Administración de Riesgos de Negocio

Presentación del tema: "Administración de Riesgos de Negocio"— Transcripción de la presentación:

1 Administración de Riesgos de Negocio
Septiembre 2009

2 Contenido Código de Mejores Prácticas Corporativas
Administración de Riesgos de Negocio

3 En México A iniciativa del Consejo Coordinador Empresarial se constituyó el Comité de Mejores Prácticas Corporativas (el Comité) y se elaboró un Código de Mejores Prácticas Corporativas (2006), donde se establecen recomendaciones para un mejor gobierno corporativo de las sociedades mexicanas; las cuales buscan: Que las sociedades amplíen la información relativa a su estructura administrativa y las funciones de sus órganos de gobierno. Que las sociedades cuenten con mecanismos que procuren que su información financiera sea suficiente. Que existan procesos que promuevan la participación y comunicación entre los consejeros. Que existan procesos que fomenten una adecuada revelación a los accionistas. Se considera que un buen sistema de Gobierno Corporativo contenga como principio básico la identificación y control de los riesgos a que está sujeta la sociedad. 3 3

4 Consejo de Administración
La operación diaria de una sociedad es responsabilidad del equipo directivo de la misma, mientras que la labor de definir la visión estratégica y de aprobar la gestión debe ser responsabilidad del Consejo de Administración. Para facilitar sus tareas, el Consejo se debe apoyar en órganos intermedios que se dediquen a evaluar información y a proponer acciones en áreas específicas de relevancia para el Consejo, de manera que éste cuente con mayor información para hacer más eficiente su toma de decisiones. Los órganos intermedios no intervienen en la operación de la sociedad. Por ello, para poder cumplir con sus funciones, se podrán apoyar en el trabajo de las estructuras administrativas. El Comité considera que existen cuando menos tres áreas específicas en las que el Consejo de Administración debe tomar determinaciones importantes para la sociedad, estas son: Evaluación y compensación Auditoría Finanzas y planeación 4 4

5 Función de Auditoría El Comité recomienda que exista un órgano intermedio que apoye al Consejo de Administración en la función de Auditoría, asegurándose que tanto la auditoría interna como la externa se realicen con la mayor objetividad e independencia posible, y que la información financiera sea suficiente, oportuna y refleje la posición financiera. Para cumplir con dicha función, se podrá apoyar en las estructuras internas de la sociedad como lo es el área de Auditoría Interna y en los auditores externos. El órgano intermedio se encargue de verificar que se observen los mecanismos establecidos para el control de los riesgos a que está sujeta la sociedad. 5 5

6 Rol del Comité de Auditoría
“Mientras que el trabajo del Director General y de la alta Gerencia es evaluar y gestionar la exposición al riesgo de la empresa, el Comité de Auditoría debe discutir las políticas y los lineamientos para dirigir el proceso a través del cual es manejada El Comité de Auditoría debe discutir sobre las principales exposiciones de riesgo financiero y los pasos que la administración ha tomado para controlar y monitorear dichas exposiciones El Comité de Auditoría revisa y aprueba las políticas y lineamientos, los cuales deben incluir lo siguiente: Estructura de gobierno y supervisión del riesgo Identificación de riesgo Evaluación de riesgo Planes de acción Actividades de control y prueba Comunicación y entrenamiento Monitoreo y proceso de escalamiento de decisiones Mejora continua El Comité de Auditoría debe satisfacerse de que los procesos de la administración son capaces de identificar y responder a los riesgos y vulnerabilidades clave de la empresa

7 Rol de Auditoría Interna
“La Auditoría Interna es una actividad independiente de asesoría, que da certidumbre de manera objetiva, diseñada para agregar valor y mejorar las operaciones de la organización. Ayuda a la organización a cumplir sus objetivos brindando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de la administración de riesgos, del control y de los procesos de gobierno corporativo” Fuente: Estándares Internacionales de la Práctica Profesional de Auditoría Interna Instituto de Auditores Internos 

8 Función de Finanzas y Planeación
El Comité recomienda que se apoye al Consejo de Administración en la función de finanzas y planeación, en especial en la identificación de los riesgos a que está sujeta la sociedad y en la evaluación de los mecanismos para controlarlos. Los riesgos a que está sujeta la sociedad son un elemento fundamental en la planeación estratégica y para la permanencia de la inversión de los accionistas en el largo plazo, por lo que su identificación es muy importante, así como la implementación de medidas para evitar y controlar sus efectos. 8 8

9 Administración de Riesgos de Negocio
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10 ¿Porqué la administración del riesgo es un tema tan actual?
Pérdidas inesperadas Cambios en las preferencias de los clientes Alza en los precios de materias primas – aceite, acero, energía Cambios adversos a las leyes y regulaciones Seguridad tecnológica y protección de la privacidad Fallas del negocio / del proveedor Tecnología obsoleta Adquisiciones fallidas Regulaciones Requisitos listados por las Bolsas Cumplimiento de Sarbanes-Oxley Requerimientos para reportar a las autoridades Expectativas del Mercado Accionistas Creciente presión de las agencias calificadoras Imagen Pública Litigios altamente visibles Creciente atención de los medios Riesgo de reputación de las compañías Gobierno Corporativo Responsabilidades del Consejo de Administración y el Comité de Auditoría Responsabilidades ejecutivas de la Administración. Responsabilidad de reportar los factores externos de riesgo SOX Worldcom / Enron directors’ settlements Shareholder Activism Litigation NYSE listing requirements Rating Agencies Federal Sentencing Guidelines Media frenzies – Tried and Hung (WSJ Media hits) Public trials Market capitalization hits Reputations lost SEC and State investigations SEC MD&A Challenges to Business Judgment rule Multi-jurisdictional requirements Difficulty attracting quality directors

11 ¿Las empresas podrían administrar mejor sus riesgos?
Efecto en los resultados por variaciones en el precio de combustibles Impacto de la volatilidad del tipo de cambio o tasas de interés Errores operacionales Fallas en sistemas Problemas de imagen o reputación Proyectos de inversión fallidos Errores en la toma de decisiones Problemas en la ejecución de los planes estratégicos Impacto negativo de cambios fiscales Pérdida de información No se alcanzan las metas u objetivos Demandas de clientes Cuestionamientos de las agencias calificadoras Falta de oportunidad en la generación de información financiera SOX Worldcom / Enron directors’ settlements Shareholder Activism Litigation NYSE listing requirements Rating Agencies Federal Sentencing Guidelines Media frenzies – Tried and Hung (WSJ Media hits) Public trials Market capitalization hits Reputations lost SEC and State investigations SEC MD&A Challenges to Business Judgment rule Multi-jurisdictional requirements Difficulty attracting quality directors

12 Definición de riesgo “Es el potencial de pérdida o la disminución de la oportunidad de ganancia causada por factores que pueden afectar adversamente el logro de los objetivos de la empresa” As we begin to understand what it means to master risk to create value, it is helpful to understand what risk is. We define risk as the distribution of possible outcomes in a firm’s performance over a given time horizon due to unexpected changes in underlying variables. The greater the dispersion of possible outcomes, the higher the firm’s level of exposure to uncertain returns. These uncertain returns can have either positive or negative values, and hence both positive and negative changes must be viewed as sources of risk.

13 Un enfoque para toda la entidad ayuda a ver el riesgo y la oportunidad desde un punto de vista integral La Administración de Riesgos de Negocio: Optimiza oportunidades, riesgos, crecimiento y capital Sistemáticamente evalúa y gestiona riesgos Consolida riesgos y oportunidades para mejorar resultados Es parte integral del proceso de toma de decisiones de la gerencia Enriquece el Gobierno Corporativo a través de una estructura de supervisión Here’s a high level sketch of EWRM: It is a strategic business process designed to optimize opportunities, risk, growth and capital. It is a systematic and disciplined approach to assessing and managing the level of your exposures to business uncertainties -- for all sources of value. Through EWRM, risks and opportunities are aggregated into pools to focus decision-making and improve performance for the organization as a whole. It integrates risk management with the management of the business. It enhances Corporate Governance through an effective organizational oversight structure. To sum it up, EWRM links risk and opportunity and positions business risk management as a source of competitive advantage.

14 Definición de administración de riesgos de negocio
“La ARN es un enfoque estructurado y disciplinado que coordina estrategias, procesos, recursos humanos, tecnológicos y conocimientos con el fin de evaluar y administrar los riesgos enfrentados” Gente Procesos Estrategia Here we have a definition of EWRM. (Review definition.) “Enterprise-wide” means just that: an elimination of functional, departmental or cultural barriers so that a truly holistic, integrated, forward-looking and process-oriented approach is taken to manage all key business risks and opportunities—not just financial ones—with the intent of maximizing shareholder value for the enterprise as a whole. EWRM is not a “one-size-fits-all” solution. The implementation for one company will differ from another in accordance with its business model and strategies, its organizational structure, its culture and its financial resources. However, there are several essential elements of EWRM which are being implemented consistently by companies who are taking this journey. Tecnología Conocimiento

15 Administración de riesgos de negocio
El enfoque: Valora la capacidad de anticipar y de responder a las oportunidades del mercado, tanto como, la atención de las fallas potenciales del negocio. Esto va mas allá de ver al riesgo como “malos resultados a ser evitados”. Protege los activos actuales e incrementa las oportunidades de crecimiento. Se enfoca en evitar resultados negativos y en lograr resultados positivos. Distingue entre el “riesgo con recompensa” y el “riesgo sin recompensa”; es decir, entre aquel que puede crear valor para el negocio y aquel que es potencial de pérdidas.

16 Proceso de administración de riesgos de negocio
“La ARN está basada en un proceso, lo que implica un enfoque sistemático para desarrollar las capacidades de Administración de Riesgos” Establecer el proceso de ARN Metas y Objetivos Lenguaje común Estructura de supervisión Evaluar los Riesgos del Negocio Identificar Determinar la fuente Medir Desarrollar Estrategias de AR Mejora Continua de las Capacidades de AR Información para la Toma de Decisiones Process owners need a framework, and as process owners, they will appreciate a process-oriented approach. Although the specific process itself may vary somewhat from company to company, our BRMP captures the fundamental elements. The BRMP also provides an excellent context for understanding the essential elements of EWRM. Evitar Retener Reducir Aprovechar Transferir Diseñar / Implementar Capacidades de AR Monitorear Desempeño de AR

17 Estrategias de administración de riesgos
Si El riesgo es inherente en el modelo de negocio o normal para las operaciones futuras. Aceptar Rechazar No Fuera de estrategia Ofrece recompensas no atractivas Retener Reducir Transferir Aprovechar Evitar Dejar el riesgo – fijar nuevo precio, asegurar o planear dependiendo de los niveles de tolerancia Controlar o dispersar el riesgo Requiere una contraparte independiente financieramente capaz que esté de acuerdo en aceptar el riesgo Puede incrementar la exposición y posiblemente conduzca al supuesto de riesgo adicional, mientras que al mismo tiempo se incrementa la ventaja competitiva Incluye cualquier acción necesaria para eliminar completamente todos los elementos de la exposición a un riesgo específico

18 Infraestructura de administración de riesgos
La infraestructura debe ser coherente y alineada en sus componentes: Estrategias y Políticas Procesos Estructura Reportes de Gestión Modelos y Metodologías Sistemas e Información Información no esta disponible para análisis Reportes no proveen información relevante Metodologías no tienen información adecuada Procesos no se alinean a estrategias Personas no realizan procesos I have referred to capabilities from time to time during this briefing. There are six components of infrastructure that define a risk management capability. While not necessarily intended as a strictly linear process, the components on the visual are generally designed from left to right. For example, strategies drive the design of processes, processes dictate the organization of people and the skills needed, and so on. The use of this structure helps organize the otherwise complex network of risk management activities into a comprehensive and consistent framework. In particular, it ensures that all key components are appropriately considered. For example, by adequately developing processes and human capabilities first, the common problem of placing undue emphasis on models and systems is avoided. Models and systems, therefore, support processes and people. [Note: This script covers the bottom half of the visual.] One other point: if any one component of infrastructure is deficient, the effectiveness of other components can be significantly diminished. For example, if relevant and reliable data is not available, the value of reports to management is reduced (and may even be misleading). If reports do not provide appropriate information, risk owners cannot execute the processes for which they are accountable. Consequently, related processes fail to achieve the risk management strategy. The effect, therefore, is cumulative.

19 Modelo para identificar la fuente de riesgos de negocio
Incertidumbres que afectan la viabilidad de nuestro modelo de negocios Riesgos del entorno Incertidumbres que afectan la ejecución de nuestro modelo de negocios Fuentes de Incertidumbre Riesgos de procesos The Business Risk ModelTM encompasses three components of business risk that provide a broad foundation from which more specific categories of risk can be identified and detailed. These components are depicted here. [Talk through visual.] There are 75 specific risk categories that apply to these three components comprising the model. Incertidumbres acerca de la pertinencia y confiabilidad de la información sobre la cual se basan nuestras decisiones Riesgos de información Para la toma de decisiones

20 Modelo para identificar la fuente de riesgos de negocio
Riesgos del entorno Competencia, Regulatorio, Industria, Otro Riesgos de procesos Riesgo Operacional Riesgo de Facultades Procesamiento de Información / Riesgo Tecnológico Riesgo Financiero Riesgo de Integridad Proprietary model to provide a helpful framework to: Establish a common risk language Identify and source key business risks Prioritize RM actions Considers process view and useful tool in managing the “white space” Riesgos de información para la toma de decisiones Operacional Financiera Estratégica

21 PROBABILIDAD DE OCURRENCIA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Mapa de riesgos Traduciendo el Mapa de Riesgos en acciones concretas… PROBABILIDAD DE OCURRENCIA IMPACTO ECONOMICO Los mapas de riesgo nos ayudan a colocar todos los riesgos identificados en perspectiva. Es una herramienta indispensable en la etapa de priorización. Evaluar el costo beneficio Acción urgente PROBABILIDAD DE OCURRENCIA Mínima prioridad Evaluar el costo beneficio IMPACTO ECONOMICO

22 Priorización de riesgos
Probabilidad de ocurrencia Riesgo 11 Riesgo 9 Riesgo 12 Riesgo 13 Riesgo 16 Riesgo 14 Riesgo 15 Riesgo 17 Riesgo 19 Riesgo 18 Riesgo 20 B A Impacto económico

23 Identificación de riesgos a nivel empresa y/o áreas

24 Identificación de riesgos a nivel áreas y procesos
Sistemas Operación Cartera Contabilidad Control Interno Recursos Humanos Jurídico y otros 1 Alta vulnerabilidad del site de cómputo 2 No se cuenta con site alterno 5 Modificaciones al sistema sin bitácoras ni autorizaciones. 6 Falta de reportes ejecutivos automatizados 4 Lentitud de consulta en materia contable 1 Riesgo en la custodia de cheques 2 Inmovilización de fondos 3 Diferencias en saldos de sistema vs. registros de cartera 4 Riesgo de extravío o sustracción de información 4 Ausencia de controles para la validación diaria de movimientos y saldos de cartera 5 Limitaciones de recuperación de adeudos por falta de identificación / detalle 7 Omisión en cobro de intereses moratorios por diferencias en pagos 8 Demora en actualización de tasas ponderadas – cálculo manual 1 Acceso no restringido a personal ajeno 11 No se emiten estados de cuenta formales con información detallada 2 Uso limitado del sistema contable 9 Múltiples áreas a cargo de la recuperación de cheques devueltos 1 Diferencias contables no atendidas 4 Falta de programas de inducción y capacitación al personal de servicio social 8 Partidas bancarias pendientes de conciliar 3 Desfasamiento en el cierre contable 1 Insuficiente identificación y seguimiento integral de riesgos 2 Insuficiente cultura de autocontrol 3 Ausencia de políticas y guías de control corporativo 2 No hay plan integral de capacitación 1 Faltan descripciones de puestos y perfiles 5 Falta de un documento integral de facultades 9 Insuficiencias observadas en la normatividad y mecanismos 3 Ausencia de planes de carrera 4 No hay planes de reemplazo 6 Se requiere formalización de órganos de control 1 Alto volumen de asuntos por atender institucionalmente 2 Falta de control en el flujo / atención de asuntos institucionales 3 Precisar acciones administrativas en incumplimientos y dar seguimiento a su aplicación 4 Sobrecarga de trabajo Riesgo alto Riesgo bajo Riesgo medio

25 Capacidades para administrar el riesgo
Administración de Riesgos de Negocio Valor de los Accionistas Sistemático Tribal y Heroico Especialista en Silos Descendente Capacidades de la Administración de Riesgos

26 Capacidades para administrar el riesgo
Construido en la toma de decisiones Incentivo por adaptarse a los procesos de Administración de Riesgos Toma Inteligente de Riesgo Sostenible “La Administración de Riesgo es tarea de todos” Reglas establecidas por la Dirección Políticas, procedimientos, definición y comunicación de autoridades Funciones de Negocio Ante todo cualitativa Reactivo Respuesta integrada a eventos adversos Métricas de desempeño Rápido reporte Transformación cultural en proceso Ascendente Proactivo Reacción a eventos adversos por especialistas Roles establecidos para un pequeño grupo de riesgos Típicamente finanzas, seguros, cumplimiento Ad-hoc / Caótico; Depende principalmente de individuos heroicos, capacidades y sabiduría verbal 1: Tribal y Heroico 2: Especialista En Silos 3: Descendente 4: Sistemático 5: ARN Riesgos Recompensados Riesgos No-Recompensados

27 Roles y responsabilidades para el monitoreo del riesgo
El Consejo y el Director General El Consejo tiene la responsabilidad última de todos los riesgos, pero puede delegar responsabilidades a la alta Gerencia Director de Riesgo y Comité de Riesgo “Monitoreo de la AR” Políticas de riesgo, Definición del apetito y Gobierno Áreas de Negocio “Toma de Riesgos” Identificación del Riesgo Auto evaluación del Riesgo Estrategias y acciones para atender el riesgo dentro de la política Asegurar el cumplimiento con las políticas y procedimientos de la AR Organización de AR “Apoya al DR, Comité de Riesgo, a la Administración y al Consejo” Gobierno, políticas e implementar y coordinar Métodos de evaluación de riesgos Medición, agrupación, reglas y herramientas para reportar Monitorear el estatus de exposición al riesgo e informar al Consejo Aseguramiento Validación periódica de los controles y su cumplimiento Revisión objetiva de los procesos de administración de riesgo Aseguramiento independiente para la Administración y el Consejo de la exposición al riesgo

28 Beneficios aportados por la ARN
Las empresas implementan el enfoque de ARN para mejorar el desempeño e incrementar el valor de mercado: Conocimiento Mejorado del Riesgo Incremento en Confianza Toma de Decisiones Coordinada Mejora en entendimiento de riesgos que afectan utilidades y capital Cuantificación de efectos de estrategias alternativas Prever y comunicar incertidumbres asociadas a metas de desempeño Administración de riesgos a costos más bajos que la competencia Adecuada evaluación de riesgos inherentes en transacciones Mayor certidumbre por procesos sistemáticos de evaluación de riesgos Mejora en la transparencia de riesgos e involucramiento de los accionistas Asumir riesgos que intimidan a la competencia Establecimiento de límites de riesgo Mejora en la asignación de recursos y capital Integración de AR con planeación estratégica Enfoque de portafolios a la AR The key benefit of implementing a world-class RM function at BG is shareholder value enhancement.

29 Factores clave de éxito
La ARN se ha convertido en una responsabilidad a nivel personal de miembros del Consejo y de la alta Dirección que requiere de un enfoque integral para su implementación La implementación exitosa de un programa de administración de riesgos requiere una importante inversión, una adecuada planeación y una efectiva ejecución Un programa de administración de riesgos debe contar con un horizonte a largo plazo, pero cuidadosamente estructurado para dar un valor concreto en el mediano plazo

30 Factores clave de éxito
Para optimizar el éxito de un programa de ARN, los siguientes factores deben ser considerados: Liderazgo ejecutivo con enfoque estratégico Enfocado y simple de ejecutar Debe ser hecho rápida y eficientemente Requiere un esfuerzo coordinado involucrando a toda la empresa Basado en los esfuerzos actuales de administración de riesgos Debe agregar valor y ser sostenible

31 Poner en marcha la ARN Dirigir desde la alta gerencia
Involucrar a ejecutivos clave Crear una visión de ARN Establecer objetivos realistas Integrar en los procesos de planeación estratégica y de negocios Desarrollar un plan de acción Identificar prioridades para actuar Identificar los riesgos y priorizarlos Pensar en lo impensable, prevenir sorpresas es el corazón de la AR Dominar los riesgos inherentes en el modelo de negocio Aplicar un perspectiva de riesgo a los principales eventos de cambio It all starts at the top. Mobilize by organizing a working group of key executives empowered to act. Present a persuasive business case for change. Create a vision for EWRM. Set realistic goals in defining the journey from where the company is today to where it wants to go. Develop a plan for action to meet those goals Companies also must identify priorities for action. For example: Take stock of your opportunities, then identify your risks. Here we start thinking strategically about risk and opportunity. Think about the unthinkable -- preventing surprises is at the heart of risk management. It leads to specific actions and contingency plans. Master the make-or-break risks inherent in your business model. This is where it starts. These are the risks the organization has elected to take. Apply a risk perspective to major change events, i.e. major mergers and acquisitions, implementation of new systems, reengineering business processes, predatory competitor acts, regulatory and political shifts and other change events. Business risk management is much more than deciding what risks to avoid or hedge. It is also about deciding on the best risks to take to create value in the new economy.

32 Propuesta de valor de la ARN
1. Disminuir costos Mejorar la experiencia sobre las pérdidas Utilizar eficazmente los recursos para administrar el riesgo 2. Incrementar ganancias Habilidad para entrar en mercados “riesgosos” Incrementar la “velocidad de entrada” a mercados – productos, clientes, territorios Nuevos modelos de negocio - Convertir la experiencia en los riesgos en nuevos productos 3. Mejorar la toma de decisión, estrategias y asignación de recursos SHORT HIGH LEVEL CONVERSATIONAL ERM Wave is just beginning in the post Sarbanes world Companies that are most effective and efficient at managing risks will outperform those who are less so Must distinguish between rewarded/unrewarded risk Protect existing assets / Optimize future growth Focus on integrated management of risks to strategy, execution, operations, reporting and compliance Integration is key to effectiveness and efficiency Integration means within and across risk specializations and built into the way the company does business Must understand risk impact on value and vulnerabilities to adverse scenarios and inability to exploit upside opportunities Risk-informed decision making is key Sustained and embedded in management processes and capabilities Risk informed decision-making is the foundation for the risk intelligent organization and is a logical consequence of the competitive, quality and regulatory revolutions Deloitte helps clients develop sustainable capability

33 Propuesta de valor de la ARN
4. Mejorar la administración de riesgo y su cobertura Responder a los riesgos y crisis Nivelar la limitada experiencia en administración de riesgos a lo largo de varias unidades de negocio, productos y territorios 5. Adoptar mejores prácticas corporativas y/o cumplir con el marco regulatorio 6. Satisfacer los requerimientos de la alta Dirección, el Consejo de Administración y los Accionistas SHORT HIGH LEVEL CONVERSATIONAL ERM Wave is just beginning in the post Sarbanes world Companies that are most effective and efficient at managing risks will outperform those who are less so Must distinguish between rewarded/unrewarded risk Protect existing assets / Optimize future growth Focus on integrated management of risks to strategy, execution, operations, reporting and compliance Integration is key to effectiveness and efficiency Integration means within and across risk specializations and built into the way the company does business Must understand risk impact on value and vulnerabilities to adverse scenarios and inability to exploit upside opportunities Risk-informed decision making is key Sustained and embedded in management processes and capabilities Risk informed decision-making is the foundation for the risk intelligent organization and is a logical consequence of the competitive, quality and regulatory revolutions Deloitte helps clients develop sustainable capability

34 Contacto Alfonso Gómez Ext. 1310

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