Diseño Organizacional

Presentación del tema: "Diseño Organizacional"— Transcripción de la presentación:

1 Diseño Organizacional
Lic. Eduardo Alandia

2 Diseño organizacional
Es el proceso para determinar como se llevan a cabo las acciones y la toma de decisiones en una organización. Cada vez es más importante ya que implica la forma en la que se configura la organización para su operación, convirtiéndose en una ventaja competitiva.

3 Modelos en el siglo 20 Modelos jerárquicos Taylor, Fayol, Weber,Davis Modelos mecánicos y sociales de la organización, Mayo, Barnard, McGregor. Sistemas abiertos Katz y Kahn Modelos adaptativos

4 Estructuras Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre esas tareas. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas

5 Las partes y sistemas de la organización

6

7

8 Clasificación de Mintzberg
Estructuras Simples Burocracia mecánica Burocracia profesional Organización divisional Adhocracia

9 PARAMETROS DE DISEÑO Elementos Estructurales Elementos situacionales

10

11 Elementos estructurales
Especialización del trabajo, horizontal y verticalmente Formalización del comportamiento o grado de normalización de los procesos de trabajo, instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos (mecánicas u orgánicas); Formación o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas; adoctrinamiento (programas y técnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organización); La agrupación de unidades o criterios de departamentalización: funciones realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes. Tamaño de la unidad (número de puestos; ámbito de control); Sistemas de planificación y control que se usan para normalizar los out puts (planificación de acciones, y los sistemas de control del rendimiento); Dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y estructuras matriciales) Descentralización o difusión del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal; selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva y descentralización pura).

12 Elementos estructurales

13 Elementos situacionales
Edad y tamaño de la organización Sistema tecnológico de la organización: Medio ambiente Poder

14

15 El contexto (influencias)

16 Conclusiones

17 Organización ideológica o misionera y política

18 FIN SEGUNDA PARTE

19 Clasificación de Mintzberg
Estructuras simples: Baja formalidad Decisiones altamente centralizadas Flexibles para rápida respuesta Limitada visión

20 Clasificación de Mintzberg
Burocracias mecánicas u org. maquinal: Productos de la industrialización Altamente jerarquizadas Alta estandarización y formalización Énfasis en la tecnoestructura no en personas Útiles en entornos simples o estables

21 Clasificación de Mintzberg
Burocracias profesionales: Habilidades estandarizadas más que tareas. División entre el personal administrativo y el profesional. Se generan estructuras paralelas. Alto nivel de autonomía. Ejemplo: universidades, hospitales.

22 Clasificación de Mintzberg
Organización divisional: Reemplaza a la organización funcional. Permite un mayor crecimiento. Rígida y compleja. Puede llegar a ser muy pesada la supervisión corporativa.

23 Clasificación de Mintzberg
Adhocracia: Altamente flexible Adaptativa Equipos de expertos Aptas para la innovación Apoyada por la red resulta efectiva

24 Núcleo de operaciones En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales: aseguran los insumos para la producción; transforman los insumos en producción; distribuyen las producciones, y proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción. El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.

25 Cumbre o ápice estratégico
Son el director y todos los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones: ß asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles; ß administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y ß desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo

26 Línea media Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa.

27 Tecnoestructura Asesores o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como: ß colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica). ß control de gestión. ß estudios del trabajo: ingeniería industrial, organización y métodos. planeamiento y control: planificación, control de calidad, programadores. ß de personal: reclutadores, entrenadores. ß estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).

28 Staff Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de: ß conserjería (por ej.: asesoría legal). ß personal. ß remuneraciones. ß servicios generales. ß seguridad. ß cafetería. ß central telefónica, etc..

29 Ideología La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominación, el plantea la idea de ideología Este aspecto viene a ser como la ideología dominante, abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organización de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.