Entrenamiento de Cinturones Verdes Lean - Six Sigma

Presentación del tema: "Entrenamiento de Cinturones Verdes Lean - Six Sigma"— Transcripción de la presentación:

1 Entrenamiento de Cinturones Verdes Lean - Six Sigma
Material de Entrenamiento de Cinturones Verdes Lean - Six Sigma Modulo 1 (Parte 2 de 4) Instrucción Recuerda estudiar el módulo 1 del curso virtual para cinturones verdes.

2 Agenda y Contenidos Modulo 1
REVISIÒN TIEMPOS 7:30 8:00 8:40 9:40 Recreo 9:40 a 10 10:00 11:30 12:40 Bienvenida: Presentación de los Candidatos a Cinturón Verde 7:30 8:00 De lo General a lo Particular Qué son las comunidades? Presentación KIT CORONA filosofía y utilidad de cada metodología Estructuras, Roles y Responsabilidades Video del Kit Corona 8:40 Lean Six Sigma Significados - Conceptos – Historia Lean Seis Sigma Metodología – Fases 9:40 Recreo 9:40 a 10 Estadística Básica Conceptos: Población, Muestra, Variación, Parámetros, características de Proceso Medidas de tendencia Central Medidas de Dispersión Distrib. Normal, Z, Teorema de Límite Central Mediciones 6 Sigma - Rendimiento 10:00 11:30 Herramientas para compartir conocimiento Diagrama de Pareto Diagrama de Causa-Efecto y 5 porqués Definición de Proceso (mapa de proceso) Histogramas SIPOC Ejercicio Catapulta 12:40

3 eliminar desperdicios y reducir la variabilidad
2. ¿Qué es Lean Seis Sigma? Es un enfoque orientado a: eliminar desperdicios y reducir la variabilidad Resultado de la fusión de: Enfoque basado en el conocimiento, para eliminar desperdicios presentes en un proceso elevando su desempeño, y a la vez reducir la variabilidad del mismo garantizando su comportamiento en el tiempo y creando valor. Resultado de la fusión de la metodología Lean orientada a reducir el tiempo entre la Orden del Cliente y la entrega del Producto o Servicio, eliminando el desperdicio en el proceso y los cuellos de botella, y la filosofía Six Sigma que busca obtener y sostener mejores resultados en productos, servicios, etc., por medio del logro de procesos robustos asegurados. Lean Six Sigma  toma de Lean las herramientas y análisis de flujos para la eliminación de desperdicios, buscando la estandarización de las operaciones del proceso y balanceo de cargas de trabajo, mejorando la productividad total asociada al mismo, apoyándose para ello en los pasos de la metodología lógica y disciplinada de Six Sigma que por medio de herramientas probadas, encuentra soluciones contundentes a problemas o situaciones del proceso no deseadas, acercando así en conjunto el proceso a cero defectos. Lean Six Sigma ofrece entonces mecanismos para planificación de procesos lográndolos a un costo menor con más bajos costos de inventarios (producto, materia prima, documentación, información, etc), con métricas simples y fáciles de compilar  y análisis estadísticos adecuados que permitan identificar causas ocultas de problemas y el impacto real de acciones de mejora que garanticen su contundencia y sostenimiento en el tiempo.  Lean Seis Sigma

4 1.1.¿Qué es Lean? “Una filosofía que acorta el tiempo entre la orden del cliente y el embarque mediante la eliminación de los desperdicios.” - John Shook Toyota’s first ( and still only) American “Kacho” (manager) in Japan

5 “Jidoka” ¿Qué tienen en común: una máquina de coser con una camioneta?
que son máquinas que tienen la habilidad de detenerse ante cualquier anomalía. Toyoda Automatic Loom Works Defectos de Calidad disminuídos Toyoda Automatic Loom Works

6 ¿Cómo y dónde nació “Lean”?
Sakichi Toyoda 1867 – 1930 Inventor Jidoka ¿Cómo y dónde nació “Lean”? Comenzó en Japón en Toyota Motor Company En 1902 Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, inventó para una de sus fábricas textiles un dispositivo eléctrico automático que detenía en cualquier momento un hilo roto en una hiladora. Este concepto se lo conoció como Jidoka, que son máquinas que tienen la habilidad de detenerse ante cualquier anomalía. Como resultado, los defectos de Calidad disminuyeron significativamente y un operador era capaz de monitorear varias máquinas al mismo tiempo, aumentando el trabajo efectivo del mismo. Para saber Mas:

7 Una breve historia Sistema de Producción Toyota y “Lean”
TPS y LEAN Varias décadas luego Taiichi Ohno, un ingeniero de Toyota Motor Company aplicó el mismo concepto, para eliminar el desperdicio, o actividades que no adicionaban valor en los procesos. Luego se vinculan conceptos claves como, JIT (just in time), la Nivelación de Cargas, la Estandarización y junto con el JIDOKA son los pilares y las bases del TPS. Últimamente se han incorporado herramientas y buenas prácticas provenientes de empresas consideradas mejores en su clase que optimizan los procesos: Así nace así el TPS (Toyota Production System) considerado el benchmark para sistemas de producción. El TPS incluye todos los sistemas, métodos y técnicas que son comúnmente referidos en la actualidad como sistemas Lean (Sistemas Libres de Desperdicios o Sistemas Esbeltos).

8 Una breve historia Sistema de Producción Toyota y “Lean”

9 Las cuatro P en la filosofía Lean (Toyota Way)
SOLUCION DE PROBLEMAS Aprendizaje y Mejora Continua Respeta, desarrolla, y engrándense a las personas PERSONAS PROCESO Eliminación de Desperdicios FILOSOFIA Piensa a Largo Plazo. Basa las decisiones del negocio con visión a largo plazo aunque hay un impacto financiero a corto plazo.

10 14 Principios de Toyota Way…
Las decisiones gerenciales se basan en filosofías a largo plazo, aunque haya un impacto financiero a corto plazo. Crear Flujo Continuo para que los problemas sean visibles. Utilizar “sistema jalar” para evitar la sobreproducción. Nivelar la producción (heijunka). Crear una cultura de parar a arreglar problemas para obtener calidad desde la primera pieza. Los procesos estandarizados son el fundamento para la mejora continua y para dar poder de decisión a los empleados. Utilizar controles visuales para que los problemas no se escondan. Utilizar tecnología probada y confiable que apoye a los procesos ypersonas.

11 14 Principios de Toyota Way…
9. Desarrollar lideres que entienden completamente el trabajo, viven la filosofía y la enseñan a otros. 10. Desarrollar a personas extraordinarias y equipos que siguen la filosofía de la empresa. 11. Respetar a la cadena de proveedores y socios motivándolos y apoyándolos a que mejoren. 12. Ve y observa personalmente la situación con la intención de tener un entendimiento completo. (genchi genbutsu). 13. Tomate tu tiempo para hacer decisiones por consensos considerando distintas posibilidades; implementa las decisiones rápidamente. 14. Convierte a la empresa en una compañía de aprendizaje continuo a través de reflexión (hansei) y mejora continua (kaizen).

12 Evolución de los Pensamientos a través de LEAN
Tradicional Lean Producción Basado en pronósticos Basado en ordenes Layout Basado en funciones / departamentos Basados en flujo del producto/ servicio/ información Tamaño de Lote Grande Pequeño Proceso Por lote y haciendo cola Flujo continuo en todos los procesos Calidad Muestreo por lote Calidad durante el proceso / Calidad en la fuente / Calidad en el Servicio

13 Operaciones Lean Desperdicio Envío del producto Muuucho Tiempo
Es una filosofía de manejo de sistemas en toda la organización que contribuyen a la reducción del tiempo entre pedido del cliente y envío de producto eliminando desperdicios. Negocios tradicionales Envío del producto Pedido del cliente Desperdicio Muuucho Tiempo Producción Sin Desperdicio (LM) Envío del Producto Pedido del Cliente Tiempo reducido

14 ¿Dónde esta la verdadera oportunidad?
Beneficios de Implementar Lean Analice el rendimiento de tiempo de un proceso típico 99% no valor agregado 1 % valor agregado ¿Dónde esta la verdadera oportunidad? En el sistema tradicional la mejora continua se concentra en analizar tiempos de las etapas con valor agregado y se ignoran las etapas sin agregado de valor Mejorando en primer lugar áreas de valor agregado, usualmente: Provee solamente mejoras incrementales en productividad Se obtienen mejoras difíciles de sostener en el tiempo Demanda capital intensivo Concentrándose en áreas sin valor agregado: Puede tener efectos contundentes en el rendimiento del tiempo Solucionar el problema y hacer mas fácil sostener la mejora Análisis intensivo de trabajo

15 Beneficios de Implementar Lean
Disminuyen: - Tiempo entre inicio y la fin del proceso (Lead Time): 10% - 50% - Requerimiento de espacio: 5% - 30% - Trabajo en proceso -work in process (WIP): 20% - 40% Aumentan: - Aprobaciones productos calidad primera (First Pass Yields) 50% - 100% - Numero de productos para venta inmediata (Throughput): 40% - 80% - Productividad 75% - 125%

16 ¿Dudas hasta aquí? Sigamos con 6 sigma… Ninguna?
Ok… alguien puede hacer un breve resumen? … eso ayuda a fortalecer nuestra capacidad de recordar! Sigamos con 6 sigma…

17  1. ¿Qué es 6 sigma? Es una metodología estructurada de resolución de Problemas SEIS Es una metodología de mejoramiento de procesos y una medida de comparación (benchmarking). Con enfoque basado en el conocimiento para reducir variabilidad y crear valor.

18 s 6 ¿Qué es “Seis Sigma”? Se lee “sigma”
representa la desviación estándar. La cual es una medida estadística de variación. (Explicar en tablero) 6 “Seis Sigma” es un sistema de medición de defectos . “Seis Sigma” ayuda a la toma de decisiones de la gerencia con base en los datos.

19 ¿Qué es “Seis Sigma”? La letra griega “sigma”, s, se utiliza para representar la medida estadística de desviación estándar. La cual es una medida de variación. “Seis Sigma” es una filosofía, una metodología de mejoramiento de procesos y una medida de comparación (benchmarking). “Seis Sigma” es un sistema de medición de defectos . “Seis Sigma” ayuda a la toma de decisiones de la gerencia con base en los datos. ¿Qué es Seis Sigma?….Metodología Estructurada de resolución de Problemas

20 2. EL CONCEPTO.. Un proceso 3s porqué hay 3 desviaciones estándar entre el objetivo y la especificación Antes Promedio 3s 6.6% Defectuoso Especificación del cliente 1s 2s 3s 8 10 Especificación del cliente Promedio Después Six Sigma is a problem solving methodology using statistical techniques to Gather, Examine, Modify and Sustain quality improvements. Each project follows the same 4 steps, with the ultimate goal being to raise a process’s sigma level, thus reducing defects. The graph explains what a sigma is and shows why a 2 sigma process has more defects than a 6 sigma process. 6s ! Sin Defectos! 1s 2s 3s 4s 5s 6s Reduciendo la Variabilidad, podemos Robustecer un Producto o un Proceso - ¡La variación es el enemigo! 3 4 4

21 La Distribucion Normal y Capacidad de Proceso
El concepto ….  PPM Sigma es una unidad estadística de medición de habilidad del proceso que toma en cuenta desplazamientos del mismo a través del tiempo. 2 3 4 5 6 308,537 66,807 6,210 233 <4 Distribución Corrida  Habilidad Defectos La Distribucion Normal y Capacidad de Proceso Habilidad del Proceso Deficiente Habilidad Deseada para Proceso Probabilidad de Defectos Probabilidad de Defectos Probabilidad de Defectos Probabilidad de Defectos LSL USL LSL USL Sigma Bajo Sigma Alto

22 Limites de especificación del cliente
Estilizar procesos... Habilidad deseada para proceso Habilidad del Proceso deficiente Probabilidad de defectos Probabilidad defectos Sigma bajo Sigma alto Probabilidad de defectos Inferior Superior Limites de especificación del cliente Derechos de Autor: Beatriz Escobar Mejía

23 Reducir Variabilidad EL PROCESO ESTÁ CENTRADO
Limites de especificación del cliente EL PROCESO ESTÁ CENTRADO Limites de control nuestros Limites de especificación del cliente Derechos de Autor: Manuel Aldana

24 Reducir Variabilidad Que está sucediendo?
Derechos de Autor: Manuel Aldana

25 Reducir Variabilidad Y finalmente que pasó?
Derechos de Autor: Manuel Aldana

26 Reducir Defectos Casi perfecto!!
¿Cuánto significa el nivel sigma en términos prácticos? Supongamos que se quiere limpiar una alfombra de 10 m2. En la Figura 2 se ha representado la superficie sucia para cada nivel sigma. Casi perfecto!!

27 ¿Qué tan “bueno” es el 99% = 3,8s?
¿Cómo sería con un 6s? De de paquetes enviados por hora 20,000 perdidos 7 perdidos De operaciones quirúrgicas por semana 5.000 incorrectas 1,7 incorrectas

28 ¿Qué tan “bueno” es el 99% = 3,8s?
¿Cómo sería con un 6s? De de prescripciones médicas por año 3,000 equivocadas 68 equivocadas Contamos con energía eléctrica 24/7 7 horas a oscuras… 7 apagones por mes (de 1 hora aprox…) 1 horas a oscuras… Cada 34 años

29 ¿Qué tan “bueno” es el 99% = 3,8s?
¿Cómo sería con un 6s? 2 malos aterrizajes al día en el aeropuerto mas grande del mundo

30 ¿Para que las compañías adoptan 6 Sigma?
Mejor retorno Financiero Reducción de costos Mejoramiento productivo Reducción de defectos y tiempo de ciclo Desarrollo de nuevos productos y servicios Cambio cultural y desarrollo de los colaboradores Ventaja estratégica competitiva

31 ¿Para que las compañías adoptan 6 Sigma?
Beneficios por $4.0 Billones por concepto de Six Sigma Beneficios totales por más de $8.5 Billones desde 1996 o el 6.5% de su Ingreso Anual Satisfacción al cliente sin precedentes Alta Calidad Bajo Costo Cadena de Suministro acelerada Requerimientos de Capital bajos Mejores desarrollos de nuevos productos Ventaja comercial competitiva

32 Existen 6 ingredientes claves
Auténtica orientación al cliente Gestión orientada a hechos y datos Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos Gestión proactiva Colaboración sin fronteras, de ningún tipo, ni entre áreas, ni niveles, ni proveedores o clientes. Búsqueda de la perfección

33 ¿Cómo nació Seis Sigma? Desarrollado en los años 80’s por Motorola. El Ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos como una manera de mejorarlos. En 1991 Lawrence A. Bossidy implementa la etodología dentro de Allied Signal (HoneyWell Inc.). Se implanta en Texas Instrument y Jack Welch implementa en 1996 la metodología en General Electric. En los años 90 la implantación de Seis Sigma se generaliza: Bombardier Siebe, Sony, Polaroid corporation, Toshiba, etc..

34 ¿Quién dijo… In God we Trust… all others bring data
Solo a Dios le creemos, los demás traigan datos

35 ¿Cómo y porqué se integraron Lean y 6 Sigma?
Integración de Lean y Six Sigma Ambas metodologías han demostrado en 20 años tener un impacto dramático en la reducción de costos, en la mejora de calidad, en los tiempos. Six Sigma se enfoca en la reducir la variación, mientras que Lean se enfoca principalmente en la eliminación de desperdicios y la mejora del flujo. Ambas tiene sus limitaciones. Six Sigma no mejora el flujo, pero Lean no usa técnicas tan avanzadas de estadística. Los “expertos” de la Mejora Continua, explican que se deberían usar ambas metodologías, Lean para mapear e identificar con VSM los procesos complejos, costosos e irracionales, para luego dentro de los planes de acción disparar proyectos puntuales de Six Sigma, para mejorar los FTQ´s, por ejemplo.

36 El Ciclo DMAIC Definir el problema, requerimientos del cliente, objetivos y meta. Medir los defectos y documentar el proceso. Analizar los datos del proceso y determinar la capacidad del proceso Mejorar el proceso y eliminar las causas de los defectos o problemas. Controlar el desempeño del proceso y asegurar que los defectos-problema no vuelva a ocurrir. Definir Controlar Mejorar Analizar Medir

37 Mejoramiento de Proceso
DMAIC Mejoramiento de Proceso DEFINIR ? Identificar el problema Definir requerimientos Establecer objetivo Identificar y documentar proceso actual 1 Validar problema/ proceso Planear y medir CTQ, pasos y entradas claves Desarrollar medidas de base e identificar oportunidades de mejoramiento Ajustar Plan de Proyecto Revisión Etapa Definir el estado Actual del Proceso MEDIR 2 ANALIZAR Análisis de Datos (Exploración, Generación hipótesis de causas, Identificar causas raíz, validar hipótesis) Análisis de Proceso (Exploración, Generación hipótesis de causas, Identificar causas raíz, validar hipótesis) Ajustar Plan de Proyecto Revisión Etapa 3 MEJORAR Desarrollar ideas para remover causas raíz Probar soluciones Estandarizar soluciones/ medir resultados Ajustar Plan de Proyecto y Documentación Revisión Etapa 4 CONTROLAR Establecer estándar para mantener desempeño Corregir problemas según sea necesario Documentación Revisión Etapa 5

38 DMAIC Herramientas ? 1 2 3 4 5 DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR
Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, Diagramas de Pareto MDF – Matriz Despliegue Funciones/ QFD SIPOC Técnicas de mapeo de procesos 1 Pareto, Diagrama Causa - Efecto FMEA Árbol CTQ, Factores Estratificación Gage – Análisis Sistema de Medición Análisis de habilidad del proceso Kaizen Eyes VSM Actual Takt-time Actual Pared de Balanceo Actual MEDIR 2 ANALIZAR Análisis de datos Pareto, Gráficos de Tendencia, Box- Plot, Histogramas Diagrama cause-efecto, diagrama de relaciones, FMEA Pruebas de hipótesis, estudios multi-vari, estudios de correlación, regresión Análisis de procesos – flujogramas detallados VSM Propuesto Pared de Balanceo propuesto 3 MEJORAR Diseño experimental factorial, diseño robusto, metodología de superficie de respuesta, EVOP, poke yoke, FMEA. Sistemas Pull SMED – RTF Takt – time Propuesto 4 CONTROLAR Gerencia Visual Control estadístico de procesos, poke yoke, herramientas lean. SOP Sistemas Andon. 5

39 Agenda y Contenidos Modulo 1
REVISIÒN TIEMPOS 7:30 8:00 8:40 9:40 Recreo 9:40 a 10 10:00 11:30 12:40 Bienvenida: Presentación de los Candidatos a Cinturón Verde 7:30 8:00 De lo General a lo Particular Qué son las comunidades? Presentación KIT CORONA filosofía y utilidad de cada metodología Estructuras, Roles y Responsabilidades Video del Kit Corona 8:40 Lean Six Sigma Significados - Conceptos – Historia Lean Seis Sigma Metodología – Fases 9:40 Recreo 9:40 a 10 Estadística Básica Conceptos: Población, Muestra, Variación, Parámetros, características de Proceso Medidas de tendencia Central Medidas de Dispersión Distrib. Normal, Z, Teorema de Límite Central Mediciones 6 Sigma - Rendimiento 10:00 11:30 Herramientas para compartir conocimiento Diagrama de Pareto Diagrama de Causa-Efecto y 5 porqués Definición de Proceso (mapa de proceso) Histogramas SIPOC Ejercicio Catapulta 12:40

40 1. Definir Lean 6Sigma (Parte 3)
Continua en : 1. Definir Lean 6Sigma (Parte 3)