CERRANDO LAS BRECHAS EN LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES ELÉCTRICAS Ing. Donaciano Barragán Reyes Gerencia de Evaluación.

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1 CERRANDO LAS BRECHAS EN LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES ELÉCTRICAS Ing. Donaciano Barragán Reyes Gerencia de Evaluación del Desempeño Día de la Calidad Abril 16 de 2008

2 PROCESO DE RECURSOS HUMANOS

3 COMPETENCIA: Capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas. DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

4 OBJETIVO GENERAL DE UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias, es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización.

5 UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEBE PERMITIR: 1.Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor en los procesos de trabajo. 2.Alinear la Gestión del Capital Humano a la estrategia del negocio, pues aumentan su capacidad de respuesta ante las nuevas exigencias del mercado. 3.Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias, asegurando el poder mantener las ventajas competitivas de la empresa. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

6 FUNDAMENTOS PARA LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS Motivadores para la Implantación Necesidad de generar talento Necesidad de atraer y retener el talento Necesidad de generar cambio Beneficios de la Implantación Posibilita la certificación de los recursos humanos Disminuye los conflictos laborales Mayor motivación de los trabajadores

7 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO PeriodoIndustrialización clásica (1900-1950) Industrialización neo- clásica (1950-1990) Era de la Información (1990- ) Estructura organizacional Predominante Funcional, burocrática, piramidal, centralizada, rígida e inflexible. Énfasis en las áreas Matricial y mixta. Énfasis en la departamentalización por productos, servicios u otras unidades estratégicas de negocios Fluida y flexible, totalmente descentralizada. Énfasis en las redes de equipos multifuncionales Cultura Organizacional Teoría X (Negativa) Orientada al pasado, a las tradiciones y a los valores. Énfasis en el mantenimiento del status quo. Valor a la experiencia Transición Orientada al presente y a lo actual Énfasis en la adaptación al ambiente Teoría Y (Positiva) Orientación al futuro Énfasis en el cambio y en la innovación Valora el conocimiento y la creatividad Ambiente Organizacional Estático, previsible, pocos cambios y graduales. Pocos desafíos ambientales Intensificación de los cambios. Los cambios se dan con mayor rapidez Cambiante, imprevisible, turbulento Modo de tratar a las personas Personas como factores de producción. Inertes, estáticos, sujetos a reglas y reglamentos rígidos que los controlen Personas como recursos organizacionales que necesitan ser administrados Personas como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades, que deben ser motivados e impulsados Visión de las personas Personas como proveedoras de mano de obra Personas como recursos de la organización Personas como proveedores de conocimientos y competencias Denominación Relaciones IndustrialesAdministración de Recursos Humanos Gestión del talento humano Gestión del conocimiento

8 MAPAS ESTRATÉGICOS Estrategia Operativo Clientes Aspectos financieros Competencias Brechas Evaluación permanente de empleados clave Proveer entrenamiento ServicioRelación como socios Incrementar beneficios a través de los clientes Incrementar el valor de la empresa FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS

9 Orientación para el Desarrollo Atracción, selección e incorporación Evaluación de Competencias Planes de sucesión: Seguimiento y desarrollo MODELO DE COMPETENCIAS Planes de carrera: Seguimiento de la carrera y desarrollo Orientación para el Desarrollo Evaluaciones de desempeño Los nuevos empleados ingresan en función del modelo de competencias SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

10 Brechas COMPETENCIAS: DETERMINACIÓN DE BRECHAS Competencias Grado

11 Acciones de capacitación o entrenamiento Verificación (Evaluación, Medición) Si se reduce la brecha, las acciones de capacitación o entrenamiento son efectivas COMPETENCIAS CIERRE DE BRECHAS

12 Perspectiva clientes Perspectiva financiera Procesos internos Aprendizaje crecimiento Mapa Estratégico del Instituto de Investigaciones Eléctricas Calidad Servicio postventa Reputació n Conocimiento del cliente Solucione s integrales Soluciones innovadora s Precio vs. Valor Incrementar proyectos de innovación Ser reconocido como el instituto de investigación nacional de referencia Sensibilizar al cliente de los beneficios de la innovación Lograr que el cliente considere innovación en su proceso de planeación estratégica Mejorar la comercializació n Crear valor para el cliente Incrementar ingresos por venta de proyectos Eficienta r costos Establecer alianzas estratégica s Generar ingresos por ventas de productos Incrementar ingresos de otras fuentes de financiamiento Gestionar la innovació n Mejorar gestión de proyectos Alinear procesos administrativos a necesidades de procesos sustantivos Innovación Mejorar gestión de la cartera de proyectos Motivar al personal Contar con el personal adecuado Fomentar la cultura de innovación Mejorar la comunicación interna Capital Organizacional Capital Humano Modernizar la infraestructura Mantenerse en la vanguardia en los temas de desarrollo tecnológico Capital Tecnológico Gestión de Operaciones Crecimiento Productividad Ser autosuficientes Gestión de Clientes Gestionar la calidad y la competitivida d Competitividad

13 FORMA DE CALCULOINDICADOR# IND. RESP. DEL OBJETIVO DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICO # Objetivo Grado de competencia estratégica actual investigadores / grado de competencia estratégica ideal investigadores Grado de competencia estratégica del Instituto A.1.2 (grado de competencia actual investigadores / grado de competencia ideal investigadores), (grado de competencia actual técnicos / grado de competencia ideal técnicos), (grado de competencia actual admon. / grado de competencia ideal admon) Grado de competencia del personal del Instituto A.1.1 Fernando Kohrs Aldape Contar con el personal con las competencias adecuadas Contar con el personal adecuado A.1 OBJETIVO ESTRATÉGICO DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL DEL IIE

14 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN EL IIE Iniciativa Estratégica

15 DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN EL IIE Principales Actividades Macro actividades Status de la macro actividad HitosFecha de Inicio Fecha de término Determinar el modelo de competencias por grupo (investigadores, técnicos, administrativos) Nuevo Modelo de competencias del IIE Mar-08Jun-08 Establecer las competencias deseadasNuevo Niveles de competencia por grupo Jul-08Ago-08 Medir el nivel actual de competenciasNuevo Conocimiento de la situación actual del IIE en materia de competencias Jul-08Sep-08 Establecer brecha (competencias deseadas vs competencias actuales) Nuevo Conocer necesidades de desarrollo Oct-08Nov-08 Establecer planes de desarrollo del personal Ya existe procedimiento para determinar necesidades de capacitación y plan de capacitación de las áreas Establecer acciones de desarrollo de personal Nov-08Dic-08

16 LAS COMPETENCIAS EN UN SISTEMA WEB Procesos, normas, procedimientos Aplicaciones de soporte a las actividades Información: Artículos, noticias Foros de colaboración Perfiles individuales de competencias Evaluaciones de competencias Cómo desarrollar competencias Materiales formativos Know how: Soluciones a problemas específicos Experiencias Metodología