AYUNTAMIENTO DE GRANADA

Presentación del tema: "AYUNTAMIENTO DE GRANADA"— Transcripción de la presentación:

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2 AYUNTAMIENTO DE GRANADA
C M I PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES PROYECTO AYUNTAMIENTO DE GRANADA PLAN ESTRATEGICO

3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL
La utilizacion del CMI como herramienta de gestion Ayuntamiento de Granada Patronato Municipal de Deportes Universidad de Granada Facultad de Economicas y Empresariales

4 Objetivos de la presentación
1.INTRODUCCION Analizar la importancia que puede llegar a tener la aplicación del BSC como sistema de gestión estratégica dentro de los nuevos modelos de gestión pública Estudiar la aplicación particular del BSC en los servicios deportivos municipales Desarrolla un proceso de implementación del BSC al patronato municipal de deportes del Ayuntamiento de Granada

5 Características del New Public Management
1.INTRODUCCION Características del New Public Management Acercamiento a los procedimientos y técnicas del sector privado y al mercado Potenciación del control del output y de los resultados sobre el del input y de los procedimientos. Definición de objetivos, de indicadores de logros para la medición de la actividad y de los resultados de las actuaciones públicas. Cambio de orientación y de cultura, volcándose hacia el ciudadano como cliente.

6 El BSC en el Sector Público no Lucrativo
1.INTRODUCCION El BSC en el Sector Público no Lucrativo Herramienta para implantar la estrategia de una entidad pública a partir de medidas financieras y no financieras. Permite elegir y seleccionar los factores clave e indicadores más adecuados para alcanzar los objetivos a partir de la estrategia de la organización. Proporciona una forma eficaz de gestionar los presupuestos. Instrumento idóneo evaluar la calidad de los servicios públicos y la eficiencia en su prestación.

7 1.INTRODUCCION El BSC es una metodología revolucionaria y vanguardista, que permite traducir la estrategia en resultados concretos, medibles y verificables; alinear el rumbo de la empresa en tiempos de incertidumbre; consolidar mercados; optimizar el uso de los recursos y alinear al personal.

8 al de GESTION (conseguir resultados).
1.INTRODUCCION La nueva gestión pública implica pasar del concepto de administrar (seguir instrucciones) al de GESTION (conseguir resultados). Obliga a utilizar técnicas de control que verifiquen la consecución de los objetivos de las actuaciones públicas.

9 MOVILIZAR Y EXPLOTAR LOS ACTIVOS INTANGIBLES
1.INTRODUCCION 1 HASTA AHORA: MEDIDAS DE CARÁCTER FINANCIERO COMPETICION POR REDUCIR COSTES HOY: NUEVAS CAPACIDADES MOVILIZAR Y EXPLOTAR LOS ACTIVOS INTANGIBLES

10 + SECTOR PUBLICO RESULTADOS ECONOMICOS PRESTACION DE SERVICIOS
1.INTRODUCCION 2 SECTOR PUBLICO + RESULTADOS ECONOMICOS PRESTACION DE SERVICIOS OBJETIVO: ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION SISTEMA DE MEDICION == SISTEMA DE GESTION Contabilidad Financiera a BALANCE SCORECARD INDICADORES Actuacion pasada a ACTUACION FUTURA

11 OBJETIVOS A CORTO PLAZO Y LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
2.EL CMI EN EL AMBITO PUBLICO NO LUCRATIVO 1 SECTOR PUBLICO PRESTACION DE SERVICIOS GRATUITOS O SEMIGRATUITOS BENEFICIOS o PERDIDAS - EFECTIVIDAD - EQUIDAD - EXCELECIA - EVOLUCION - ECOLOGIA - EFICIENCIA - EFICACIA - ECONOMIA C.M.I. permite realizar conexiones CAUSA-EFECTO OBJETIVOS A CORTO PLAZO Y LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

12 MAPAS ESTRATEGICOS CONSTANTE EVOLUCION DE LA SOCIEDAD
3.APLICACIÓN DEL CMI A LOS SERVICIOS DE CARÁCTER DEPORTIVO 1 NUEVAS Y MAYORES NECESIDADES EN EL AMBITO DE LOS SERVICIOS PUBLICOS DEPORTIVOS - CAMBIO DE PERFIL EN LA CIUDADANIA - EL DEPORTE COMO ACTIVIDAD PUBLICA - FOMENTO DE LAS PRACTICAS DE OCIO - MAYOR NUMERO DE INSTALACIONES DEPORTIVAS - MEJOR GESTION - RESTRICCIONES PREUSPUESTARIAS. LEY E.P. - EXCELENCIA DE LA CALIDAD - PROCESO DE CAMBIO - SERVICIOS DEPORTIVOS - TECNICAS DE GESTION - CALIDAD DEL SERVICIO MAPAS ESTRATEGICOS

13 EL Patronato Municipal de Deportes de GRANADA
4.EL CMI EN UN SPD: EL CASO PARTICULAR DEL P.M.D. DE GRANADA 1 EL Patronato Municipal de Deportes de GRANADA GESTION DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS - PROMOCION DE LA PRACTICA DEPORTIVA FOMENTO DEL ASOCIACIONISMO DEPORTIVO PROMOCION DE INSTALACIONES DEPORTIVAS CONSERVACION Y REPARACION DE LAS INSTALACIONES SUBVENCION MUNICIPAL FINANCIACION RECURSOS PROPIOS

14 4.EL CMI EN UN SPD: EL CASO PARTICULAR DEL P.M.D. DE GRANADA 2
Misión: Promoción del deporte de alta calidad, la universalización de la práctica deportiva, y la creación de una cultura física y deportiva de la población de Granada con la consiguiente mejora de la financiación de la entidad.

15 4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O. 1
PERSPECTIVAS 4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O. 1 SITUACION ACTUAL. 1 AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA: Menor dependencia Municipal Resultados orientados al rendimiento de la subvencion Municipal RESULTADOS ECONOMICOS: Generacion de mas recursos propios Rendimiento sobre las inversiones y control presupuestario CLIENTES EXTERNOS: Generacion de indicadores de calidad Satisfaccion, retencion y cuota de mercado CLIENTES INTERNOS: Establecimiento de procesos de mejora Cantidad, tiempo de respuesta, coste, introduccion de nuevos servicios PROCESOS Y CAPACIDADES: Establecimientos de sistemas de comunicación interna Satisfaccion de los empleados, disponibilidad de sistemas de informacion, formacion

16 4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O. 2
DEBILIDADES FORTALEZAS Ausencia de una política deportiva clara y de una planificación estratégica de la actividad del PMD. Inexistencia de metas claramente definidas e interrelacionadas. Inexistencia de indicadores de gestión consensuados por la organización. Deficiente seguimiento estratégico de las actividades. Deficiente relación con patrocinadores y centros educativos. Necesidad de adaptación de las instalaciones deportivas a requerimientos normativos. Deficiente campaña publicitaria de promoción deportiva. Continuos cambios en la direccion del organismo Motivación de los trabajadores del propio PMD. Plantilla de personal especializada. Oferta consolidada de actividades deportivas y de uso de instalaciones. Experiencia de casi 20 años de los trabajadores

17 4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O. 2
AMENAZAS OPORTUNIDADES Construcciones de instalaciones deportivas en los municipios limítrofes a Granada.(AREA METROPOLITANA) Solapamiento de programas deportivos. Oferta de actividades e instalaciones deportivas por operadores privados. Ausencia de un mercado competitivo en las empresas o entidades que prestan servicios al PMD. Falta de un marco normativo claro que regule las competencias deportivas. Falta de evolucion en los sistemas de gestion Mejora y ampliación el número de convenios con empresas de Granada. Fomentar en los centros escolares la práctica deportiva desde los niveles más inferiores. Fomentar la práctica deportiva entre los colectivos más desfavorecidos. Fomentar las relaciones con otros Ayuntamientos para que sus ciudadanos puedan utilizar las instalaciones deportivas del PMD. Población creciente y con mayor nivel cultural. Existencia de un entorno natural que permite atender la creciente demanda de actividades deportivas. Disponibilidad de espacios públicos urbanos no convencionales para la práctica deportiva. Demanada deportiva de los ciudadanos

18 4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O. 3
DEBILIDADES Y AMENAZAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES AUSENCIA PREVIA DE POLITICA DEPORTIVA - FALTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA - DESCORDINACION ENTRE OBJETIVOS - INEFICACIA OPERATIVA DEL ORGANISMO - FALTA CONTINUIDAD EN DIRECCION - CONCIENCIACION DEL CAMBIO - AMPLIA EXPERIENCIA DE LA PLANTILLA - OFERTA CONSOLIDADA DE ACTIVIDADES - OFERTA AMPLIA DE ESPACIOS DEPORTIVOS - POBLACION CRECIENTE

19 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 0
PERSPECTIVAS METAS ESTRATEGICOS LINEAS ESTRATEGICAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES

20 2.2.2.1. AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA 2.2.2.2. RESULTADOS ECONOMICOS
4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 1 AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA RESULTADOS ECONOMICOS SEGUIMIENTO DE INVERSIONES RENTABILIZACION DEL USO RENTABILIZACION DE LOS PROGRAMAS AUMENTAR INGRESOS DEL ORGANISMO UTILIZACION NUEVOS RECURSOS MAS INGRESOS DISMINUCION DE GASTOS ESTABLECIMIENTO DE U.E.N. INVERSION EN PROGRAMAS ESPECIALES PROMOCION DEL DEPORTE MEJORA RENTABILIDAD ORGANISMO MEJORA PROCESOS NUEVOS PROGRAMAS MEJORA CAPACIDAD DE DIRECCION INCREMENTO SATISFACION USUARIOS IMPLANTACION DE S.I.P.R.V. (Sistemas Incentivos Produccion Retribucion Variable)

21 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 2
LOS CLIENTES EXTERNOS LOS CLIENTES INTERNOS HORARIOS MEJOR SERVICIO CONTROL ADECUADO DE E.S. (Empresas de servicios) MEJORAS DE USO Y MANTENIMIENTO ADAPATACION CONTINUA A LEGISLACION IMPLANTACION DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTION DEL TIEMPO SISTEMAS DE COSTES IDENTIFICACION DE UNA IMAGEN DEL ORGANISMO ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CALIDAD DIVULGACION DE LA IMAGEN CREACION DE CONCEPTO DE ABONADOS ATENCION ESPECIAL A SECTORES MENOS FAVORECIDOS

22 2.2.2.5. PROCESOS Y CAPACIDADES
4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS 3 PROCESOS Y CAPACIDADES FORMACION A TODOS LOS NIVELES SEGUIMIENTO DE PROCESOS PROMOCIONES INTERNAS MAS HORAS DE FORMACION INTERNA AUMENTAR LA INVERSION EN FORMACION FIDELIZACION DE FUNCIONARIOS VINCULAR RECOMPENSAS Y ACTUACIONES MOTIVACION, INICIATIVA DE FUNCIONARIOS

23 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 4
Leif Edvinsson. “ Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando sus frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es valido para las empresas.: si solo nos centramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, CAPITAL HUMANO, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.

24 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 5
AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA: Resultados orientados al rendimiento de la subvencion Municipal Disminucion aportacion municipal - Reducir la aportacion municipal - Incremento de recursos propios Relacionado con la participacion de los usuarios - Incrementar la relacion entre usuarios e ingresos - Disminucion del costo por usuario Relacionado con los habitantes/ciudadanos - Incrementar el porcentaje de inversion por habitante - Aumentar la participacion de los ciudadanos

25 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 6
RESULTADOS ECONOMICOS: Rendimiento sobre las inversiones y control presupuestario A) Mejora de la rentabilidad económica de las inversiones realizadas. Diseño de indicadores de gestión que permitan un eficiente seguimiento de las inversiones económicas realizadas. Necesidad de rentabilizar la utilización de los recursos económicos disponibles. B) Aumento de la financiación. Necesidad de incrementar el número de usuarios de las instalaciones deportivas y de los servicios prestados por el PMD. Búsqueda de nuevas fórmulas de financiación que permitan al PMD disponer de mayores recursos financieros, y específicamente, la puesta en valor del patrimonio no afecto al servicio público deportivo.

26 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 7
CLIENTES EXTERNOS: Satisfaccion, retencion y cuota de mercado A) El aumento de clientes de la entidad previa satisfacción de sus necesidades ofertando servicios deportivos de alta calidad. Promocionar las actividades deportivas a todos los niveles, con especial énfasis en el nivel educativo obligatorio y en las empresas. Fomentar la práctica deportiva recreativa a través del asociacionismo deportivo como opción de libre utilización y hábito de salud. Creación y consolidación de trabajos de asesoría-consultoría en actividades médico-deportivas en asociaciones deportivas y empresas. Fomentar la práctica deportiva entre la ciudadanía que padezca minusvalías físicas, psíquicas o mixtas y entre los sectores más desfavorecidos de la sociedad para facilitar su inserción social. B) Creación de una imagen del PMD de servicios deportivos de alta calidad. Difusión de la imagen del PMD como elemento aglutinador y difusor del deporte granadino. Elaborar propuestas de formación deportiva de más alto nivel y máxima calidad. Diseño e implantación de una Carta de Servicios Deportivos del PMD que haga público el compromiso de calidad del PMD con sus usuarios. Promocionar el buen uso y conservación de las instalaciones deportivas entre los usuarios de las mismas. Inversión en la creación de tiendas de material deportivo dentro de las instalaciones y en la creación de una marca deportiva del PMD de Granada de artículos deportivos de alta calidad.

27 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 8
CLIENTES INTERNOS: 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 8 Cantidad, tiempo de respuesta, coste, introduccion de nuevos servicios A )Coordinación de actividades del PMD y consolidación de la cooperación con los servicios y eventos deportivos de otras Administraciones Públicas, así como el establecimiento de una planificación horaria que permita la compatibilidad y pleno rendimiento de las instalaciones deportivas. -Impulsar la ordenación/estructuración del sistema deportivo granadino y la colaboración y coordinación de todos los agentes deportivos integrantes de este sistema, con la finalidad de proporcionar a la sociedad granadina los medios adecuados para el acceso generalizado a una práctica deportiva de calidad. Control de los servicios delegados a otras empresas o entidades. Establecer convenios de colaboración con otras Entidades Gubernamentales para coordinar el desarrollo de eventos deportivos o de formación práctica deportiva. Analizar la óptima distribución temporal de utilización de las instalaciones deportivas según los distintos estratos de la población. B) Política continua de inversión en mantenimiento y mejora de las instalaciones deportivas del PMD. Facilitar al sistema deportivo granadino de los equipamientos deportivos de más alto nivel de competición. Inversiones en mejora para el acceso a las instalaciones deportivas. Inversiones que favorezcan el uso y mantenimiento o conservación de las instalaciones deportivas por parte de los usuarios. Inversiones en mantenimiento de instalaciones deportivas y sus aledaños. Dinamización de espacios deportivos no convencionales como, por ejemplo, plazas públicas, etc.. Inversiones para la adaptación de las instalaciones deportivas a los distintos requerimientos normativos.

28 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 9
CLIENTES INTERNOS: Cantidad, tiempo de respuesta, coste, introduccion de nuevos servicios C) Impulsar la creación de sinergias entre las distintas actividades. Favorecer el establecimiento de sinergias entre distintas modalidades de actividades deportivas complementarias. Favorecer el establecimiento de sinergias entre actividades deportivas y administrativas o de gestión para facilitar la práctica deportiva. Favorecer el establecimiento de sinergias entre actividades deportivas y actividades lúdicas, ofreciéndose las actividades deportivas como un complemento de las actividades turísticas, de medio ambiente, educación, etc.. D) Mejoras en la gestión administrativa, técnica y económica de la entidad. Diseño e implantación de un Manual de Procedimiento que simplifique y racionalice la tramitación de los procedimientos administrativos del PMD, siendo como una de las medidas principales, la informatización de los documentos administrativos de la entidad. Análisis y seguimiento de los costes de los distintos servicios que presta el PMD. Diseño e implementación de un Manual de Procedimientos sobre la gestión técnica de las actividades e instalaciones.

29 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 10
PROCESOS Y CAPACIDADES: 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 10 Satisfaccion de los empleados, disponibilidad de sistemas de informacion, formacion Las acciones formativas - Objetivos y prioridades - Calidad de las acciones - Formacion global - Formacion continua - Desarrollo profesional Competencias estrategicas al personal - Seguimiento continuo - Estructura formal estrategica - Mostrar resultados finales - Relacion causa-efecto

30 MAPA ESTRATEGICO PARA EL PMD DE GRANADA
4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 11

31 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 12
RELACION CAUSA-EFECTO

32 RELACION CAUSA-EFECTO
4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 13 RELACION CAUSA-EFECTO VALORACION/COMBINACION DE LOS RESULTADOS DE LOS INDICADORES EN SU GRADO DE EJECUCION 86-100 MUY BIEN 66-85 BIEN 50-65 NORMAL 26-49 ATENCION 0-25 PELIGRO

33 5. CONCLUSIONES TEORICAS 1
- Aplicación estratégica en la Administración Publica. - Implantación de indicadores en el sistema de gestión de la Administración Publica. - El sistema de informes de la Administración Publica debe reevaluarse y sistematizarse con respecto a su contenido. - El proceso de Planificación de la Administración Publica debe ajustarse con respecto a la consecución del objetivo y a los resultados. - Deben mejorarse los procesos de comunicación tanto interna como externa en la Administración Publica. - Deben utilizarse los sistemas actuales de modernización de la Administración Publica. - Deben controlarse y dominar los indicadores financieros de control en la Administración Publica. - La concienciación organizativa entre la dirección Política y la dirección Técnica, una vez establecido el cuadro de mando integral.

34 ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION
3. IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3.1. ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION OBJETIVO: ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION El objetivo fundamental de la implantación de un Cuadro de Mando Integral es el “ ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION ”. Los indicadores, la forma en que describimos los resultados y las metas, son verdaderamente unas poderosas herramientas de motivación y evaluación. Por ello debemos distinguir entre un sistema de indicadores como tal, SISTEMA DE MEDICION, y un nuevo SISTEMA DE GESTION, sutil y crucial. El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aun mas importante: UN SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA, que ayude a los mandos a IMPLANTAR Y obtener un FEED-BACK sobre su estrategia. El Cuadro de Mando proporciona una nueva herramienta para que los mandos encaucen su organización en estrategias para el éxito a corto, medio o largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos mas importantes en los que una organización debe centrar su atención y recursos, el cuadro de mando proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales. SISTEMA DE MEDICION == SISTEMA DE GESTION HERRAMIENTA PARA QUE LOS MANDOS ENCAUCEN SU ORGANIZACIÓN EN ESTRATEGIAS IMPLANTAR FEED-BACK

35 3.2. CRONOGRAMA DE IMPLANTACION Y DESARROLLO
5 ETAPAS 13 ACTIVIDADES 26 AREAS 2 SESIONES SEMANALES 29 SEMANAS DE TRABAJO 58 SESIONES DE TRABAJO 174 3 Horas POR SESION

36 CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI
ETAPAS CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI ETAPAS A B C PUESTA EN MARCHA 9 17 51 PLANTEAMIENTO INICIAL 3 7 21 DEFINICION DE OBJETIVOS 14 42 D SELECCIÓN DE INDICADORES 2 4 12 E FEED-BACK DE PROCESOS 8 16 48 29 58 174 Numero total de semanas Numero total de sesiones Numero total de horas

37 CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI ETAPAS mas ACTIVIDADES
ETAPAS mas ACTIVIDADES A B C PUESTA EN MARCHA 9 17 51 1. ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION C.M.I. PLANTEAMIENTO INICIAL 3 7 21 2. COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 1 3. ORGANIZACIÓN 2 4 12 DEFINICION DE OBJETIVOS 14 42 DESARROLLO DE LAS U.E.N. 6 18 5. DETERMINACIN DE INVERSIONES NO ESTRATEGICAS REVISION DEL CMI COMUNICAR LOS CMI A LA ORGANIZACIÓN 8. ESTABLECER OBJETIVOS DE CARÁCTER INDIVIDUAL D SELECCIÓN DE INDICADORES 9. SELECCIONAR INDICADORES ESTRATEGICOS E FEED-BACK DE PROCESOS 8 16 48 10. ACTUALIZACION DEL PLAN Y PRESUPUESTO 11. REALIZACION DE REVISIONES DEL PLAN ESTRATEGICO 12. REVISION ANUAL 13. VINCULACION DE TODO EL PERSONAL CON EL CMI 24 29 58 174 Numero total de semanas Numero total de sesiones Numero total de horas

38 3.2.3 AREAS CRONOGRAMA DE IMPLANTACION DEL CMI A PUESTA EN MARCHA 17
1. ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION C.M.I. 1.1. Reunión del grupo de trabajo directivo, determinar Misión, Visión y Estrategia 2 1.2. Construcción de compromiso y consenso de la implantación del CMI 4 1.3. Explicación practica y Desarrollo de un primer CMI del Organismo 8 1.4. Establecimiento inicial de las Unidades estratégicas de Negocio 3 B PLANTEAMIENTO INICIAL 7 2. COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA 2.1. El grupo de trabajo comunica a los mandos intermedios los resultados obtenidos y el primer C.M.I. 2.2. Creación de grupos de trabajo para las UEN 1 3. ORGANIZACIÓN 3.1. Seleccionar unidad de la organización 3.2. Identificar los vínculos corporativos de las UEN C DEFINICION DE OBJETIVOS 14 DESARROLLO DE LAS U.E.N. 6 4.1. Establecimiento y revisión de las distintas U.E.N. 4.2. Conducir las U.E.N. para que desarrollar su propia estrategia, consistente con la empresa 4.3. Desarrollar los CMI de las UEN, traducir cada estrategia a los CMI 5. DETERMINACIN DE INVERSIONES NO ESTRATEGICAS 5.1. Eliminación de aquellos programas activos que no se ajusten a la estrategia 5.2. Lanzar programas de cambios corporativos orientados al CMI y su estrategia REVISION DEL CMI 6.1. revisión de los CMI, desde la alta dirección a los mandos y sus UEN 6.2. La revisión de los CMI, permitirán identificar aspectos que no estaban incluido o que haya que excluir y puedan hacer redefinir la visión COMUNICAR LOS CMI A LA ORGANIZACIÓN 7.1. Comunicación desde los mandos y las UEN, los CMI a toda la corporación

39 SELECCIÓN DE INDICADORES
3.2.3 AREAS 7.1. Comunicación desde los mandos y las UEN, los CMI a toda la corporación 2 8. ESTABLECER OBJETIVOS DE CARÁCTER INDIVIDUAL 1 8.1. Vincular objetivos individuales e incentivos con mandos intermedios, UEN y funcionarios D SELECCIÓN DE INDICADORES 4 9. SELECCIONAR INDICADORES ESTRATEGICOS 9.1. Selección de indicadores 9.2. análisis de los indicadores 9.3. revisión y validación de los indicadores E FEED-BACK DE PROCESOS 16 10. ACTUALIZACION DEL PLAN Y PRESUPUESTO 3 10.1. Se establecen los objetivos a x años, para cada uno de los indicadores. 10.2. Identificación de indicadores y dotación de recursos para su consecución 11. REALIZACION DE REVISIONES DEL PLAN ESTRATEGICO 11.1. Revisiones de carácter mensual, bimensual, trimestral, o semestral en función de cada uno de los indicadores 12. REVISION ANUAL 12.1. revisión anual del plan estratégico 13. VINCULACION DE TODO EL PERSONAL CON EL CMI 8 13.1 Vincular todos los objetivos individuales al CMI. 13.2. Vincular el programa de compensación por incentivos de la organización al CMI Semanas 58

40 ESQUEMA DE TRABAJO INDICADORES DE ORGANIZACION
PLAN ESTRATEGICO 2004/2005. C.M.I. 4. EJEMPLOS PRACTICOS DE FICHAS PARA LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO U.E.N. ESQUEMA DE TRABAJO En este apartado se plasmaran a modo de ejemplo dos programas de actuación concretos de los servicios prestado por este Organismo. Un ejemplo estará orientado a la dirección de Actividades y otro a la dirección de Infraestructura. En ambas casos el esquema de trabajo realizado cono los programas ha sido el mismo, dividido en cuatro fases: = INDICADORES DE ORGANIZACIÓN: Aquí se detallan todos los indicadores necesarios para poder realizar los cálculos que permitan obtener datos para configurar el Cuadro General del Programa. = CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA: En esta fase se completa el cuadro general con los datos obtenidos de los indicadores de organización, así como la información obtenida de los cuadros generales de las direcciones, consiguiendo reunir la información global del programa. = RESUMEN CUADRO GENERAL: En esta tercera fase se presentara un resumen del cuadro general del programa, junto con los indicadores mas significativos obtenidos del estudio del cuadro. = CUADRO DE MANDO DEL PROGRAM: En esta cuarta fase se presenta el CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL PROGRAMA, donde se determinan los objetivos estratégicos, los indicadores, y el objetivo a conseguir en cada objetivo estratégico. INDICADORES DE ORGANIZACION CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA RESUMEN DEL CUADRO GENERAL CUADRO DE MANDO DEL PROGRAMA

41 4.1. FICHA PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS
PLAN ESTRATEGICO 2004/2005. C.M.I. INDICADORES DE ORGANIZACIÓN DATOS ORGANIZACIÓN TORNEOS Numero de partidos fase competitiva 127,00 Numero de partidos fase consolación Horas por partido 1,50 Numero total partidos por torneo 254,00 Numero total de horas necesarias por torneo 381,00 Numero de torneos 4,00 Horas total para los torneos 1.524,00 Numero total de partidos 1.016,00 CATEGORIAS Numero de categorías 2,00 PROGRAMACION INSTALACIONES Horas con luz porcentual mente 50,00 Total horas con luz 762,00 Total horas sin luz Costo 1 hora con luz 8,30 Costo 1 hora SIN luz 6,60 Costo total horas con luz 6.324,60 Costo total horas SIN luz 5.029,20 Total costo instalaciones 11.353,80 4.1. FICHA PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS INDICADORES DE ORGANIZACIÓN MATERIAL DEPORTIVO Bolas por torneo 200Euros 200,00 Total costo BOLAS 800,00 PREMIOS Y BECAS Trofeos por torneo 8,00 Costo trofeo 30,00 Total costo trofeos 960,00 Medallas por torneo 12,00 Costo medalla 3,00 Total costo medallas 144,00 Total costo material deportivo 1.104,00 ARBITROS Gasto de árbitros por partido 4,09 Total partidos por torneo 254,00 Total partidos todos los torneos 1.016,00 Gasto de árbitros por torneo 1.040,00 Total gastos de árbitros 4.160,00 INGRESOS DIRECTOS Cuota adulto por torneo 9,00 Cuota infantil por torneo 7,00 Jugadores adultos por torneo 64,00 Jugadores infantiles por torneo Total jugadores adultos 256,00 Total jugadores infantiles Total participantes 512,00 Ingresos por jugadores adultos por torneo 576,00 Ingresos por jugadores infantiles por torneo 448,00 Ingreso total por torneo 1.024,00 Ingresos totales por torréennos 4.096,00

42 CALCULO PERSONAL SECCION DE EVENTOS
4.1. FICHA PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS INDICADORES DE ORGANIZACIÓN CALCULO PERSONAL SECCION DE EVENTOS 37.339,43 SUPERVISOR ACTIVIDAES Y CONTROL DE CALIDAD JC 19.636,60 AUX.DEPORTIVO RS EVENTOS AUX.DEPORTIVO SF JUEGOS 32.095,08 JEFE NEGOCIADO TECNICO FR 51.731,68 ,71 IMPUTAR A LA SECCION DIRECCION Y SERVICIO DIRECCION  45.177,37 SERVICIO  8.954,51 SERVICO DIRECCION TOTAL ACTIVIDADES ,90 4.170,32 21.040,13 ,36 COM-EVENTOS ,71 2.354,15 11.877,19 ,05 MEDICINA ,87 2.430,04 12.260,05 ,95 ,36   ,36

43 IMPUTAR LA SECCION A LAS Unidades Estrategicas de Negocio
4.1. FICHA PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS INDICADORES DE ORGANIZACIÓN Gasto General Personal EVENTOS ,05 % Imputar Total Gasto personal Eventos 19.636,60 27,51 14.189,42 33.826,02 Gasto personal Juegos 51.731,68 72,49 37.381,35 89.113,03 Total Eventos+Juegos 71.368,28 100,00 51.570,77 Pendiente imputar seccion NEGOCIADO DE COMPETICION GASTOS 89.113,03 UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO J.D.M. PROGRAMA Peso IMPORTE TENIS 10 8.911,30 ATLETISMO 5 4.455,65 FUTBOL SALA 40 35.645,21 BALONMANO BALONCESTO 30 26.733,91 VOLEIBOL 100 IMPUTAR LAS UEN A LOS PROGRAMAS PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS

44 4.1.2. CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA TENIS
CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS 68.537,86 ,17 100,00 PERSONAL € Pts % DIRECTOS 0,00 total personal directos INDIRECTOS Parte proporcional, 8.911,30 ,70 13,10 total personal indirectos 8.981,66 RESIDUALES Parte proporcional 42.138,41 ,40 61,48 total residual indirectos total personal 51.120,06 ,10 74,59 INFRAESTRUCTURA PUBLICIDAD Y PROPAGANDA PRODUCTOS FARMACEUTICOS ASISTENCIA SANITARIA MATERIAL DEPORTIVO 800,00 ,80 1,17 TRANSPORTES ENSEÑANAZA DEPORTIVA EN INS.PROPIAS TRO. EMPRESA GESTION DEPORTIVA ENS.DEP. ZONA NORTE ENS.DEP. TERAPEUTICA ENS.DEP. VERANO ENS.DEP. CAMPAÑ ESQUI CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA TENIS

45 4.1.2. CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA TENIS
CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS 68.537,86 ,17 100,00 ENS.DEP. COORDINACIN TECNICA 0,00 TRANSFERENCIAS A EMPRESAS PRIVDAS (DE) PREMIOS Y BECAS 1.104,00 ,14 1,61 OTRAS TRASF.FED. FOMENTO DEP. PARA TODOS OTRAS TRASF.FED. FOMENTO DEP. ESPECTACULO TRANSFERENCIAS PARA ARBITRAJES 4.160,00 ,76 6,07 total infraestructura directos 6.064,00 ,70 8,85 INDIRECTOS INSTALACIONES 11.353,80 ,37 16,57 total infraestructura indirecto RESIDUALES SERVICIOS GENERALES total infraestructura residuales total infraestructura 17.417,80 ,07 25,41 TOTAL GASTOS DIRECCION DE ACTIVIDADES INGRESOS GENERALES PARA LA DIRECCION DE ACTIVIDADES 36.543,95 ,45 DIRECTOS CUOTAS DE PARTICIPACION 4.096,00 ,06 11,21 total ingresos directos VARIOS total ingresos indirectos Parte proporcional 32.447,95 ,40 88,79 total ingresos residuales TOTAL INGRESOS DIRECCION DE ACTIVIDADES DIFERENCIA INGRESOS GASTOS A DIRECCION DE ACTIVIDADES ,92 ,72 -87,55 CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA TENIS

46 4.1.3. RESUMEN GENERAL DEL PROGRAMA TENIS
CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES DE TENIS 68.537,86 100,00 GASTO MEDIO PERSONAL € % 1 TORNEO 1 PARTICIPANTE total personal directos 0,00 total personal indirectos 8.981,66 13,10 2.245,41 17,54 total residual indirectos 42.138,41 61,48 10.534,60 82,30 total personal 51.120,06 74,59 12.780,02 99,84 INFRAESTRUCTURA total infraestructura directos 6.064,00 8,85 1.516,00 11,84 total infraestructura indirecto 11.353,80 16,57 2.838,45 22,18 total infraestructura residuales total infraestructura 17.417,80 25,41 4.354,45 34,02 TOTAL GASTOS DIRECCION DE ACTIVIDADES 17.134,47 133,86 INGRESOS GENERALES PARA LA DIRECCION DE ACTIVIDADES 36.543,95 9.135,99 71,37 total ingresos directos 4.096,00 11,21 1.024,00 8,00 total ingresos indirectos total ingresos residuales 32.447,95 88,79 8.111,99 63,37 TOTAL INGRESOS DIRECCION DE ACTIVIDADES DIFERENCIA INGRESOS GASTOS A DIRECCION DE ACTIVIDADES ,92 -87,55 -7.998,48 -62,49

47 94,02 4.1.3. RESUMEN GENERAL DEL PROGRAMA TENIS INDICADORES VARIOS
DATOS Gasto total por torneo 17.134,47 Ingreso total por torneo 9.135,99 Gasto medio por participante 133,86 Ingreso medio por participante 71,37 Costo medio al PMD por participante del programa -62,49 Gasto medio por instalación por participante 22,18 Gasto medio por actividad por participante 111,69 Costo medio participante sin instalaciones 40,31 GASTOS DEL PROGRAMA POR PARTICIPANTE 100,00 % Instalaciones 16,57 Actividades 30,11 Residuales 63,37 47,34 Participante ingreso 8,00 5,98 subvención al programa 125,86 94,02

48 2.2.7 GLOSARIO DE INDICADORES DESCRIPCION DEL OBJETIVO
CODIGO PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO DESCRIPCION DEL OBJETIVO INDICADOR ARGUMENTOS FORMULA OBSERVACIONES RESPONSABLE U.E.N. VALOR UNIDAD VALOR OBJETIVO REF Se identifica con un código corto el nombre del objetivo, los dos primeros dígitos hacen referencia a la perspectiva y los tres siguientes al numero de orden dentro de la perspectiva Nombre de referencia del área de trabajo Nombre corto del objetivo estratégico definición teórica del objetivo estratégico Nombre corto del indicador que medirá el objetivo estratégico Desarrollo del razonamiento del indicador del objetivo estratégico Desarrollo de la obtención del indicador mediante el desarrollo de la formula para su obtención Anotación o comentaros referentes al objetivo estratégico Nombre de la persona responsable del desarrollo del objetivo estratégico. Es la Unidad estratégica de Negocio, encargada de desarrollar el objetivo estratégico Es el valor que tiene ese objetivo estratégico en la actualidad Medida con la que se valora el indicador del objetivo Es el valor estratégico del objetivo a conseguir en el desarrollo del plan estratégico Numero de referencia para el indicador en el computo general de todos los indicadores de los distintos objetivos

49 2.2.7 GLOSARIO DE INDICADORES
CODIGO PERSPECTIVA PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES DE GRANADA PC PROCESO Y CAPACIDAD DE GESTION DE LAS PERSONAS OBJETIVO ESTABLECIMIENTO DEL TIEMPO MEDIO DEDICADO A LA FORMACION DESCRIPCION Conocer el tiempo dedicado a la formación por cada funcionario, tanto interna como externa INDICADOR TIEMPO DE FORMACION POR EMPLEADO ARGUMENTOS Se relaciona el tiempo de trabajo con el tiempo de dedicado a la formación interna o externa FORMULA = ( Numero de minutos dedicados a la formación interna de todos los funcionarios + Numero de minutos dedicados a la formación externa de los funcionarios ) / (Numero de funcionarios(PLANTILLA)) OBSERVACIONES RESPONSABLE UEN VALOR UNID VALOR OBJETIVO 0,00 M 0,00 Ref: 24

50 4.1.4. CUADRO DE MANDO DEL PROGRAMA TENIS
5. CONCLUSIONES 1 Unidades Estrategicas de Negocio CUADRO DE MANDO DEL PROGRAMA TENIS CUADRO DE MANDO GENERICO JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS CODIGO PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES U OBJETIVOS FRE ACT MIN SAT MAX NIV EV-001 EVENTOS JDM TENIS Conseguir que el usuario abone el gasto Ingreso JDM Tenis % 5,98 50,00 100,00 94,02 ANUAL EV-002 Conseguir que el usuario abone el gasto de la instalación Cuota JDM instalación 16,57 25,00 83,43 EV-003 Conseguir que el usuario abone el gasto de la actividad Cuota JDM Actividades 30,11 69,89 EV-004 Conseguir disminuir los gastos residuales de personal e infraestructura Gasto Residual 63,37 36,63 EV-005 Que el programa sea autofinanciado en todos sus términos SUBVENCION PROGRAMA 0,00 -94,02

51 6. CONCLUSIONES PRACTICAS 1
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES 01.01.CLUBES DEPORTIVOS FEDERADOS Utilización de los equipos de los distintos Clubes Deportivos 01.02.CENTROS ESCOLARES Utilización por parte de los centros de enseñanza en horario escolar-lectivo 01.03.ASOCIACIONES DE VECINOS Utilización de las Asociaciones de Vecinos, para programaciones propios continuadas, fiestas y semanas culturales 01.04.ORGANISMOS OFICIALES Utilización por parte de distintos organismos 01.05.ACTIVIDADES PROPIAS Utilización por el propio organismo para el desarrollo de las actividades propias, como Actividades, J.D.M, etc. 01.06.ASOCIACIONES VARIAS Utilización por parte de distintas asociaciones o entidades. 01.07.FEDERACIONES DEPORTIVAS Utilización por parte de las Federaciones deportivas para campeonatos y concentraciones. 01.08.INSCRIPCION DEPORTISTAS Inscripción de deportistas de clubes deportivos o Federaciones por uso de instalaciones subvencionados. 02.Programa COMPETICIONES 02.01.FIN DE SEMANA FEDERADO Programación de todas las competiciones federadas en los fines de semana. 02.02.COMPETICIONES PUNTUALES Programación de competiciones eventuales como campeonatos. 03.Programa ADMINISTRATIVO 03.01.ADMINISTRACION GENERAL Desarrollo de todo lo relacionado con la administración de la Sección de Programación y Uso de Instalaciones 03.02.ATENCION AL PUBLICO Desarrollo de todo lo relacionado con la atención al público de la Sección de Programación y Uso de Instalaciones. 03.03.GESTION DEL TIEMPO Programa de gestión de todas las tareas que se realizan en la Sección de Programación y Uso de Instalaciones. 03.04.MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Manuales de procedimientos de los distintos procesos que se realizan en la Sección de Programación y Uso de Instalaciones.

52 6. CONCLUSIONES PRACTICAS 2
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION 04.Programa SEGUIMIENTO ECONOMICO 04.01.INGRESOS OFICINA ALQUILERES DIARIOS Control económico de todos los ingresos realizados por reservas en las oficinas administrativas de la Sección de Programación y Uso de Instalaciones. 04.02.INGRESOS INSTALACIONES ALQUILERES DIARIOS Control económico de todos los ingresos realizados en las distintas instalaciones deportivas.(Venta diaria de entradas) 04.03.CLUBES DE NATACION Seguimiento especifico a los clubes deportivas que hacen uso de lámina de agua. 04.04.CONTROL MODULOS FEDERACIONES Seguimiento especifico a los módulos de uso de las distintas federaciones deportivas. 04.05.INGRESOS PENDIENTES DE PAGO Control y seguimiento de ingresos pendientes de pago. 05.Programa USO CAMPOS DE HIERBA 05.01.PARQUE DEPORTIVO ZAIDIN Estudio especifico de las ventas generadas por el uso del campo de hierba del Zaidin 05.02.CAMPO MUNICIPAL CHANA Estudio especifico de las ventas generadas por el uso del campo de hierba artificial de la Chana 06.Programa USO GENERAL DE INSTALACIONES 06.01.INFORME FACTURACION MENSUAL Seguimiento de la facturación por uso de instalaciones mensualmente 06.02.INFORME FACTURACION SEMESTRAL Seguimiento de la facturación por uso de instalaciones semestral 06.03.INFORME FACTURACION ANUAL Seguimiento de la facturación por uso de instalaciones anual 07.Programa MANUAL DE DESEMPEÑO 07.01.MANUAL PROGRAMACION OO.CC.MM Actualización y seguimiento del manual de procedimientos de programación a nivel de los OO.CC.MM 07.02.ESPECIALIZACION PROGRAMACION OO.CC.MM Realización de programas específicos de Especialización para los OO.CC.MM de programación y atención al publico 07.03.COORDINACION PROGRAMACION Coordinación de todas las tareas de programación en la sección y relación a los Jefes de Grupo y coordinadores 07.04.ESTABLECIMIENTO BS (CMI) Establecimiento del Balance Scorecard como herramienta de gestión de la Sección de Programación y uso de Instalaciones

53 6. CONCLUSIONES PRACTICAS 3
PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION 08.Programa PLANIFICACION USO DE INSTALACIONES 08.01.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA INVIERNO Definir la planificación de la temporada de invierno en la aplicación corporativa, informática DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA DE INVIERNO DE INSTALACIONES Definir las necesidades de programación de la sección de programación para la temporada de invierno DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA DE INVIERNO DE ACTIVIDADES 08.02.DEFINICION PROGRAMACION TEMPORADA INVIERNO USOS Definir la planificación de la temporada de INVIERNO la aplicación corporativa, informática DEFINICION PROGRAMA TEMPORADA INVIERNO USOS INSTALACIONES DEFINICION PROGRAMA TEMPORADA INVIERNO USOS ACTIVIDADES 08.03.DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA VERANO Definir la planificación de la temporada de invierno en la aplicación corporativa, informática DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA DE VERANO DE INSTALACIONES Definir las necesidades de programación de la sección de programación para la temporada de verano DEFINICION PLANIFICACION TEMPORADA DE VERANO DE ACTIVIDADES 08.04.DEFINICION PROGRAMACION TEMPORADA VERANO USOS Definir la planificación de la temporada de verano la aplicación corporativa, informática DEFINICION PROGRAMA TEMPORADA VERANO USOS INSTALACIONES DEFINICION PROGRAMA TEMPORADA VERANO USOS ACTIVIDADES

54 Unidades Estrategicas de Negocio
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 4 Unidades Estrategicas de Negocio PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTALACIONES 01.01.CLUBES DEPORTIVOS FEDERADOS Utilización de los equipos de los distintos Clubes Deportivos 01.02.CENTROS ESCOLARES Utilización por parte de los centros de enseñanza en horario escolar-lectivo 01.03.ASOCIACIONES DE VECINOS Utilización de las Asociaciones de Vecinos, para programaciones propios continuadas, fiestas y semanas culturales 01.04.ORGANISMOS OFICIALES Utilización por parte de distintos organismos 01.05.ACTIVIDADES PROPIAS Utilización por el propio organismo para el desarrollo de las actividades propias, como Actividades, J.D.M, etc. 01.06.ASOCIACIONES VARIAS Utilización por parte de distintas asociaciones o entidades. 01.07.FEDERACIONES DEPORTIVAS Utilización por parte de las Federaciones deportivas para campeonatos y concentraciones. 01.08.INSCRIPCION DEPORTISTAS Inscripción de deportistas de clubes deportivos o Federaciones por uso de instalaciones subvencionados.

55 PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION OBJETIVOS ESTRATEGICOS
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 5 PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION Unidades Estrategicas de Negocio CODIGO PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS PS-101 01.Programa SUBVENCION USO DE INSTLACIONES Subvencionar uso de instalaciones a clubes deportivos federados PS-201 Colaboración con Centros Escolares PS-301 Participación con Asociaciones de Vecinos PS-401 Colaboración con Organismos oficiales PS-501 Desarrollo de todas las actividades propias PS-601 Colaboración con distintas asociaciones PS-701 Colaboración con las Federaciones Deportivas PS-801 Inscripción deportistas por usos subvencionado

56 PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION 01.01.CLUBES DEPORTIVOS FEDERADOS
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 6 PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION TITULO 01.01.CLUBES DEPORTIVOS FEDERADOS DESCRIPCION El subprograma de clubes deportivos contempla a todos aquellos, clubes que participan en competiciones federadas con sus correspondientes entrenamientos y competiciones. Este subprograma recoge por lo tanto la valoración de todas las horas de entrenamiento y competición de los distintos equipos de cada uno de los clubes incluidos en el mismo. En el anexo SUBPROGRAMA CLUBES DEPORTIVOS se puede observar la relación de los clubes deportivos incluidos en el mismo, con la valoración de todas sus horas.

57 PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 5 PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION Unidades Estrategicas de Negocio CUADRO DE MANDO CODIGO Referencia corta al objetivo a definir. PERSPECTIVA Perspectiva referencial al objetivo a definir. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Descripción del objetivo estratégico establecido para el cuadro de mando. INDICADORES Descripción de los indicadores que evaluaran el objetivo estratégico definido. UNIDAD Unidad de medida de los indicadores del objetivo estratégico. OBJETIVOS ACTUAL Situación actual, del valor del indicador, del objetivo estratégico. MINIMO Nivel mínimo que debe alcanzarse en el indicador dentro del plana estratégico marcado o definido para el periodo de tiempo indicado. Cabe destacar en este apartado la posibilidad de definir otros niveles, como SATISFACTORIO o MAXIMO. SATISFACTORIO MAXIMO NIVEL Resultado de comparar el nivel actual del indicador con el que se quiere conseguir MINIMO, satisfactorio o máximo. FRECUENCIA Periodicidad con la que será revisado el objetivo

58 PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 6

59 PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 7

60 PROGRAMAS SECCION DE PROGRAMACION
6. CONCLUSIONES PRACTICAS 8

61 7. CONCLUSIONES 1 CUADRO DE MANDO GENERICO CODIGO PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES UNIDAD OBJETIVOS ACTUAL MINIMO AC-001 Ayuntamiento y Concejalia Reducir la aportación Municipal subvención Municipal % 68,39 AC-002 Incrementar los recursos propios Recursos propios 31,61 AC-003 Aumentar la relación entre usuarios e ingresos Índice de ingresos propios por numero de usuarios 37,43 AC-004 disminución del costo por usuario Índice de gasto/presupuesto usuarios EUROS 118,40 AC-005 Elevar el porcentaje de inversión por habitante Dividendo de gastos por habitantes 29,64 AC-006 Aumentar la participación de los ciudadanos Coeficiente de participación ciudadana 25,04 RE-001 Resultados económicos Disminuir el gasto directo de personal Porcentaje de distribución del gasto de personal 97,61 RE-002 Aumentar la capacidad de ingresos respecto a los gastos de personal Eficiencia del gasto asociado al personal, ingresos 53,54 RE-003 Aumentar la capacidad de ingresos respecto al presupuesto Eficiencia del gasto asociado al personal, presupuesto 59,05 RE-004 Disminuir costo por usuarios de infraestructura Rentabilidad de Infraestructura -171,48 RE-005 Disminuir costo por usuario de actividades Rentabilidad de Actividades 52,19

62 7. CONCLUSIONES 2 CUADRO DE MANDO GENERICO CODIGO PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES UNIDAD ACTUAL MINIMO CE-001 Los Clientes Externos Disminuir el gasto de usuarios de infraestructura Gastos por usuario de infraestructura EUROS 330,94 CE-002 Disminuir el gastos de usuarios de actividades Gastos de usuarios de actividades 53,71 CE-003 disminución de los gastos por usos Rentabilidad del volumen de USOS % pendiente CE-004 Aumentar el numero de usuarios Porcentaje de incremento de usuarios 5,26 CE-005 Aumentar el numero de usos Porcentaje de incremento de usos CI-001 Los clientes internos Valorar la satisfacción de los funcionarios y trabajadores Índice de satisfacción CI-002 Regularización del numero de competencias Índice de competencias disponibles CI-003 Ajustar las competencias teóricas a las reales Índice de competencias deseadas CI-004 disminución de la relación de competencias entre la realidad y lo presentado Desviación de competencias CI-005 Incrementar el índice de productividad por empleado Índice de productividad 58.709,06 CI-006 Aumentar el nivel de desempeño de los trabajadores y funcionarios Índice de desempeño

63 7. CONCLUSIONES 3 CUADRO DE MANDO GENERICO CODIGO PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES UNIDAD ACTAUL MINIMO PC-001 Proceso y capacidades de gestión de las personas Establecer un nivel optimo para la formación de los funcionarios y trabajadores Gasto medio de formación por empleado EUROS 81,43 PC-002 Establecimiento del tiempo medio dedicado a la formación por funcionario o empleado Tiempo de formación por empleado MINUTOS 0,00 PC-003 Incrementar ele numero de trabajadores que realizan cursos de formación Trabajadores que han seguido algún plan de formación % PC-004 Incrementar el numero de trabajadores que participan en programas específicos Porcentaje de empleados que participan en programas PC-005 Disminuir el gasto de personal por trabajador Índice de gasto medio por trabajador en personal 34.746,88 PC-006 Determinación del nivel de retribución variable Índice de la retribución fija en relación a la retribución total 100,00 PC-007 Aumentar el nivel de retribución variable respecto a la retribución total Índice de la retribución variable en relación a la retribución total PC-008 Grado de experiencia del organismo a nivel de funcionarios Índice de experiencia empresarial 82,64

64 7. CONCLUSIONES 4 CUADRO DE MANDO GENERICO CODIGO PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES UNIDAD ACTAUL MINIMO PC-100 Proceso y capacidades de gestión de las personas Nivel de facturación de nuevos servicios Volumen de facturación de productos nuevos % 0,00 PC-101 relación entre los gastos de I+D y la producción Gastos en I+D / gastos de producción PC-102 Relacionar los gastos en inversión y el gasto total Gastos en Inversiones en relación al gasto total 3,28 PC-200 Medir e grado de desarrollo del proceso de Planificación estratégica Índice de desarrollo estratégico PC-201 Evaluar las capacidades propias de los mandos y directivos Perfil directivo (Directores y mandos) PC-202 Evaluar el nivel de cultura de la organización del organismo Índice de cultura idónea

65 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 12

66 Gracias por su atencion en nombre de:
Ayuntamiento de Granada Patronato Municipal de Deportes Universidad de Granada Facultad de Economicas y Empresariales

67 AYUNTAMIENTO DE GRANADA
C M I PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES AYUNTAMIENTO DE GRANADA PLAN ESTRATEGICO