MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO

Presentación del tema: "MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO"— Transcripción de la presentación:

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2 MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO
1.- Modelo Situacional – Contingente Estrategia de DO que se apoya en diagnósticos de situaciones concretas y problemas específicos . La acción de DO se hace por intervenciones sucesivas pero eclécticas., en que cada diagnóstico suministra la base para un Pronóstico y consecuente planeación de intervención . La base de este método es el concepto de investigación - acción ( IRA,Investigación-Retroinformación-Acción) Este método consta de tras procesos: I recopilación de datos II retroinformación de los datos obtenidos III planeación de acciones basadas en dichos datos Retroinformación es distinto a retroalimentación

3 En resumen consta de 6 etapas:
Diagnóstico preliminar o pre-diagnóstico , para la postura Y orientación iniciales ante la situación Obtención o recopilación de datos dentro del sistema objetivo y En sus relaciones de frontera sistémica Retroinformación de los datos obtenidos ,bajo forma adecuada, al cliente yo a los participantes del sistema – objetivo Aclaración , discusión y elaboración de los datos obtenidos , por el cliente ( individuos o grupos ) y o por los participantes del sistema – objetivo Consecuente diagnóstico ,igualación de problemas ,y planeación de acciones. Es al mismo tiempo un método de : Investigación Aprendizaje Solución de problemas Cambio planeado y DO

4 1.- Percepción de problemas por parte de los administradores claves.
2.-Consultas con expertos en ciencias del comportamiento 3.-Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor 4.-retroalimentación al grupo clave de la empresa ( administradores) 5.-Diagnóstico conjunto del o los problemas 6.-Planeación y acción conjunta ( objetivos del programa de DO y Medios para lograr los objetivos ) (aplicación de intervenciones Acción 8.-Recopilación de datos después de la acción 9.-Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor

5 10.- Re -diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores ) y el consultor. 11.- Nueva acción 12.-Nueva recopilación de datos como resultado de la acción 13.-Re-diagnóstico de la situación 14.- Y así sucesivamente

6 Diagrama de Shepard : Acción paso 1 Acción paso 1 objetivo Investigación de hechos Planeación Planeación

7 Planeación de intervenciones
Contacto Modelo de Faria Mello De DO. Contrato Entrada Recolección de datos Diagnóstico Planeación de intervenciones acción Institucionalización del cambio planeado Acompañamiento y evaluación Término

8 Modelo de Cambio de Kurt Lewin
Para Lewin el cambio es una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de u sistema estable. Dicho comportamiento es el producto de dos fuerzas : Fuerzas Impulsora : Que ayudan a que se produzca un cambio Fuerzas restrictivas : Que se resisten a que se produzca un cambio Fases del plan para llevar a cabo el cambio 1.- Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. 2.-Cambio o movimiento: se desplaza hacia un nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos ,lo cual significa desarrollar nuevos valores , hábitos ,conductas y actitudes.

9 3.-Recongelamiento : se estabiliza a la organización en un nuevo
estado de equilibrio ,en el cual necesita el apoyo de mecanismos como la cultura ,las normas, las políticas y la estructura organizacionales. Condiciones para lograr estas etapas, si: 1. Se determina el problema 2. Se identifica su situación actual 3. Se identifica la meta por alcanzar 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

10 Modelo de la raíz cuadrada
recongelamiento (a) descongelamiento ( c ) Cambio en sí (b) .cambio

11 Modelo de Burke y Litwin
Plantea el modelo del desempeño individual y de la organización. Identifica las variables involucradas en la creación del cambio: de primer orden y de segundo orden al primero lo denomina transaccional y al segundo transformacional

12 Las intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales ,la estructura y los sistemas , producen un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la organización. Es un cambio evolutivo yde adaptación , se cambian las carcaterísticas de la organización , pero su naturaleza fundamental es la misma. Prácticas gerenciales Estructura Sistemas (políticas y procedimientos) Clima laboral de la unidad de trabajo motivación Requerimientos de la tarea y capacidades y habilidades individuales Necesidades y valores individuales Desempeño individual y de la organización

13 Buke y Litwin señalan que las intervenciones dirigidas hacia el
liderazgo ,la misión y la estrategia ,y la cultura de la organización , producen un cambio transformacional o fundamental en la cultura de las organizaciones . Ambiente externo Liderazgo Misión y estrategia Cultura de la organización Desempeño individual y de la organización

14 Comparación de tres modelos de cambio.
Características Lewin Planeación IRA Descriptivo de fases de cambio X X X Cada fase de cambio es precedida De una fase prliminar X X X descongel Diagnóstico Planeación de la acción A cada fase de cambio le sucede Un estado terminal recongel Evaluación Evaluación Se enfoca la proceso general O cambio planeado X __ __ Se enfoca a las actividades Específicas de DO __ X X

15 Comparación de tres modelos de cambio.( continuación)
Características Lewin Planeación IRA Descripción de un proceso de Cambio planeado __ X X Enfatizan la aplicación del Conocimiento de la ciencia del Comportamiento __ X X Involucran el uso de grupos __ X X Reconoce la interacción entre un consultor y una organización __ X X Enfatizan en la realización de intervenciones. __ X X Enfatiza en la solución de futuros problemas __ __ X

16 Comparación de tres modelos de cambio.( continuación)
Características Lewin Planeación IRA Son modelos cíclicos X X X Conducen a la exploración Constante X X X

17 Fases previas al inicio del DO:
Contacto y contrato Contactos: Identificación del cliente Explorar su disposición para el cambio Definir el supuesto Historia del supuesto Por qué fracasó Detección de actitudes

18 Contratos : Proyecto a realizar – magnitud , alcance Roles Tiempo de entrega Modelo a utilizar para la recopilación de información Forma de entrega y presentación Costo Proceso con todos sus pasos Contrato recontratable Quienes deben participar en la presentación del proyecto Cuándo se dará la información y en qué paso del modelo No se darán nombres de los informadores : solo información Al llegar la diagnóstico se debe detener el proceso Posibilidad de no encontrar el supuesto , ya que nada garantiza que La fuente de información no distorsione los datos Importante : ser muy claros en la relación costo - beneficio

19 Diagnóstico y DO: Para llevar a cabo un proceso de cambio planificado de la organización , es necesario en primer lugar conocer la situación por la que atraviesa la empresa , y luego evaluar los resultados de Los cambios propuestos. El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa , sus problemas , potencialidades y vías eventuales de desarrollo , es denominado diagnóstico organizacional. Algunas situaciones que podrían indicar la necesidad de diagnosticar evaluar , analizar y eventualmente iniciar un proceso de DO.

20 Dario Rodriguez señala como algunas causas para iniciar un
proceso de DO los siguientes: *Proceso de crecimiento natural de una organización *Proceso natural de deterioro de la organización *Decisión de la empresa por resolver el problema de calidad y productividad. *Cuando la organización ha sido sometida ,o lo será en el futuro próximo a cambios de importancia *El aumento de la complejidad del entorno *La organización requiere conocer su propia cultura ,para implementar ,esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que le permitan mantenerse su identidad vigente *La organización desea mejorar su clima y motivación del personal *Fusión de la organización con otra.

21 Herramientas de apoyo para el diagnóstico
1.-Herramientas conceptuales 2.-Técnicas y procesos de medición 3.tecnologías de cambio. Instrumentos para la recopilación de información: Cuestionarios Entrevistas Observación Información documental Previo a la definición de instrumentos es necesario generar un proceso:

22 Planeación para la recolección de datos entre consultor y alta dirección Planeación para la recolección de datos entre consultor y alta dirección Recolección de la información Análisis de la información Retroalimentación de los datos Seguimiento

23 Cuestionarios: Objetivo: descubrir hechos ,opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables. Contenido: debe estar compuesto por preguntas que tiendan a aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico. Toda información conseguida por el cuestionario debe ser complemen tada y verificada por otro instrumento. Se justifica: Cuando hay poco tiempo para aplicar otro instrumento Gran dispersión de la información Gran variedad de fuentes

24 Beneficios Económicos para recopilar información de una población grande Son fácilmente cuantificables Son valiosos para la autoconfrontación Gastar dinero y tiempo en la calidad de la información obtenida es una inversión redituable Existe una amplia aceptación de este método Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos Limitaciones Producen respuestas encasilladas. Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo lo hagan mecánicamente Puede llegarse a depender del cuestionario de una manera patológica El encuestador no tiene oportunidades de ser “empático”con el encuestado.

25 Entrevistas Las entrevistas descubren las opiniones y los sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos : claridad de las metas individuales y grupales , efecto del estilo administrativo y asuntos personales jamás manifestados. Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en sus mente sobre la vida en la organización . Beneficios Excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organización. Permite captar ideas y emociones que el entrevistado no formula concientemente. Desarrolla confianza entre el consultor y los miembros de la organización la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO. Permite captar información que un cuestionario no lo permite

26 Limitaciones Consume tiempo (duración de 1 a 2 horas) Al recoger mucha información personal podría inducir a que el entrevistado se cierre . Se requiere de una persona experta de lo contrario puede echar a perder la entrevistas lo mismo si no es neutral.podría ser útil la Aplicación de una entrevista grupal. Sugerencias operativas Normalmente se promete al entrevistado que la información será anónima lo cual debe respetarse por el entrevistador. La información puede presentarse en forma literal o temáticamente según sea el efecto que se busca . También se puede presentar temas y respaldarlos con citas textuales.

27 Si se encuentra una información comprometedora sobre un gerente
u otros miembros del grupo se recomienda advertir a las personas previamente. La entrevista puede hacer individual o en grupo . Sugerencias para que el consultor haga una entrevista exitosa Al iniciar rompa el hielo para establecer un clima de confianza con el entrevistado. Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista , pues ello constituye una barrera psicológica y física que inhibe al entrevistado. Elija un lugar apropiado que impida la distracción y que permita la Privacidad. Sea empático con el entrevistado Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre Sea receptivo y reactivo(discipe cualquier duda que surja durante la entrevista )

28 Converse clara y abiertamente
Sondee el clima organizacional No se deje influir por la primera impresión Mire directamente a la cara al entrevistado Mantenga una postura relajada Utilice refuerzos no verbales Observación Sirve para corroborar la información recopilada. Beneficios No cuesta nada llevarla a cabo y se pude efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera Proporciona información del comportamiento real ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas sobre él.

29 Limitaciones El observador puede sesgar la información La observación puede haberse realizado de un evento aislado. La observación puede no ser real ,ya que una persona al sentirse observada cambia su comportamiento. Es difícil interpretar la información recopilada La mayoría de la veces ,el tamaño d la muestra que se requiere observar Es considerado inconsistente , ya que varía su tamaño. Es costoso

30 Información documental
Constituye un apoyo inmediato para el consultor ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa , puede obtenerse información de una manera rápida sobre datos estadísticos , organigramas,cuadros de procesos. Ventajas Se encuentra a disposición del consultor y no implica costos. Puede representar muchas horas de ahorro , ya que no se duplica la información existente en la empresa Es fácilmente cuantificable.

31 Limitaciones Puede presentarse el caso que la información que se consulte sea obsoleta y por ende,no se pueda contar con información pertinente. Además si se cuenta con demasiada información se puede dejar de consultar datos relevantes para concentrarse n otros intrascendentes para el objetivo del estudio . Por otra parte si la persona que debe controlar la información de archivo no es competente , podría traspapelarse datos relevantes para la elaboración del diagnóstico ,

32 Análisis y retroalimentación de la información
Recogida la información por los métodos señalados ,el análisis de la información se puede llevar a cabo según dos grandes enfoques: I.-Análisis cualitativo , de fácil realización pero la ponderación de los datos es muy dificultosa Entre las herramientas que utiliza están Análisis de contenido Análisis de campo fuerza de Kurt Lewin Diagramas II.-Análisis cuantitativo, entrega información más segura , ya que puede ser medido y ponderado. Las herramientas de mayor utilización son: Medias , desviaciones estándar y distribución de fercuencia. Coeficiente de correlación.

33 1.1 Análisis de contenido Se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categorías significativas o relevantes. Realizado de manera profesional permite ahorrar muchas respuestas agrupandolas en temas o tópicos relevantes que entrega la actitudes de un grupo ,personas ,o varios grupos con respecto a algún tema determinado. 1.2 Análisis de campo-fuerza Kurt Lewin Representa 2 tipos de fuerzas Las que ayudan al proceso de cambio que representan signos de salud de la organización Las que bloquean o impiden el proceso de cambio,representan síntomas de enfermedad

34 1.3 Diagramas Son útiles para representar comportamientos organizacionales , especialmente cuando se trata de información recogida a través de observación y ayuda a la comprensión de ella 2. Herramientas cuantitativas Media Desviaciones est´nadr Distribuciones de frecuencias Histogramas Los tres primeros representan una manera económica de sumar lso datos cuantitativos obtenidos en la investigación .

35 Proceso de Investigación , labor del consultor de DO
Definición de investigación:es la acción de indagar a partir de un vestigio , huella ,rastro o indicio , para descubrir algo. Investigación científica : Es la búsqueda orientada , mediante un método viable y confiable a adquirir nuevos conocimientos acerca de leyes que rigen la naturaleza o la sociedad

36 Observación : Es la pieza clave de la investigación La Observación científica es una actividad conciente que Ayuda a reducir el grado de error cuando se aprecia un hecho . La observación puede realizarse : a) Sobre un solo sujeto , para generalizar las conclusiones obtenidas a los demás sujetos de la misma clase b) sobre una muestra representativa de la totalidad de la población c) En todos los casos ,es muy difícil ,inútil y costosa. Recopilación Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un Acontecimiento . En este caso deben estudiarse los patrones de comportamiento de un grupo o sector social , no los hechos aislados.

37 Variables: Atributo : es una característica tal como decir hombre o mujer ,joven o viejo. Variable: es un grupo lógico de atributos. Clasificación de variables: Variable independiente:es el factor que el experimentador manipula , es la causa o el antecedente. Variable dependientes : es la variable no manipulada ,aquella que se observa en relación con la variación de la variable independiente.Es el efecto. Tipos de pensamientos: inductivo deductivo

38 Inducción : Es el proceso de encontrar un principio general , basándose en la evidencia de casos específicos Aun cuando el proceso del pensamiento inductivo no siempre conduce a obtener resultados exactos ,es un método valioso para descubrir conclusiones posibles. Deducción : Es el razonamiento a partir de los hechos aceptados Se acepta una proposición general y se razona a partir de ella para obtener una conclusión particular. Deducir implica sacar consecuencias Inducción implica sacra de los hechos particulares una conclusión general.

39 Investigación Social :
Los usos más comunes son : Exploración ,descripción y la explicación Exploración: Se utilizan para lograr los siguientes objetivos: Satisfacer la curiosidad del investigador para entender mejor una situación Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio más cuidadoso Desarrollar los métodos que se emplearán en este último. Descripción Se describen situaciones o eventos. El investigador debe observar y describir lo que observó,porque la Observación científica es cuidadosa y deliberada.

40 Ejemplo de investigación social descriptiva es el Censo.
Explicación : Se entrega una explicación respecto de un hecho por ejemplo explicación del IPC negativo del mes de abril ,los datos puros seria descripción. Unidades de Análisis Individuos Grupos Organizaciones Artefactos sociales (libros ,pinturas )

41 Confiabilidad y validez :
Es una herramienta que se utiliza para determinar si una técnica en particular , aplicada repetidamente con el mismo objetivo , produce el mismo resultado en cada ocasión . Son todos aquellos procesos tendientes a determinar la coherencia d las pruebas o cuestionarios aplicados Técnicas para minimizar los problemas de confiabilidad: Método de re-examen : hacer la misma medición más de una vez Método de partir a la mitad ( seccionar) : hacer más d una medición dividiendo el grupo en dos . Luego a cad mitad se le pegunta exactamente lo mismo , lo cual asegura una confiabilidad mayor.

42 Reúso de medidas : reutilizar para el estudio medidas que
Reúso de medidas : reutilizar para el estudio medidas que han sido utilizadas y probadas en estudios anteriores. Validez Es el grado en el cual la investigación o el test que se aplique mide o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar. Por esto es importante tener definido el atributo objeto de la investigación Tipos de validez: Predictiva . Basada en algún criterio externo relativo a la eficacia de las pruebas aplicadas para anticipar el ivel de ejecución o de realización de una persona de un detreminado tipo de conducta. De contenido: se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a apreciar el dominio de un individuo en una actividad específica .

43 De construcción : A través de la construcción de estructuras teóricas influyen sobre los resultados de las pruebas . Construcción de cuestionarios: Son un método para recolectar dato mediante preguntas para investigar ciertos sectores de la población están d acuerdo o en desacuerdo sobre determinado tema , o utilizados en experimentos , investigación de campo y otras actividades de recolección de datos. Como regla general el cuestionario debe contener exactamente las preguntas que deban ser formuladas :sólo las necesarias. La mejor manera de diseñar las preguntas es mediante cuadros adecuadamente espaciados . Formatos de respuestas Si No No sé

44 ADMINISTRACION DEL PROCESO DEL D.O.

45 ADMINISTRACION DEL PROCESO
Hay tres componentes básicos en todos los programas de D.O.: Diagnostico. Recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. Acción Consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. Administración del programa Abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.

46 DIAGNOSTICO El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente, ya sea el sistema total o alguna parte del todo. Considerando aspectos como: Puntos fuertes Áreas problemas Oportunidades no realizadas que se están buscando Discrepancias entre la visión del futuro deseado y la situación actual. En el segundo paso, se desarrollan planes de acción para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. Estos planes de acción son intervenciones del D.O. para abordar aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la organización.

47 DIAGNOSTICO El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman. Aspectos como: Si se obtuvieron los efectos deseados. Si se soluciono el problema. Si se aprovecho la oportunidad. En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto paso indica una redefinición y una nueva conceptualización de las áreas problemas. El quinto, sexto y séptimo pasos se pueden requerir para algunos problemas y oportunidades , pero los pasos adicionales solo son repeticiones de la secuencia lógica de diagnostico-acción-evaluación-acción.

48 Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos
DIAGNOSTICO Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en un información valida acerca de statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de lo efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico y continuamente emplea la recopilación y análisis de datos. Actividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseñadas para proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad. Requerimientos para las actividades del diagnostico: Conocer el estado de las cosas, o “lo que es”. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. Aspectos significativos en un programa de DO Los resultados de las actividades de diagnóstico no son únicamente las actividades importantes , sino también lo son la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con ella.

49 Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos
Tipo de enfoque del diagnostico El diagnostico puede enfocarse desde la organización como un todo o sistema total, subsistemas o unidades, hasta grupos y individuos. Otra forma de enfocar el diagnostico es en los principales procesos de la organización, en la información típica concerniente a los procesos, Método de recopilar la información Cuestionarios Entrevistas individuales Observación Entrevistas Registros de la organización

50 EL MODELO DE SEIS CUADROS
DIAGNOSTICO Es otro instrumento de diagnostico Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para diagnosticar los problemas de una organización. Se identifican seis áreas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si se quiere que la organización tenga éxito. Propósitos Estructura Recompensas Mecanismos útiles Relaciones Liderazgo El consultor debe prestar atencion alos aspectos tanto formales como informales de cada area. El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas. El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente las cosas.

51 Modelo Organizacional de seis cuadros
DIAGNOSTICO Modelo Organizacional de seis cuadros PROPOSITO: ¿a que negocio nos dedicamos? RELACIONES: ¿Cómo manejamos el conflicto entre las personas? ESTRUCTURA: ¿Cómo dividimos el trabajo LIDERAZGO: ¿alguien mantienen los cuadros en equilibrio MECANISMOS UTILES: ¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas? RECOMPENSAS: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos? MEDIO AMBIENTE

52 Consultoría De La Tercera Ola
La “tercera ola” se refire a la aseveración futurista de que el mundo ha prograsado a traves de la revolucion agricola (primera ola) y la revolucionn industrial (segunda ola) y que esta suspendido al borde de una revlucion de la informacion y tecnologica (tercera ola). Cuatro prácticas útiles para el consultor de la “tercera ola”: Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de negocios y personas con energía) Reunir a “todo el sistema” en una habitacion Enfocarse en el futuro Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por si mismas.

53 LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.
Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tares están relacionadas con el mejoramiento de la organización. Las intervenciones son cambios que se emprenden para producir los cambios deseados. En resumen, las intervenciones son series de acciones planificadas para cambiar las situaciones de la organización que sus miembros desean cambiar.

54 La naturaleza de las intervenciones
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O. La naturaleza de las intervenciones Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades en las actividades normales de la organización, de tal manera que las actividades de intervención se llevan a cabo además de las actividades normales, o en vez de ellas. Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o pan de juego, llamado estrategia general de D.O. La estrategia se basa en aspectos como: Metas generales de cambio y mejoramiento del programa Partes de la organización que esta mejor dispuesta y son mas receptivas del programa Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización Recursos disponibles

55 Análisis de discrepancia
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O. Análisis de discrepancia Modelo de análisis de discrepancias: Examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo, y de las discrepancias entre el punto donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse.

56 LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
Fases de los programas de D.O. Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el cliente, la exploración de la situación que estimulo al cliente a buscar un consultor y la exploración dirigida a determinar si el problema o la oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo. Hacer un contacto: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de tiempo, dinero, recursos y energía y en general aclarar lo que cada parte espera obtener. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se obtiene una imagen de la situación por medios de entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc.

57 LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
Fases de los programas de D.O. Retroalimentación: representa el regreso de la información para comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los datos son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen de la situación y sus problemas y oportunidades. Planificación del cambio: implica que los clientes deciden cuales son los pasos que deben seguir para la acción. Intervención: pone en practica una serie de acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades. Evaluación: representa la determinación de los efectos del programa.

58 Un modelo para la administración del cambio
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA Un modelo para la administración del cambio Cinco actividades que contribuyen a la administración efectiva del cambio MOTIVACION PARA EL CAMBIO Creación de un buena disposiciones hacia el cambio. Vencer la resistencia al cambio. CREACION DE UNA VISION Misión Resultados valorados Condiciones valoradas Metas intermedias ADMINISTRACION EFECTIVA DEL CAMBIO DESARROLLO DE UN APOYO POLÍTICO Evaluar el poder del agente de cambio Identificar a los grupos de interés clave Influir en los grupos de interés clave ADMINISTRACION DE LA TRANSICION Planificación de la actividad Compromiso con la planificación Estructuras administrativas MANTENER EL IMPETU Proporcionar recursos para el cambio Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio Reforzar las nuevas conductas

59 Tipos de Intervenciones del DO I G O
Intervenciones de procesos humanos Grupos “T” X Consultoría de procesos X Intervenciones de tercera parte X Formación de equipos X Ensayo o encuesta de retroalimentación X X Reuniones de confrontación X Relaciones intergrupos X Enfoques normativos X X Intervenciones tecnoestructurales Diferenciación e Integración X Diseño estructural X Organización Colateral X Calidad de vida en el trabajo X X Diseño del trabajo X X

60 Tipos de Intervenciones del DO ( continuación )
I G O Intervenciones en Adm. de RR HH Instalación de objetivos o metas X X Sistemas de recompensas X X X Planeación y Desarrollo de Carrera X Administración del Estrés X Intervenciones Estratégicas Planeación de Sistemas Abiertos X X Cultura Corporativa X Adm .del Cambio estratégico X I = Individuo G = Grupo O = Organización

61 Intervenciones en Procesos Humanos

62 Intervenciones en Procesos humanos (Objetivos)
Intervenciones de proceso humano Intervenciones tecnoestructurales Intervenciones de administración R.R.H.H. Intervenciones estratégicas Abanico de la profundidad de las intervenciones Grupos “T” Consultaría de procesos Intervención de la tercera parte Formación o construcción de equipos y su variante

63 Intervenciones en procesos humanos
Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.

64 Intervenciones Tecnoestructurales
Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con el personal. La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo. Estas herramientas son conocidas como intervenciones tecnoestructurales, porque se enfoca, al aspecto técnico estructural de las organizaciones.

65 Intervenciones en administración de R.R.H.H.
Estas intervenciones se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensan y planeación y desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos para intregarlo a las organizaciones, tradicionalmente relacionados con el campo de los R.R.H.H. más que con las intervenciones clasicas.

66 Intervenciones estratégicas y del Medio Ambiente
Estas intervenciones están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, cómo utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente.

67 Abanico de la profundidad de las intervenciones
Intervenciones más profundas. Se consideran los niveles individual, Grupal y organizacional Intervenciones canalizadas a Nivel individual no muy profundas A B “No intervenir con más profundidad de la necesaria”

68 Elección de Intervenciones
Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a elegir intervenciones: ¿La intervención a utilizar va dirigida a producir resultados? ¿Bajo qué condiciones se pueden esperar resultados positivos? ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?

69 Intervenciones Clásicas
Grupos T Consultoría de procesos Intervención de la tercera parte Formación de equipos

70 GRUPOS “T” (Entrenamiento)
Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente. Es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas.

71 GRUPOS “T” (Entrenamiento)
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones. Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben.

72 ? ? Tipos de GRUPOS “T” GRUPOS “T” Primos Familia Extraños
Algunos miembros se conocen, otros no. Todos los miembros Se conocen Los miembros del Grupo no se conocen

73 Consultoría de Procesos
Ninguna organización opera a la perfección. Muchas veces los administradores piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni como hacerlo. Para ello, la consultaría de procesos consiste en que un asesor externo (Consultor) ayude a entender y tomar medidas de los procesos que debe afrontar.

74 Consultoría de Procesos
Entre estos hechos se encuentran Flujos de trabajo Relaciones informales entre miembros de la unidad y los canales formales de la comunicación.

75 Consultoría de Procesos
La consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad (Grupos T). Durante la consultoría, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros.

76 Consultoría de Procesos
Los problemas de la empresa no se resuelven, si no que se asesoran u orientan, y se recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.

77 Consultoría de Procesos
Comprender Las implicancias Del proceso CONSULTOR EXTERNO Ayuda a la organización a:

78 Áreas de actividad de la consultoría de procesos
Existen diferentes clases de procesos: Comunicación Funciones y roles de los miembros del grupo Solución de problemas y toma de decisiones en grupo Autoridad y liderazgo Competencia y cooperación entre grupos

79 Comunicación (1er proceso)
La comunicación se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez más graves que debilitan irremediablemente a la organización

80 Comunicación (1er proceso)
La comunicación es vital para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que constituye, si se compara a la organización con el cuerpo humano, el “aparato circulatorio” que permite que la sangre (información) fluya por todas sus áreas.

81 Comunicación (1er proceso)
Los estudios del área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar más claramente los procesos de comunicación entre el personal de la empresa. Esta herramienta se conoce como: “La ventana de Johari”

82 Ventana de Johari Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un importante medio de retroalimentación. La ventana de Johari sirve para identificar: Sentimientos, Actitudes, Motivaciones, Opiniones, Percepciones, Apariencias.

83 Ventana de Johari Conocido por mí Desconocido por mí I Área abierta
otros II Área ciega Conocido por otros III Área oculta Desconocido por otros IV Área desconocida Desconocido por otros

84 Funciones y roles de los miembros del grupo (2do proceso)
La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Schein describe dos fases para acelerar este proceso: Fase 1. Problemas al ingresar al grupo Fase 2. Funciones para el desempeño de l atarea y para el mantenimiento del grupo.

85 Fase 1. (Problemas al ingresar al grupo)
Por lo general el individuo experimenta problemas emocionales para resolver: Identidad Control, poder e influencia Necesidades individuales y metas del grupo Aceptación e intimidad

86 Fase 1. (Problemas al ingresar al grupo)
Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales que surgen en los grupos: Respuesta del manejo enérgico o agresivo Repuesta del manejo afectuoso o de apoyo Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento. El consultor en procesos debe ayudar al grupo a resolver sus problemas de comunicación y emocionales. Además de retroalimentarlos para que tomen conciencia e la manera en que actúan.

87 Fase 2. (Funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo)
Iniciación: Fijar metas o plantear el problema Búsqueda de opiniones Presentación de opiniones Búsqueda de información Presentación de la información sobre problemas relacionados con la tarea Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la comunicación y elaborar ideas más creativas

88 Solución de problemas y toma de decisiones en grupo (3er Proceso)
El consultor en procesos debe identificar los diferentes roles internos de los miembros del grupo El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no sólo de la naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella.