LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS EN LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS

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1 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS EN LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS
Agencia Tributaria LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS EN LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS Montevideo, 31 de agosto a 4 de septiembre de 2009 Fernando Díaz Yubero Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales

2 LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA
Años 80 Nuevo modelo de gestión pública: Menos burocrático, más transparente, más próximo a empleados y ciudadanos. La nueva Gerencia Pública traslada al Sector Público la cultura de orientación a los resultados. RAZONES: La calidad de la Administración Tributaria incide en la presión fiscal indirecta y en la competitividad empresarial. Ej: * Plazo devoluciones * Plazos despacho aduanero * Complejidad de los modelos de declaración * Obligaciones contables, registrales y de facturación, etc.

3 LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA
CONSECUENCIAS: Incorporación a la Administración Pública de algunos conceptos propios del sector privado Medición de resultados para asegurar la eficacia y la eficiencia Surgen organizaciones públicas con mayor flexibilidad, autonomía y transparencia.

4 Del Administrador al Gerente Público
Además de cumplir los procedimientos ha de alcanzar metas. Los objetivos estimulan más a las organizaciones que los procedimientos y las hacen más eficientes. Las metas y los indicadores permiten concretar los objetivos estratégicos y conocer su grado de cumplimiento

5 CONSIDERACIONES GENERALES
SOBRE PLANIFICACIÓN Aspectos a resaltar:  La planificación es consustancial a las organizaciones dotadas de autonomía.  Esta función planificadora es necesaria en organizaciones complejas como lo es la Administración Tributaria.  La planificación establece las estrategias de la organización, los objetivos a alcanzar y las actuaciones necesarias para la consecución de los objetivos.

6 CONSIDERACIONES GENERALES
SOBRE PLANIFICACIÓN  La planificación permite: Clarificar los objetivos estratégicos y de actividad en todos los niveles de la organización. Favorecer una cultura organizativa orientada a los resultados. Reforzar la homogeneidad del trabajo realizado. Obtener información para la correcta toma de decisiones. Optar por usos alternativos de recursos escasos.

7 CONSIDERACIONES GENERALES EN TORNO A LA PLANIFICACIÓN
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY Agencia Tributaria CONSIDERACIONES GENERALES EN TORNO A LA PLANIFICACIÓN Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales

8 Fases de la Dirección Estratégica
Análisis estratégico: ¿Qué está sucediendo y por qué? ¿Dónde estamos? Exige: Análisis de datos / información Considerar complejidad / incertidumbre del entorno (marco legal y presupuestario, factores institucionales,...) y de la propia organización (estructura, recursos humanos y tecnológicos, ...)

9 Fases de la Dirección Estratégica
B. Formulación Estratégica: ¿Qué queremos que suceda?  Resultados ¿Dónde queremos llegar? Enfoque Integrar las distintas áreas de la organización. ¿De qué forma queremos conseguirlo?

10 Fases de la Dirección Estratégica
C. La Implantación y el Control Estratégico: ¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo? ¿Cómo hay que desarrollar las actividades? ¿Cómo garantizar que se están desarrollando las actividades y alcanzando las metas?  Medida objetivos operativos.

11 PROYECTOS, ACCIONES ESPECIFICAS
VISION, MISION, OBJETIVOS, INDICADORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LOGROS QUE PERMITEN MATERIALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y CUMPLIR LA MISIÓN MISION VISION RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPÓSITO FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD METAS PROYECTOS, ACCIONES ESPECIFICAS INDICADORES CONCRECION DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS PLANES ANUALES Fuente: Marianela Armijo, Seminario organizado por ILPES, CEPAL en Panamá, abril de 2007.

12 El control como un sistema
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA El control como un sistema Los indicadores de desempeño que se establezcan deben estar estructurados como un sistema. Este sistema debe abarcar todos los procesos involucrados en una Administración Tributaria. Complejidad de las AA.TT.

13 LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA
Tipos de Indicadores: Cuantitativos: Ej.: nº total de fiscalizaciones a realizar por una oficina en un determinado periodo de tiempo. Cualitativos: Ej.: que el 85 % de los contribuyentes que utilicen los servicios de información estén satisfechos del trato recibido. Que los Tribunales ratifiquen al menos el 60 % de las liquidaciones recurridas. Operativos: Ej.: Controlar físicamente, al menos, el 5% de las mercancías importadas. Estratégicos: Ej.: Reducir el % de evasión fiscal un punto en el próximo ejercicio.

14 Indicadores. Notas relevantes
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA Indicadores. Notas relevantes  Número limitado y sencillos en su elaboración.  Han de abarcar tanto aspectos cuantitativos como cualitativos.  Cuantificables y normalizados.

15 Indicadores. Notas relevantes
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA Indicadores. Notas relevantes  Todos los datos han de provenir del sistema informático (no incorporarse manualmente) y obtenerse fácilmente.  Cierta continuidad para permitir la comparación intertemporal y entre organizaciones.  Adaptabilidad y flexibilidad a nuevas circunstancias.

16 Indicadores. Notas relevantes
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA Indicadores. Notas relevantes  Negociación limitada; han de fijarse con contribución de las oficinas que van a ser medidas. Han de favorecer los objetivos reales de la organización Superar visiones parciales.La Administración Tributaria como un todo

17 Belastingdienst

18 18

19 LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS EN LA AEAT

20 LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS EN LA AEAT HASTA 1992: Planes parciales en algunas áreas. Compartimentos estancos Sólo indicadores cuantitativos. Sin relación real con la estrategia de la Administración Tributaria en su conjunto. Sin consecuencias retributivas, ni en la carrera administrativa de los funcionarios y directivos.

21 LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS EN LA AEAT DESDE 1992: Concreción de la estrategia general de la organización Establecimiento de objetivos anuales concretos y únicos para toda la organización que se concibe integradamente. Efectos presupuestarios para la AEAT. Efectos retributivos para los funcionarios.

22 LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
FRANCIA

23 FRANCIA Contrato de objetivos (director entrante).
DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL Contrato de objetivos (director entrante). Control de gestión: actividad-calidad-eficiencia. Contrato / Programa

24 FRANCIA Contrato de objetivos (director entrante) Vigencia: 2 años
Procedimiento: Cada director entrante ( o cada 2 años) presenta al D.G. Un diagnóstico de su oficina Reunión D.G/Director territorial; diagnóstico contradictorio. Se asegura que las prioridades serán coherentes con las nacionales. Se firma un “contrato” conteniendo: - Prioridades de la Direc. Territ. - Objetivos cuantificados - Actuaciones a desarrollar para alcanzar los objetivos - Compromisos de la Dir.Gral. con la territorial.

25 FRANCIA Contrato de objetivos (director entrante) Vigencia: 2 años
Procedimiento: Evaluación intermedia: Intercambio de documentos El mismo procedimiento se traslada del nivel regional a las oficinas locales. Evaluación a posteriori Documento de conclusiones

26 FRANCIA B) Control de gestión: 3 componentes:
ACTIVIDAD: producción de servicios respecto a carga de trabajo ( población, nº sujetos pasivos…..) CALIDAD: criterio de buen cumplimiento (% de errores, plazo de procedimientos; recaudado sobre cargo etc.). EFICIENCIA: relación entre actividad y número de empleados y recursos asignados.

27 FRANCIA DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL Control de gestión: B)
Han definido 40 indicadores Ejemplos: B) Actividad Calidad Eficiencia Control de oficina Corregir errores en IRPF Importe liquidado. Importe medio por empleado Plazo medio ponderado de recaudación de créditos Coeficiente de recaudación sobre cargo Recaudación Recaudación por empleado Importe liquidado por empleado Importe liquidado Fiscalización % de negocios fiscalizados Para cada indicador se elabora una clasificación de las 107 direcciones regionales (divididos en 5 grupos homogéneos). Objetivo: Emulación

28 DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
FRANCIA DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL La asignación de empleos y recursos en la D.G.I. Se efectúa a partir de las cargas de trabajo y resultados obtenidos por las oficinas. Limitación práctica Está prohibida cualquier retribución variable

29 EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI / Mº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIA
FRANCIA EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI / Mº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIA Período 2006/2008 Fuente: Contrat de Perfomance 2006 / 2008

30 FRANCIA CONTRATO 2006/2008 CARACTERÍSTICAS:
Plurianualidad para marcar la estrategia, concretar los recursos disponibles, realizar reformas y ganar productividad.

31 FRANCIA CONTRATO 2006/2008 ESTRUCTURA:
Calidad del Servicio (Título I). Eficacia Socioeconómica (Título II). Responsabilidad Social (Título III). Eficacia de gestión (Título IV).

32 FRANCIA CONTRATO 2006/2008 EL CONTRATO LO FIRMAN:
El Secretario General del Ministerio de Economía. El Director General de Presupuestos. El Director General de Impuestos.

33 FRANCIA EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI /
Mº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIA Establece los objetivos en materia de eficacia y calidad del servicio: asistencia a los contribuyentes; plazos de resolución de expedientes y calidad de control. Cada objetivo tiene asociados los correspondientes indicadores: Compromisos globales de la DGI ( ): * Mejorar el cumplimiento voluntario * Mejorar la calidad del servicio * Incrementar su eficiencia. Indicadores: * Para 2008, 90’5% declaraciones IVA presentadas en período voluntario * 98/98’5 de recaudación total en vía voluntaria (según coyuntura)

34 EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI / Mº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIA
FRANCIA EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI / Mº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIA El contrato fija los medios de que dispondrá la DGI en el periodo. La DGI se compromete a disminuir los costes de gestión de los impuestos: Reducción del volumen de efectivos en aprox. Reducción de inmuebles ocupados por DGI en 5% Inversiones en el programa COPERNIC y las nuevas tecnologías. Proyectos de modernización Interlocutor fiscal único (continuación. Finalizar para 2008) Generalización del borrador de declaración Reforma de la estructura informática (continuación) Traspaso de toda la actividad demanial y catastral a la DGCP a 1 de enero 2007.

35 Fuente: Corporate Business Plan 2007 / 2008 to 2009 / 2010
LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN CANADÁ Fuente: Corporate Business Plan 2007 / 2008 to 2009 / 2010

36 CANADÁ Balance Scorecard
Kaplan / Norton Modelo de gestión Modelo Canadiense (Agency Performance Measurement Project): Basado en cinco elementos esenciales: Resultados “Comerciales” Satisfacción de las partes interesadas Gestión de Recursos Humanos Gestión Financiera Gestión de la innovación y el cambio

37 Áreas de atención preferente (B. Scorecard)
CANADÁ Áreas de atención preferente (B. Scorecard)

38 ¿Qué es el modelo Balanced Scorecard?
CANADÁ ¿Qué es el modelo Balanced Scorecard? La BSC es un sistema de gestión estratégico concebido por Kaplan y Norton. Conjunto de medidas que ofrecen a los gerentes superiores una visión rápida , pero global del desempeño de la organización. Incluye medidas financieras y las complementa con medidas operativas sobre satisfacción del cliente, procesos internos e innovación del negocio. Despliegue a todas las oficinas

39 Diseño de medición del desempeño
CANADÁ Diseño de medición del desempeño Resultados de Negocio Satisfacción de partes interesadas Gestión de recursos humanos Gestión financiera Gestión de innovación y cambio Medidas de la calidad de los programas y servicios, la eficiencia de las operaciones y la efectividad en lograr los objetivos del negocio Medidas y evaluaciones del desempeño por los “clientes” del programa, socios federales y provinciales y agencias centrales. También incluye evaluaciones del personal de CRA sobre calidad de servicios internos brindados en apoyo a las operaciones del programa Medidas de la calidad del régimen de gestión de recursos humanos, el bienestar de la fuerza laboral, la efectividad en brindarles un ambiente de trabajo positivo Medidas de la diligencia en cumplir con la responsabilidad administrativa mediante la gestión efectiva de fondos públicos Medidas de la capacidad para crecer, innovar y efectivamente gestionar el cambio para mejorar y crear valor para los “clientes” y partes interesadas

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41 Índices de medición CANADÁ
Dentro de las cinco dimensiones hay 19 medidas o índices corporativos que expresan un aspecto clave de desempeño que puede ser vinculado a la misión y metas estratégicas del CRA. Las medidas son respaldadas por un conjunto de indicadores de desempeño (hay 72 indicadores de desempeño) que son el orden más bajo en la información.

42 Medidas e indicadores Administración de Recursos Humanos IRG (Canadá)
CANADÁ: Planeación Estratégica Medidas e indicadores Administración de Recursos Humanos IRG (Canadá) ÁREA: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS MEDIDA: 1. Intervención en formación de los empleados Medidas de compromisos, ejecución y resultados de las inversiones en formación y perfeccionamiento de Recursos Humanos para cumplir necesidades funcionales. INDICADORES DE APOYO 1.1. Porcentaje del presupuesto salarial invertido en formación 1.2. Porcentaje de personas con planes anuales de educación 1.3. Porcentaje de Planes de educación completados 1.4. Tasa de participación en programas de perfeccionamiento 1.5. Evaluación por los participantes y cuadros directivos de los programas de formación. 1.6. Costo total de la administración de capacitación por miembro de la organización capacitados (coste total/número total de personal capacitado) 1.7. Intensidad de formación por empleado (nº horas invertidas/funcionario).

43 CANADÁ: CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
Se estructura en 3 elementos: Indicadores Resultados estratégicos Resultados a alcanzar Medición del resultado obtenido Programas de actividades (medios para alcanzar el resultado) .

44 CANADÁ: CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
Misión: Poner en relación los resultados de la CRA con las expectativas de los canadienses, los resultados económicos y la contribución de la CRA al bienestar económico y social. Valores: Eficiencia Eficacia Satisfacción del servicio Satisfacción de los Clientes Satisfacción del personal

45 CANADÁ: CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
RESULTADOS ESTRATÉGICOS (en dos ámbitos): I. SERVICIOS I.1 Objetivo: Cumplimiento voluntario de las obligaciones fiscales por los contribuyentes y salvaguarda de los ingresos públicos. I.2 La CRA se va a centrar en: Aumentar y mejorar los servicios Maximizar la recaudación Atacar los incumplimientos Aumentar la confianza de los ciudadanos en la organización Aumentar la colaboración con los demás niveles de Gobierno

46 CANADÁ: CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
RESULTADOS ESTRATÉGICOS I. SERVICIOS I.3 Medición de resultados en función de: Cumplimiento en presentación de declaraciones. Cumplimiento de la obligación de registro (negocios) Cumplimiento en el pago Cumplimiento de deberes de información (declaración veraz) Confianza en la CRA como prestadora de servicios.

47 CANADÁ: CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
RESULTADOS ESTRATÉGICOS II. BENEFICIOS SOCIALES I.1 Objetivo: Que las familias y personas físicas que cumplan los requisitos reciban a tiempo y correctamente los beneficios y créditos a que tengan derecho. I.2 La CRA se va a centrar en: Aumentar los servicios electrónicos Pagos en plazo Pagos en cuantía correcta Crecimiento de esta línea de negocio para que los demás Gobiernos se lo encarguen a la CRA

48 CANADÁ: CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
RESULTADOS ESTRATÉGICOS II. BENEFICIOS SOCIALES I.3 Medición de resultados en función de: Porcentaje de pagos en plazo Corrección de la cantidad pagada Confianza en la CRA como prestadora de servicios

49 SUECIA LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
Fuente: Report from the National Tax Board of Sweden and Swedish Experience on Tax Managemen (Sten Fannberg)

50 SUECIA ORGANIZACIÓN Pequeños Ministerios políticos.
Las funciones ejecutivas las desarrollan Agencias Autónomas con mecanismos exigentes de control Resultados auditados por una Agencia Independiente.

51 SUECIA DIRECCIÓN POR RESULTADOS
Modelo de medición y evaluación de resultados (PMM): 3 criterios básicos Eficiencia calidad del trabajo (plazos, % errores) y percepción social (encuestas) eficacia: reducción gap fiscal Relación cte/servicios producidos Pérdidas en cuantificación (impacto cambios normativos y coyuntura económica) Pérdidas en recaudación

52 SUECIA ESQUEMA DE PLANIFICACIÓN Visión Objetivos 2012
Objetivos Corto Plazo Actividades

53 SUECIA OBJETIVOS 2012 Reducir los impagados (Tax Gap) a la mitad. (Actualmente es de 9% aprox.) Confianza de ciudadanos y empresas en la autoridad fiscal Ser la mejor Agencia Tributaria de la OCDE Ser una E- Administración pública e interactiva Tener competencia y personal adecuado a las necesidades y cambios de la actividad

54 OBJETIVOS A CORTO PLAZO EJEMPLOS DEL PLAN OPERACIONAL PARA 2007
SUECIA OBJETIVOS A CORTO PLAZO EJEMPLOS DEL PLAN OPERACIONAL PARA 2007 Satisfacción del 90% en los servicios de asistencia. Presentación del 50% de las declaraciones de ingresos electrónicamente Reducción de los tiempos de resolución en los procedimientos

55 Productividad / Eficiencia
SUECIA Indicadores de resultados Productividad / Eficiencia Control tributario Número de actuaciones inspectoras en profundidad en relación a su coste Número de actuaciones inspectoras de despacho en relación a su coste Gestión Número de declaraciones procesadas en relación a su coste.

56 SUECIA Indicadores de resultados Recaudación efectiva
Cumplimiento voluntario % deuda que se paga en plazo % deuda ingresada sobre liquidada Prevención Frecuencia de medidas adoptadas para asegurar el pago Efecto monetario directo Relación importe liquidado/recaudación total % deuda pagada antes de vía de apremio

57 SUECIA Indicadores de resultados Calidad
De acuerdo con los estándares legales y profesionales Frecuencia de errores corregidos en el procedimiento simplificado de quejas. Número de liquidaciones de la administración fiscal modificadas por los tribunales Tiempo medio de tramitación de quejas Estándares de los programas de control de calidad internos De acuerdo con la percepción del contribuyente (encuestas) Calidad de los procedimientos Confianza en el trabajo de la administración

58 SUECIA : Eficacia 100 % Impuesto Teórico 8,3%: : 8,8 %
Pérdidas de liquidación TAX GAP : 8,8 % Pérdidas de Recaudación 0,5% : RECAUDACIÓN TRIBUTARIA : 91,2 % 0,5% : Costes de la Administración 0% 1 % : Costes de cumplimiento

59 LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
HOLANDA

60 HOLANDA MODELO DE PLANIFICACIÓN
Se formaliza como un contrato de gestión entre la Dirección General y cada una de las oficinas. Integra todas las áreas de la A.T. Incluyendo Aduanas. Combina objetivos “convencionales” con indicadores novedosos.

61 MODELO DE PLANIFICACIÓN
HOLANDA MODELO DE PLANIFICACIÓN OBJETIVOS CONVENCIONALES % de comprobación físicas sobre bienes importados. Nº de inspecciones realizadas por tipo de contribuyentes. Actuaciones de colaboración entre diferentes unidades operativas. Nº de inspecciones en controles móviles a importadores. Actuaciones basadas en análisis de riesgo. Plazos de devoluciones. Nº de expedientes trasladados a la Fiscalía. Nº de expedientes recurridos % de expedientes confirmados por los tribunales

62 MODELO DE PLANIFICACIÓN
HOLANDA MODELO DE PLANIFICACIÓN INDICADORES NOVEDOSOS Política de integración: % de puestos ocupados por mujeres. Reducción del absentismo laboral. % de jornadas dedicadas a la formación del personal. % de funcionarios que han de cambiar de área de trabajo. Encuestas para medir la satisfacción de quienes se relacionan con las A.T. (contribuyentes, asesores, funcionarios...).

63 HOLANDA MODELO DE PLANIFICACIÓN 2006 / 2010
Asigna recursos presupuestarios para cada oficina. Fija la plantilla y la nómina máxima por oficina.

64 ESTADOS UNIDOS LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
Crisis 1997 / 1998 LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN ESTADOS UNIDOS Fuente: IRS Strategic Plan

65 EE.UU. Plan Estratégico A) Factores a tener en cuenta para fijar los objetivos y estrategias A.1 Externos Cambios legislativos Preeminencia de internet como medio de comunicación. Evolución y complejidad de las estructuras de evasión fiscal. Creciente diversidad de la población. Globalización. Terrorismo.

66 EE.UU. Plan Estratégico A) Factores a tener en cuenta para fijar los objetivos y estrategias A.2 Internos - Renovación de la plantilla (evitar que su envejecimiento reste productividad) Cambios en la plantilla: Convertir al IRS en un empleador interesante para el desarrollo de la carrera profesional.

67 EE.UU. Plan Estratégico C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 1. Mejorar la calidad del servicio 2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas 3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones: Personal - Procesos - Tecnología

68 EE.UU. C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 1. Mejorar la calidad del servicio 1.1 Mejorar las opciones de servicio para los contribuyentes: - Incrementar el espectro y accesibilidad de los servicios electrónicos - Para quien no utilice servicios electrónicos, servicios alternativos, directamente y a través de colaboradores, y educación tributaria. - Herramientas de asistencia a consultas de forma precisa, accesible y rápida (teleasistencia con conexión a herramientas electrónicas)

69 EE.UU. C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 1. Mejorar la calidad del servicio Facilitar la participación en el sistema tributario de todos los contribuyentes: - Fomentar la interacción entre los individuos y el IRS a través de una infraestructura de múltiples e-servicios. - Eliminar impedimentos para grupos con barreras lingüísticas o culturales. - Educar a los nuevos declarantes en el sistema de autoliquidación.

70 EE.UU. C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 1. Mejorar la calidad del servicio 1.3 Simplificar el proceso impositivo: . Simplificar la declaración y pago de impuestos. . Reducir la carga impositiva: - Reduciendo los requisitos de conservación de libros Simplificando el procedimiento de declaración Formularios, folletos y notas informativas adecuadas a las necesidades de los contribuyentes: claras, sucintas, comprensibles y a tiempo.

71 EE.UU. Objetivos estratégicos (strategic goals) 1. Mejorar la calidad del servicio Parámetros de medición de resultados: . Nivel de satisfacción del cliente. . Ratio de exactitud en la información a los contribuyentes. . Reducción de cargas indirectas. . Nivel de servicio. . Ratio de Interacciones electrónicas. . Tiempo de respuesta a las consultas de los clientes.

72 EE.UU. C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas 2.1 Disuadir e impedir los incumplimientos, especialmente de empresas e individuos con altos ingresos: . Ajustar los criterios de selección a áreas de incumplimiento. . Reducir la duración de las inspecciones. . Controlar las operaciones de elusión fiscal. . Mejorar la detección de los incumplimientos Aumentar los recursos asignados al objetivo. . Coordinación a nivel federal, estatal y local.

73 EE.UU. C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas 2.2 Asegurar que abogados, contables y otros profesionales se adhieran a los estándares profesionales y cumplan la Ley: . Estrechar colaboración con profesionales para mejorar su integridad y cumplimiento de obligaciones. . Establecer estándares de conducta claros. . Establecer un sistema de supervisión efectivo. . Establecer un sistema de sanciones para profesionales incumplidores.

74 EE.UU. C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas 2.3 Detectar e impedir los delitos económicos y financieros (internos e internacionales): . Mejorar los procedimientos de investigación criminal para agilizar la selección y persecución de los delitos. . Rápida detección de la participación en tramas de fraude, incumplidores dolosos, evasión internacional y delitos financieros relacionados con el terrorismo.

75 EE.UU. C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas 2.4 Impedir el uso abusivo de las exenciones a las entidades gubernamentales o el uso incorrecto por terceros Aumentar las inspecciones. . Creación de una Unidad especializada. . Fiscalizar la finalidad de los bienes de las entidades exentas (que sean para actos de caridad realmente y no para actividades ilegales, especialmente terroristas).

76 EE.UU. C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas Parámetros de medición de resultados: . Ratio de cumplimiento en presentación de declaraciones. . Ratio de declaraciones correctas. . Ratio de cumplimiento en el pago. . Porcentaje de población que cree que está bien engañar al Fisco.

77 EE.UU. C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones (personal, procesos y tecnología): Máximo compromiso y productividad de personal . Formación e incentivos. . Atraer y retener personal cualificado. . Atraer y retener altos directivos. . Ambiente de trabajo que potencie el talento y las ganas de mejorar, salvaguardando la igualdad de oportunidades.

78 EE.UU. C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones (personal, procesos y tecnología): Modernizar los sistemas de información: . Mejora del servicio prestado, el cumplimiento forzoso y la gestión interna financiera y de recursos humanos. . Continua adaptación a las necesidades de las líneas de negocio (flexibilidad).

79 EE.UU. C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones (personal, procesos y tecnología): Garantizar la seguridad del personal, el material y los sistemas de información: . Garantizar un ambiente seguro para el personal. . Mantener un programa de seguridad de la información. . Desarrollar planes operacionales y de contingencias para proteger las infraestructuras.

80 EE.UU. C) Objetivos estratégicos (strategic goals) 3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones (personal, procesos y tecnología): Modernizar los procesos de negocio y maximizar los recursos dedicados a operaciones de primera línea: . Modernizar los procesos de inspección y recaudación para ser más eficientes. . Modernizar los otros procesos (sin contacto directo con contribuyentes) . Redireccionar personal a operaciones de primera línea (asistencia y cumplimiento, voluntario o forzoso)