© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 19- 0 Capítulo 19 Negociación con clientes internacionales, socios y reguladores.

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1 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 19- 0 Capítulo 19 Negociación con clientes internacionales, socios y reguladores

2 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 19- 1 l Idioma l Comportamiento no verbal l Valores l Procesos de concepción y de toma de decisiones Problemas causados por las diferencias culturales en negociaciones internacionales

3 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 19- 2 Valores estadounidenses que con más frequencia causan malentendidos y mala disposición Objetividad Competitividad Igualdad Tiempo

4 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 19- 3 Diferencias culturales en la competitividad e igualdad Taiwán China del Sur China del Norte España Canadá Francés Alemania Rusia Francia Canadá Inglés Estados Unidos Brasil República Checa Japón Corea del Sur México Filipinas Hong Kong Reino Unido Noruega

5 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 19- 4 l Extranjeros de un nivel más alto se están incluyendo en las discusiones. l Sus preguntas se empiezan a enfocar sobre áreas específicas del trato. l Un ablandamiento de sus actitudes y posición sobre algunos de los temas: ”Tomemos un poco de tiempo para estudiar este tema”. l En la mesa de negociaciones, hablan más entre ellos en su propio idioma, lo cual con frecuencia significa que están tratando de decidir algo. l Más regateo y uso de canales de nivel más bajo e informal y de otros de comunicación. Señales de progreso en las negociaciones internacionales

6 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 19- 5 l Evaluación de la situación y de las personas l Hechos a confirmar durante la negociación l Agenda l La mejor alternativa para un acuerdo negociado l Estrategias de concesión l Asignación de funciones en el equipo Preparación y planeación para las negociaciones internacionales

7 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 19- 6 l Lugar l Disposiciones físicas l Número de partes l Número de participantes l Audiencias (medios de comunicación, competidores, colegas vendedores, etc.) l Canales de comunicación l Límites de tiempo Aspectos importantes en las negociaciones

8 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 19- 7 l Sondeo informal l Intercambio de información relacionada con la operación l Persuasión l Concesiones y acuerdos Etapas de las negociaciones comerciales

9 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 19- 8 Idioma Conductas no verbales Valores Los estadounidenses tienen menos tiempo para formular respuestas y observar las respuestas japonesas no verbales debido a una falta de conocimiento del japonés. Los negociadores estado- unidenses tienden a "llenar" los periodos de silencio con argumentos o concesiones. Expresar la opinión propia es importante. Las relacio- nes comprador/vendedor son horizontales. La mayoría de los ejecutivos japoneses entienden el in- glés, aunque a menudo se usan intérpretes. El estilo interpersonal japo- nés de comunicación inclu- ye menos contacto visual, menos expresiones faciales negativas y más periodos de silencio. El tatemae es importante. Es típica la relación vertical comprador/vendedores con estos dependiendo de la buena voluntad de los com- pradores (amae). CategoríaEstadounidensesJaponeses Resumen de los estilos japoneses y estado- unidenses en las negociaciones comerciales

10 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 19- 9 Sondeo informal Intercambio de información relacionada con la operación La práctica japonesa es dedicar tiempo y gastos considerables a estos esfuerzos. Éste es el paso más importante: primeras ofertas elevadas con largas explicaciones y profundas aclaracio- nes. Periodos relativamen- te más cortos son normales. La información se da breve y directamente. Las primeras ofertas “justas" son las más comunes. CUATRO ETAPAS DE LAS NEGOCIACIONES COMERCIALES JaponesesEstadounidenses Negociación cultural cruzada

11 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 19- 10 Persuasión Concesiones y acuerdos Las opiniones más importantes se cam- bien en la mesa de negociaciones y se usan tácticas agresi- vas de persuasión. Las concesiones y los compromisos se ha- cen a todo lo largo; un enfoque secuen- cial para la toma de decisiones. JaponesesEstadounidenses La persuasión se rea- liza principalmente detrás del escenario. Las relaciones verti- cales de estatus determinan los resultados del trato. Las concesiones se hacen sólo hacia el fi- nal de las negociacio- nes; un enfoque ho- lístico para la toma de decisiones. El progre- so es difícil de medir para los estadouni- denses. Negociación cultural cruzada