Curso de Perfeccionamiento Inteligencia Competitiva Universitat Pompeu Fabra (UPF)-IDEC 12 de Enero de 2006 Sesión 3.

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1 Curso de Perfeccionamiento Inteligencia Competitiva Universitat Pompeu Fabra (UPF)-IDEC 12 de Enero de 2006 Sesión 3

2 Contenido 1.Objetivo de la reunión 2.Resumen Tema 5 3.Resumen Tema 6 4.Caso Práctico: Zaintek, Sistema de Información Estratégica para PYMES en Bilbao 5.Próxima reunión

3 1. Objetivo de la reunión Retroalimentar a todo el personal de FT, sobre los temas de mayor importancia vistos en el Curso de Perfeccionamiento de IC.

4 El Análisis en el círculo de la Inteligencia Competitiva La actividad de análisis puede ser vista como una etapa especifica o como parte integrada en todos los elementos del círculo. De esta manera, las herramientas de análisis del entorno utilizadas debieran permitir: Ayudar a definir las necesidades – al inicio del proceso; Organizar la información; Comprender los acontecimientos futuros – es decir, contribuir a una interpretación de síntesis al finalizar el mismo. Esta última alternativa da lugar a dos “procesos del análisis” distintos dentro del círculo de IC. Uno es el análisis de la información y el otro es el análisis del entorno externo de la organización. 2. Resumen Tema 5: Análisis e Interpretación de la información de inteligencia

5 El proceso de análisis del entorno tiene por objeto dar una respuesta a las necesidades de los decisores acerca de los acontecimientos externos a la organización e incorpora en su actividad modelos o conceptuales que permiten simplificar la interpretación del entorno. Dichos modelos pueden ser utilizados desde la etapa del estudio de las necesidades siendo el marco de referencia sobre el cual se llevará a cabo el circulo de IC.

6 Por lo tanto, el análisis como función en la actividad de IC en las organizaciones transciende y es más amplio que el empleo de técnicas de análisis, en primer lugar porque penetra a todo el ciclo de IC, y en segundo término debido a las consideraciones de orden superior - meta-análisis – que afectan a decisiones tales como: - la elección de las técnicas de análisis; - las decisiones sobre la combinación de técnicas a emplear en cada caso; - valoración ex ante – es decir ante de su empleo - de los resultados que pueden proporcionar de diversas técnicas.

7 Sawka, (2003) sugiere algunas posibles preguntas que pueden orientar el análisis y las elección de los modelos a emplear. - ¿Porqué se comportan como lo hacen las empresas participantes en el sector? - ¿Qué fuerzas las impulsan? -¿Qué están intentando conseguir los participantes en el sector? - ¿En qué consiste para ellos el éxito o el fracaso? -¿Qué harán los participantes en el sector para lograr sus objetivos? -¿Cómo crearán las condiciones para obtener el resultado competitivo que desean? -¿Qué interés tenemos en el éxito o fracaso de los participantes en elsector? -¿Qué podemos hacer para ayudarles u obstaculizarles? (Sawka, 2003) Las preguntas propuestas por Sawka se centran en los aspectos competitivos y de comportamiento de los competidores. Otra vertiente de la investigación del entorno en beneficio de la empresa concierne a los componentes institucionales que conciernen a los poderes públicos y a la sociedad en sentido amplio y a través de diversos actores que pueden actuar afectando a la organización de diversos modos.

8 En cuanto a los tipos de análisis de inteligencia Herring (1996) propone los siguientes: 1. Alerta temprana, destinada a prevenir sorpresas para la empresa. 2. Apoyo a la toma de decisiones. 3.Seguimiento y evaluación de competidores. 4. Evaluaciones de inteligencia para la elaboración de la planificación y la estrategia. 5. El análisis formando una parte importante de recogida de información y su difusión. La siguiente figura muestra una lista de varios modelos de análisis, su orientación temporal (pasado, presento, futuro) y el nivel de elaboración de la estrategia en el que impacta principalmente la técnica: área funcional, unidad de negocio y corporativo.

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12 Análisis del sector – “5 fuerzas” de Porter Las “cinco fuerzas” de M. Porter permiten realizar una interpretación de la naturaleza económica de un sector de actividad tratando de identificar rasgos y características que condicionan la facilidad o dificultad para hacer beneficios en el sector, es decir en la rentabilidad promedio de las empresas que lo forman. El esquema propuesto por Porter, que denomina “análisis estructural de sectores industriales”, agrupa los factores a tomar en cuenta en las categorías siguientes: 1. La amenaza de entrada de nuevos competidores 2. El poder de negociación con los proveedores 3. El poder de negociación con los clientes 4. La intensidad de la rivalidad entre competidores 5. La amenaza de productos o servicios substitutivos.

13 Una extensión más del análisis del sector concierne a consideraciones de su composición interna. Los competidores que forman un sector tienden a poseer una combinación de recursos que condicionan sus estrategias, que son diversas, de manera que algunos de ellos compiten estrechamente entre sí, mientras lo hacen más lejanamente con otras empresas o unidades de negocio que aún perteneciendo al sector, siguen trayectorias que rivalizan solo indirectamente con los anteriores. Esta agrupación de competidores da pie al concepto de grupos estratégicos, que resulta útil para interpretar el comportamiento y la dinámica interna a cada sector. El modelo que comentamos sirve en una primera etapa para interpretar la situación inmediata del sector. Corresponde por tanto a un análisis estático. Los mismos conceptos, junto con una valoración de los objetivos y propósitos de los competidores y otras circunstancias cambiantes del entorno, pueden proyectarse hacia el futuro creando una interpretación dinámica de la evolución del sector, apoyando decisiones de estrategia tanto corporativa como de unidad de negocio.

14 Perfiles de Competidores Se trata de un instrumento que condensa la información de un competidor, facilitando asi su actualización y uso eficiente. Puede considerarse parte del análisis de competidores en términos de M. Porter. Un punto de partida lo podemos encontrar en las preguntas de Porter respecto al perfil de respuesta del competidor (Porter, 1982, p.71): - ¿Está el competidor satisfecho con su posición actual? - ¿Qué cambios de estrategia probables hará el competidor? - ¿Dónde es vulnerable el competidor? - ¿Qué provocará la represalia mayor y más efectiva del competidor?

15 El perfil de competidores puede contener, según las circunstancias de la empresa y las necesidades de los decisores, diversos apartados: Objetivos y estrategia aparente. Resultado financieros. Análisis de productos. Actividades de marketing y ventas. Fuente de ventaja competitiva. Importancia de la actividad de la unidad de negocio que se estudia en relación con el conjunto de la empresa matriz. Alcance de las operaciones internacionales. Puntos fuertes y débiles. Aspectos generales de cultura empresarial y prácticas organizativas. Políticas de personal. Valoración de los factores clave de éxito – en qué medida los posee la unidad de negocio competidora. (adaptado de Hussey y Jenster, 1999).

16 Otra vertiente del seguimiento que puede hacerse de un competidor es recoger en el perfil las características de la alta dirección respecto a su composición, orientación, experiencia previa, manifestaciones de propósitos y objetivos personales o para la empresa, etc. Este “perfil de los actores” puede ayudar tanto a interpretar decisiones después de los hechos como a anticiparse y entrever con anticipación las elecciones que el equipo directivo del competidor puede realizar. El perfil de la dirección es un elemento que puede añadirse al perfil de competidor, complementando de modo cualitativo el resto de las conclusiones obtenidas con una apreciación de los objetivos y las inclinaciones a decidir por parte de la Alta dirección de las empresas rivales.

17 Análisis del entorno general o macro-entorno – STEEP Consiste en reunir, clasificar e interpretar información sobre el entorno desde la perspectiva y los intereses de la organización para la que se realiza este análisis. La clasificación puede hacerse en las siguientes categorías, cada una de las cuales incluye los acontecimientos y actores correspondientes: Sociales. Tecnológicos. Económicos. Ecológicos. Políticos. El esquema básico de los cinco factores STEEP es un punto de partida a partir del cual cada empresa crea de acuerdo a sus necesidades y circunstancias un sistema de clasificación propio y mas detallado de hechos del entorno. En un ciclo similar al de IC, el equipo directivo de la empresa, ayudado o no por otros expertos, reúne, clasifica, interpreta y utiliza en cada período para sus decisiones de estrategia la información relevante.

18 Análisis de puntos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas – DAFO. Se considera una de las etapas del proceso de elaboración de la estrategia, que tiene lugar después de efectuado el análisis del entorno, del que se deducen las oportunidades y amenazas, y el análisis interno, del que se obtienen los puntos fuertes y débiles.

19 En primer lugar, las consideraciones realizadas por medio del DAFO y las conclusiones a las que llegue debieran tener un carácter dinámico, es decir, de cambio y proyección hacia el futuro y de interacción entre los actores. En segundo lugar el horizonte temporal del DAFO, siendo parte del proceso de elaboración de la estrategia, debiera ser de al menos, medio plazo, y por lo general de largo plazo. Finalmente,, el DAFO debiera recoger comparaciones de la posición propia en relación con los competidores. Esta técnica podría ser también un instrumento para sintetizar las conclusiones obtenidas por otros medios y obtener una interpretación de conjunto de una situación. Por lo tanto, como información de partida para este tipo de análisis suelen emplearse los resultados de otros estudios externos – como STEEP o las “cinco fuerzas” – e internos –centrados en una valoración competitiva y dinámica de los recursos y capacidades de la empresa.

20 Fleisher y Benssoussan sugieren una serie de criterios para evaluar el papel y el impacto que pueden tener las distintas técnicas de análisis. Orientación hacia el futuro Exactitud Eficiencia en el empleo de recursos en al investigación de IC Objetividad Utilidad Oportunidad y brevedad Una última consideración concierne a los riesgos en el empleo de la inteligencia obtenida, debido a las distintas agendas e intereses de los decisores. Estos riesgos tienden a ser de dos tipos: –Fallo de un sistema de inteligencia, o de los productores y analista s de inteligencia para detectar o predecir una amenaza, o –Ffallo de los consumidores de inteligencia que no aceptan los resultados obtenidos y no emprenden las acciones correspondientes para neutralizar o contrarrestar la amenaza (Glassford, 2002).

21 3. Resumen Tema 6: Distribución de la Inteligencia en la Organización Esta lectura incluye tres áreas centrales: (1)la comunicación de la inteligencia, (2)(2) la tecnología de la información como herramienta de comunicación o difusión de la IC y (3)(3) la tecnología al servicio de la inteligencia como método para la recuperación y el análisis de los datos.

22 Comunicar la Inteligencia en la empresa Los productos de inteligencia pueden ser de dos tipos: - especiales u ocasionales (pedidos a la medida). - estándar o sistemática. La comunicación por tanto se adaptará al tipo de producto y proceso elaborado en la empresa y por tanto será totalmente flexible en el primer caso y planificado en el segundo caso. -Información continua Boletines, resúmenes mensuales, sitio intranet, documentos descriptivos (white papers). -Proyectos especiales Informes bajo demanda, investigaciones y estudios, presentaciones de IC.

23 Elementos en los productos de Inteligencia Una buena programación de los productos de IC tiene que considerar los siguientes elementos: -Productos a enviar (como denominados y que información contienen: los contenidos y su estructura básica). -Frecuencia (el periodo de la publicación del producto: diario, semanal o mensual). -Método de entrega (formato de la entrega puede ser muy distinto: por correo electrónico, en papel o en video). -Destinatario (los usuarios o grupo de directivos que necesita y que está autorizado a recibir la información): ¿Es un grupo estratégico u orientado a la información táctica?. El siguiente caso permite observar como la empresa MetLife ha estructurado sus productos de Inteligencia Competitiva según los elementos anteriormente analizados.

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25 Personalización Hedin y Svensson, (1995) han sugerido que los decisores pueden tener cincos estilos diferentes según su perfil personal especifico. -Decisivo – Enfoque único, sintético y rápido - Realiza buenas recomendaciones - Evidencia beneficios a la base - Responde las preguntas -Flexible – Enfoque múltiple, sintético y adaptable - Abierto a distintas soluciones - Evidencia distintas opciones a escoger - No se enreda en el tema -Jerárquico – Enfoque único, extendido y metódico - Planifica la investigación - Utiliza sus contribuciones - Presenta conclusiones claras

26 - Integrado - Enfoque múltiple, extendido y analítico - Realiza su participación - Constante comunicador - Muestra los beneficios múltiples -Sistemático – Jerárquico y Integrador - Se involucra de inmediato - Constante comunicador - Da prioridades a la solución Otros elementos que entran en juego durante la personalización de la comunicación y distribución de la IC pueden ser: - Grado de integración de las tecnologías de la información. - Cultura de empresa y estructura organizacional - Grado de formación en la empresa: Énfasis en comunicación formales o no. - Tamaño de la empresa

27 El papel de la Gestión del Conocimiento La información interna y externa tiene un papel decisivo a la hora de analizar un hecho. Para comprender mejor las diferencias que pueden existir entre la gestión del conocimiento y la Inteligencia Competitiva podemos adoptar el siguiente esquema que estudia tres dimensiones -La fuente de información: interna y externa a la organización. -El objeto de la información: interno y externo a la organización. -El tipo de información: cualitativo y cuantitativo.

28 El Cubo de la Información

29 Como se podrá notar en la figura anterior, la GdC cubre una parte significativa del área y la IC abarca otras partes que la GdC no cubre. Por ejemplo, cuando buscamos información de la organización (interna) empleando fuentes (externas) ¿cuáles podrían ser los riesgos asociados? ¿De qué conocimiento estamos hablando? En estos casos., la IC interviene con los programas de contrainteligencia. Estimular la integración de la Inteligencia Competitiva con la Gestión de conocimiento permite estimular enormemente los recursos de información para obtener una mejor comprensión del entorno.

30 IT a disposición de la IC Las tecnologías de la información están adoptando un papel importante en la distribución de la información. El desarrollo de una herramienta base para la distribución de la IC en la empresa puede reunir las siguientes características fundamentales: Un área de introducción de la información de manera automática o manual. Un área de procesamiento de datos. Un área de recuperación y distribución la información y de la inteligencia. A continuación se detallarán estos conceptos Introducción de la información

31 Introducción de la información Esta área comprende todos los formularios que permiten la introducción de la información. Esto se puede realizar de manera sistemática o durante el desarrollo de un proyecto específico. Los formularios tienen que permitir capturar cualquier tipo, clase y formato de información. Procesamiento de los datos Introducción de la información El área de procesamiento permite gestionar todos los procesos de IC de manera centralizada. El sistema tiene que soportar todas las actividades de IC: definición de las necesidades, planificación, búsqueda, categorización, análisis, conclusión e implicación y distribución.

32 Recuperación y distribución de la información y la inteligencia Esta área está pensada para poder difundir los informes finales de los proyectos, independientemente que estos se realicen de manera sistemática o ocasional. Cada producto de IC será enviado a aquellas personas que tengan las necesidades y que estén autorizados a obtenerlo. Es conveniente que los decisores puedan al mismo tiempo acceder a toda la información básica.

33 Herramientas a disposición según el tipo de operación necesitada: Recogida de la Información - Internet - Servicios electrónico de distribución de noticias - Software de alerta automatizada Almacenamiento de la Información - Bases de Datos o almacenes de datos (datawarehouses) - Medidas de seguridad de la información Análisis de la Información - Minería de datos - Visualización de los datos - Modelos de simulación - Sistemas inteligentes que analizan datos y ofrecen recomendaciones Diseminación de la información - Intranet / Email - Lotus Notes u otros métodos de bases de datos en grupo

34 Caso Práctico: Zaintek Servicio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva del Depto. De Promocion Económica de la Diputación Foral de Bizkaia, España

35 SIE: Sistema de Información Empresarial Zaintek Iniciativa local para “educar” a las PYMES en materia de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva desde 2002. OBJETIVO: Colaborar activamente en la incorporación y difusión en el seno de la empresa, de toda aquella información estratégica del entorno sea TECNOLOGICA, DE MERCADO O NORMATIVA, de forma apta para la toma de decisiones empresariales.

36 Elementos del sistema 1.Diseñado a medida de la empresa 2.Emisión de un Manual de Implantación y una Guía Metodológica de IC en PYMES 3.Generación de una herramienta informática modular (Plataforma web/internet) 4.Lanzamiento a mercado con formación de consultores locales para la aplicación de metodología y uso de la herramienta 5.Labor comercial de prescripción y acercamiento con empresas cliente 6.Sensibilización permanente de Zaintek sobre la necesidades de la coyuntura actual en la que se mueven las PYMES 7.Diseño de planes de trabajo por empresa elaborados por el consultor y seguimiento de Zaintek. 8.Conformación de un equipo de proyecto con un coordinador responsable para tareas internas 9.Reuniones de seguimiento con todos los actores involucrados que operativamente tambien incluyen la gerencia. 10.Evaluaciones de servicio

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38 Proceso de desarrollo Estudio de la Organización Análisis y diagnóstico de información de la empresa Implantación del SIEEvaluación y seguimiento del SIE Consultor experto recaba información precisa sobre la empresa. Conocimiento de la organización detallada sobre: Actividad de la empresa Ámbito de actuación Organización interna Objetivos Competidores Elaboración de un Informe para el diseño ad hoc del SIE y conclusiones sobre: 1.Áreas de vigilancia clave de la empresa 2.Información disponible que se debe mantener, mejorar, eliminar o incorporar. 3.Repercusiones más directas del sistema actual de información de la empresa en su actividad y mejoras concretas que supondría el SIE Utilización y mantenimiento del SIE bajo 4 módulos generales: 1.INFORMACION GENERAL (áreas de vigilancia definididas por la empresa asi como información externa de interés) 2.INFORMACION DEL ENTORNO: Análisis y evaluación vigilancia del entorno- 3. INFORMACION INTERNA: Agrupa el centro de documentación de la empresa (información personal, eventos internos, etc.) 4. SERVICIOS BAJO DEMANDA Suministro del SIE de Indicadores de eficiencia tales como: Numero total de referencia introducidas en información general; Numero total de referencia introducidas en vigilancia del entorno; Referencias introducidas Traspasos de información general a información del entorno Asociaciones entre referencias Archivos adjuntos Accesos a la plataforma por usuario Accesos totales a la plataforma VISION GENERAL DE LA ACTIVIDAD ESTRATEGICA Y MODELO DE FUNCIONAMIENTO PARA QUE EL SIE SUMINISTRE INFORMACION. TOMA DECISIONES SOBRE LA IMPLANTACION EN LA EMPRESA OPERACION DE MODULOSSISTEMA DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE INDICADORES DE GESTIÓN

39 Demo

40 Lecciones Es imprescindible contar con un sistema de vigilancia tecnológica e IC para PYMES para competir realmente Migrar a otros sectores económicos el SIE Impulso de la innovación y gestión del conocimiento ( sociedad del conocimiento) de una forma amigable y sencilla para la PYME en sus procesos productivos. Mejorar el impacto en la promoción- sponsorship del SIE en la localidad

41 Próxima Reunión: Jueves 26 Enero 2006, 10-11 am. GRACIAS!!