objetivos Desarrollo e implementación de estrategias en función de los objetivos Información de costos en función a las estrategias. Se puede competir en dos aspectos 1. Liderazgo en Costos 2. Diferenciación del producto Misión o Metas Forma de competir para alcanzar las metas

37 OBJETIVOS DEL ANALISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Analizar la posición estratégica de la empresa Analizar las estrategias y sus efectos sobre los costos

38 MULTIPLES PAPELES DE LA ESTRATEGIA
como soporte para la toma de decisiones: Es un modelo o motivo que da coherencia a las decisiones de un individuo u organización. Como medio de coordinación y comunicación: Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo Coherencia en las decisiones entre los individuos de los diferentes departamentos.

39 MULTIPLES PAPELES DE LA ESTRATEGIA
Como meta: Define donde desea la empresa estar en el futuro El escenario objetivo sirve para establecer una dirección y la formulación de la estrategia

40 ANALISIS DE CAUSALES DE COSTOS
El costo es una función exclusiva del volumen de producción. De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor, dentro del cual están, la división entre costo fijo y variable, la relación volumen, costo, utilidad.

41 ANALISIS DE CAUSALES DE COSTOS
Pero la GEC genera la novedad de no solo considerar el volumen de producción como causal del costo sino que además incorpora modelos mas avanzados en la relación causalidad del costo y estas están divididas en dos. 1. Causales Estructurales 2. De Ejecución

42 CAUSALES DE COSTOS DE EJECUCION ESTRUCTURALES CAUSALES DE COSTOS
Relacionada con la estructura económica, causan posición de costos para un grupo determinado ESCALA EXTENSION EXPERIENCIA TECNOLOGIA COMPLEJIDAD DE EJECUCION Son decisivos para establecer la posición de costos de una empresa. Dependen de la habilidad en el manejo de los costos para alcanzar el éxito COMPROMISO DEL GRUPO DE TRABAJO GERENCIA DE CALIDAD TOTAL UTILIZACION DE LA CAPACIDAD EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCION DE LA PLANTA CONFIGURACION DEL PRODUCTO APROVECHAMIENTO DE LAZOS , ATRAVEZ DE LA CADENA DE VALOR

43 “Los objetivos no son órdenes, son compromisos
“Los objetivos no son órdenes, son compromisos. No determinan el futuro, sino que son el medio para mover los recursos y las energías de una organización como objeto de crear el futuro.” Peter Drucker. “El líder exitoso debe entender y aplicar el principio del esfuerzo cooperativo y ser capaz de inducir a sus seguidores a hacer lo mismo. El liderazgo exige poder y el poder exige cooperación”. Napoleón Hill

44 GRACIAS