Organización Empresarial

Presentación del tema: "Organización Empresarial"— Transcripción de la presentación:

1 Organización Empresarial
Estructura Organizativa

2 ¿Qué es estructura? Según Mintzberg es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas

3 La definición de Mintzberg plantea dos pilares del diseño organizacional:
la diferenciación de tareas para lograr la mayor eficiencia organizacional (división del trabajo) y la integración de dichas tareas mediante la coordinación, para alcanzar las metas, los objetivos y los fines organizacionales

4 Consecuencias de la división del trabajo
especialización de tareas, que se traduce en departamentalización: "funcionales" o "por mercado". la necesidad de definir la cantidad de personas que va a abarcar, cada agrupamiento dando lugar al denominado "ámbito de control“. diferenciación en la toma de decisiones siguiendo las diferentes jerarquías que existan en la organización. En función del grado de delegación, las estructuras serán más o menos centralizadas o descentralizadas Se diferencian las "partes" fundamentales en la organización: la cumbre estratégica, la línea media, el núcleo operativo y los dos staff, uno de apoyo y la tecnoestructura.

5 Mecanismos de coordinación
Ajuste mutuo Supervisión directa Estandarización Procesos Productos o resultados Destrezas o habilidades Reglas Dispositivos de enlace Posición de enlace Fuerza de tarea Comité permanente Directivo integrador

6 Elementos de la Estructura
División del trabajo Especialización Delegación Descentralización Departamentalización Formalización

7 División del Trabajo La división del trabajo consiste en descomponer una actividad compleja en pequeñas tareas simples. Actividad compleja: son necesarios conocimientos y capacitación por parte de quién la realiza. Tareas simples: pueden ser realizadas por distintos individuos sin necesidad de conocimientos previos y con poca capacitación, lo que permite la existencia de tareas repetitivas, rotación del personal y aumento en el rendimiento de la producción.

8 División del Trabajo Cuando: Tipos de división Gran volumen de trabajo
Complejidad de las tareas Aumento de volumen y complejidad Tipos de división Vertical: delegación de poder Horizontal: tareas similares

9 Especialización Se refiere a tareas repetitivas y rutinarias Ventajas: mayor productividad, reducción del tiempo perdido en cambiar de actividad; facilitación de la sustitución de un individuo por otro, y reducción de los tiempos de aprendizaje Desventajas: los problemas que aparecen en la coordinación de las tareas y la insatisfacción de los trabajadores debido a la fatiga psicológica que les produce la ejecución de tareas repetitivas

10 Delegación proceso por el cual una persona cede una o más tareas a otra persona o unidad subalterna, otorgándole además todos los medios necesarios para la concreción de las mismas quien delegó las tareas, debe hacerse responsable de la correcta ejecución de las mismas frente a sus superiores

11 Descentralización Es delegar tareas y distribuir el poder para tomar decisiones sobre las mismas en distintas partes de la organización (Mintzberg) Se delegan tareas y se transfiere poder para la toma de decisiones Ventajas: mayor rapidez en la toma de decisiones al estar éstas más cerca de la acción; se aumenta la motivación de los trabajadores por la mayor participación Desventajas: mayor necesidad de coordinación

12 Departamentalización
Agrupamiento de las actividades que realiza la organización en unidades, áreas o departamentos bajo criterios homogéneos, lógicos y consistentes, con el objetivo de obtener mejores resultados en conjunto que el que se podría obtener si las tareas estuviesen dispersas.

13 Tipos de Departamentalización
Por función Por procesos de trabajo Por conocimientos y destrezas Por tiempo Por producto y servicio Por cliente Por zona geográfica

14 Departamentalización por función
agrupamiento de las actividades teniendo en cuenta las funciones básicas desarrolladas por la organización. Se consideran funciones básicas: compras, ventas, producción, comercialización, finanzas, administración, etc.

15 Departamentalización por proceso de trabajo
Tiene en cuenta las actividades secuenciales necesarias para la elaboración de un bien determinado, o la prestación de un servicio

16 Departamentalización por conocimiento y destreza
tienen en cuenta los conocimientos y habilidades especiales que sus miembros traen al cargo Ejemplo: hospitales

17 Departamentalización por tiempo
Se suelen agrupar a las actividades según los ciclos de tiempo en que los empleados deberán desarrollar sus actividades Ejemplo: empresas de servicios

18 Departamentalización por producto y servicio
organizaciones con producción de bienes y servicios diversificados que agrupan sus actividades en torno al producto o servicio que ofrecen Ejemplo: gerencia de producción: diarios, revistas, libros

19 Departamentalización por cliente
es el que llevan adelante aquellas organizaciones que establecen relaciones con distintas clases de clientes, ya sea porque algunos compren por mayor, otros por menor, sean hombres, mujeres, niños, del interior, del exterior, etc.

20 Departamentalización por lugar o zona geográfica
se realiza teniendo en cuenta los lugares en los que opera la organización

21 Según Mintzberg Agrupamiento de mercado: incluyendo las bases de producto o servicios, clientes y lugar o zona geográfica. Esta base de agrupamiento tiene en cuenta los fines, es decir las características de los mercados esenciales servidos por la organización. Agrupamiento funcional: incluyendo las bases de función, procesos, conocimientos y destrezas. Esta base de agrupamiento tiene en cuenta los medios que usa la organización para producir sus bienes o servicios.

22 Jerarquía "La jerarquía es el orden o grado de autoridad y responsabilidad de los miembros de la organización" Tres niveles: Superior o Estratégico Medio o Gerencial Inferior u Operativo

23 Nivel Superior o Estratégico
Realiza las actividades necesarias para determinar los objetivos, políticas, metas, la vinculación con el entorno organizacional para establecer las mejores estrategias y finalmente, para mantener el funcionamiento de la organización como una unidad integrada

24 Nivel Medio o Gerencial
Efectúa el planeamiento, gestión y control de un aspecto específico de las actividades totales de la organización Funciones: coordinación de su unidad con las demás, definición de objetivos, metas y estrategias particulares de su unidad, asignar recursos a su unidad y emitir información correspondiente a su área.

25 Nivel Inferior u Operativo
Es aquel en el que las actividades resultan ser finales, ya que no hay más subordinados y finaliza la descomposición de tareas. Aquí se realizan las tareas rutinarias de la organización ya sean físicas (fabricación, manufacturas, distribución, etc.) o administrativas

26 Aspectos a considerar (1)
La cantidad total de niveles dependerá del alcance del control de los gerentes y jefes, es decir del número de tareas que éstos pueden supervisar con efectividad. La cantidad de personas agrupadas en cada unidad, esta en relación con el mecanismo de coordinación utilizado. Cuando amplitud de control es menor, o sea las unidades son pequeñas, se corresponde una mayor cantidad de niveles y por lo tanto son estructuras altas.

27 Aspectos a considerar (2)
Fuera de la jerarquía Mintzberg distingue dos staff: staff de apoyo: contribuye con la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones, por ejemplo un asesor legal, la biblioteca en una escuela, el sector de maestranza. tecnoestructura que reúne a los analistas que se ocupan de la estandarización de la organización para ir adaptándola a los cambios que se generan en las preferencias de los clientes, las nuevas tecnologías, nuevas normativas gubernamentales.

28 Coordinación de las Tareas
El ajuste mutuo logra la coordinación del trabajo mediante el proceso de comunicación informal. Las partes se comunican por gestos, miradas, conocen el trabajo que realizan y se autocontrolan. Se puede utilizar tanto para trabajos complejos, por ejemplo, en un laboratorio químico, donde cada uno sabe cuándo tiene que actuar; por el conocimiento que domina; como en trabajos simples, por ejemplo, cuando dos personas están pintando una habitación, con una simple mirada saben por dónde tienen que continuar su tarea. El ajuste mutuo en trabajos complejos favorece la descentralización, permitiendo una mejor adaptación al contexto. En este caso desaparece la unidad de mando y aparecen conjuntamente los agrupamientos funcional y de mercado. Tenemos una estructura orgánica que responde al tipo llamado adhocracia.

29 Coordinación de las Tareas (2)
La supervisión directa logra la coordinación a través de una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. En este caso hay comunicación formal entre las partes, y el control lo ejerce otra persona. Por ejemplo, cuando el jefe de producción de una sección delega en sus subordinados la realización de un trabajo. El superior es el responsable de que el trabajo este o no bien realizado, y es quien ejerce el control. La supervisión directa favorece la centralización, permitiendo una mejor adaptación al contexto, mientras la organización es pequeña. El agrupamiento que predomina es el funcional. Tendremos una estructura orgánica que responde al tipo llamado estructura simple o empresarial.

30 Coordinación de las Tareas (3)
Estandarizar es unificar los medios y elementos de producción con el objeto de crear tipos uniformes de productos. Hay tres tipos de estandarización: La estandarización de los procesos La estandarización de productos o resultados La estandarización de las destrezas o habilidades La estandarización por reglas Los mecanismos de coordinación no son excluyentes unos de otros, sino que se complementan entre sí. Puede haber estandarización de destrezas y ajuste mutuo conjuntamente, combinado con supervisión directa.

31 Coordinación de las Tareas (3a)
La estandarización de los procesos de trabajo que se produce cuando los contenidos del mismo están especificados o programados con anterioridad. La estandarización de los procesos favorece la centralización, se delega tan sólo el diseño de los procesos a la tecnoestructura y el poder de decisión permanece en la cumbre. El agrupamiento que predomina es el funcional. Tenemos una estructura burocrática que responde al tipo llamado burocracia mecánica.

32 Coordinación de las Tareas (3b)
La estandarización de productos o resultados se verifica cuando antes de comenzar el trabajo se especifica cuál es el producto que se desea, pero sin la indicación de cómo hacerlo. La estandarización de resultados favorece la descentralización del poder de decisión para atender a diferentes productos o mercados, permitiendo una mejor adaptación al contexto. El agrupamiento que predomina es el de mercado. Las divisiones pueden ser burocráticas u orgánicas, tenemos una estructura que responde al tipo llamado divisional.

33 Coordinación de las Tareas (3c)
La estandarización de las destrezas o habilidades se produce cuando se especifican los conocimientos o el tipo de capacitación que tiene que tener el trabajador para realizar el trabajo. Siguiendo con el mismo ejemplo, en la panadería se contrata un maestro confitero que ya sabe lo qué tiene que hacer y cómo lo tiene que realizar. La estandarización de habilidades favorece la descentralización del poder de decisión (vertical) y de las tareas (horizontal). Permitiendo una mejor adaptación al contexto en relación al trabajo complejo que se realiza. El agrupamiento es tanto de mercado y funcional a la vez como vemos en el ejemplo anterior de agrupamiento por conocimiento y destreza. Es una organización burocrática, en tanto se estandarizan las habilidades. Tenemos una estructura que responde al tipo llamado burocracia profesional.

34 Coordinación de las Tareas (3d)
La estandarización por reglas, es cuando los trabajadores comparten un conjunto de creencias y valores especiales, ricamente desarrollado y profundamente arraigado que marca la diferencia con otras organizaciones y se coordinan a partir de este hecho. Por ejemplo en las diferentes religiones, los participantes tratan de acercar a sus creencias a la mayor cantidad de personas a los efectos de alcanzar su objetivo. Esta modalidad da lugar a las organizaciones misioneras, que ponen el acento en el adoctrinamiento

35 Coordinación de Tareas (4)
La elección de los mecanismos de coordinación por parte de la organización provocará que su estructura se torne más burocrática o más orgánica. Estructura burocrática aquella en la que la organización confía en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación, es decir que su comportamiento es predeterminado o predecible, y en consecuencia estandarizado. Estructura orgánica aquella en la que hay ausencia de estandarización en la organización para lograr la coordinación.

36 Organigramas "El organigrama es una representación gráfica simplificada, total o parcial, de la estructura de una organización, en términos de unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre ellos"

37 Organigramas - Ventajas
Como medio de información, ya que el organigrama muestra: las posiciones de cada participante sectores, departamentos identifica las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento. Como medio de análisis, ya que: provee la visión global de la organización permite relevar la estructura vigente y proyectar una nueva comparar entre distintas estructuras  pone de manifiesto debilidades estructurales ( ej. falta de unidad de mando).

38 Organigramas - Desventajas
No puede representarse ninguna situación que no esté definida con claridad No representa la "estructura informal" Al ser una representación simplificada de la compleja estructura real no tiene en cuenta la existencia de situaciones que no son representables con ningún sistema gráfico.

39 Configuraciones Estructurales
CONFIGURACIÓN PARTE CLAVE MECANIS­MOS DE COORDI­NACIÓN BUROCRÁTICA U ORGÁNICA CONTEXTO EN EL QUE ACTÚA ESTRUCTURA SIMPLE 0 EMPRESARIAL Cumbre estratégica Supervisión directa Orgánica. Simple y dinámico, a veces hostil BUROCRACIA MECÁNICA Tecnoestructura Estandarización de los procesos de trabajo Burocrática Estable y simple BUROCRACIA PROFESIONAL Núcleo operativo Estandarización de destrezas Estable y complejo FORMA DIVISIONAL Línea media Estandarización de) producto o resultados Relativamente simple y estable con mercados diversificados ADHOCRACIA 0 INNOVADORA Staff de apoyo Ajuste mutuo Orgánica Complejo y dinámico