GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Presentación del tema: "GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA"— Transcripción de la presentación:

1 GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO NÚCLEO ARAGUA GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Maestría en Gerencia de RR.HH Asignatura: Planificación Estratégica del RR. HH Facilitador: MSc. Eddie Nieves Riera Maracay, 26 de enero de 2011

2 Diagnóstico de la Situación Actual
PLANIFICACIÓN Es el proceso que Permite construir un puente entre: El Futuro Deseado Plan Estratégico ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? La Situación Actual Diagnóstico de la Situación Actual ¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos? Hacia dónde vamos?

3 Estrategia / Conceptos Básicos
Estrategia: origen militar. Arte de la Guerra / Sun Tsu / (500 A.C.). Strategos: General Estrategia (campo militar): La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planificación y conducción de combates en gran escala.

4 Estrategia en el Campo Gerencial
Definición de Objetivos, Acciones y Recursos que orientan el desarrollo de una Organización. Plan de Acción para alcanzar los objetivos de una organización en presencia de incertidumbre. Para algunos autores los objetivos son parte de la estrategia, pero para otros ésta solo se refiere a los medios

5 Ahora, con todo lo antes mencionado se desarrollará la siguiente definición:
“Estrategia es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y tecnológicos) en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el medio ambiente externo”.

6 Sun-Tzú. “El arte de la guerra”.
“Los ejércitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla. Los ejércitos derrotados van primero a la batalla y luego intentan vencer”  Sun-Tzú. “El arte de la guerra”.

7 ¿Qué es un Plan Estratégico?
Es definir líneas de acción para un periodo de 5 años, en donde tomando en cuenta la misión y la situación actual permita desarrollar objetivos y estrategias que pueda cumplir el sueño a futuro de una organización.

8 Elementos del Enfoque Estratégico
Para iniciar una planificación estratégica adecuada se debe considerar los siguientes elementos: ENTORNO FUTURO PARTICIPACIÓN GESTIÓN ESTRATEGIA

9 Proceso de la Planificación Estratégica
La planificación estratégica se desarrolla en los siguientes pasos: Preparación de la Planificación Estratégica. Diagnóstico Estratégico. Direccionamiento Estratégico. Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores Gestión. Evaluación del Plan Estratégico.

10 Diagnóstico Estratégico
desarrolla un análisis de los ambientes (interno y externo) en forma directa sobre la acción de los grupos que tienen relación con la empresa y que puedan estar generando problemas para la toma de decisiones.

11 Con el diagnóstico resolveremos las preguntas:
¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos? Y da una línea de acción para contestar las preguntas: ¿Dónde queremos ir?, ¿A dónde debemos ir?, ¿A dónde podemos ir?, ¿Hacia dónde vamos?.

12 el Diagnóstico Estratégico: analiza la situación interna y externa de una organización. En este paso se puede desarrollar mediante varios enfoques, entre los cuales: Análisis FODA Marco Lógico Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter Direccionamiento Estratégico: Es definir hacia donde queremos ir tomando como punto de partida la misión por la cual fue creada la organización y donde estamos ahora. Este paso se divide en los siguientes elementos: Matriz Axiológica (Principios y Valores) Misión Visión Objetivo General Objetivos Específicos Estrategias Políticas Mapa Estratégico

13 Herramientas del Diagnóstico
Análisis FODA Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente de la organización, describiendo al interior las carencias o Debilidades de la empresa (aquellas funciones, actividades y procesos que están mal diseñados o mal ejecutados) y las habilidades o Fortalezas (funciones, actividades y procesos que están bien diseñados y bien ejecutados). Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que podrían afectar a la empresa conocidas como Amenazas o, que podrían beneficiarla conocida como Oportunidades.

14 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA CAPACIDAD TECNOLÓGICA CAPACIDAD DE LOGÍSTICA
MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE FACTOR ECONÓMICO FACTOR SOCIAL FACTOR POLÍTICO FACTOR TECNOLÓGICO FACTOR LEGAL FACTOR AMBIENTAL CLIENTES PROVEEDORES COMPETENCIA ORGANISMOS DE CONTROL CAPACIDAD ADMINISTRATIVA CAPACIDAD DIRECTIVA CAPACIDAD TECNOLÓGICA CAPACIDAD FINANCIERA CAPACIDAD DE LOGÍSTICA CAPACIDAD DE RRHH ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS SITUACIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN COMERCIALIZACIÓN SERVICIOS FINANCIERA ADMINISTRATIVA ADQUISICIÓN

15 Matriz de Impacto Para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa. en la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente los elementos del análisis interno con la información de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectación (debilidad) que este puede tener en la organización, como se puede ver en el siguiente cuadro. En la Matriz de Impacto externa, se analizan los posibles problemas o amenazas que haya en el entorno y que puedan afectar a la organización, y las posibles oportunidades para diseñar la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro.

16 MATRIZ DE IMPACTO INTERNA
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO EJES A M B A M B A M B EJE ACADÉMICO Admisiones Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) Excesivo número de estudiantes por aula (5) Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) Proceso de Enseñanza- Aprendizaje Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) Deficiente aplicación metodología enseñanza- aprendizaje (5) Lento sistema de actualización en la red curricular (3) Sistema no adecuado de evaluación docente (5) Docentes dictan materias que no son de su especialización (3) Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de la facultad (5) Investigación La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en consultoría (1) Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y publicaciones (3) 5F X 5D 5D 3F 5D 3D 5D 3D 5D 1F X 3D X D: Debilidad F: Fortaleza 5 – Alta 3 – Media 1- Baja 5D: Debilidad Alta

17 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO A M B A M B A M B MICROAMBIENTE Universidad Central Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos (5) Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) (3) Carencia de políticas al nivel universitario (5) Demasiada Centralización (5) Presupuesto Insuficiente (5) Los Organismo de Control no están cumpliendo sus funciones (1) Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la Universidad (5) Inadecuada relación organizacional entre la Facultad y la Universidad (3) No se encuentran aprobados por CONESUP reglamentos, instructivos y normas extensión universitaria (3) Clientes Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos) (5) Pérdida constante participación profesional insuficiente demanda de las empresas (5) 5A X 3A X 5A X 5A X 5A X 1A X 5A X 3A X 3A X 5O X 5A X

18 Matriz de Vulnerabilidad
En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la empresa a nivel interno versus externo, esto es, debilidades y amenazas, respectivamente. Por cada uno de los elementos se hace la confrontación de los términos, y se toma en cuenta la calificación que fue tomada en la matriz de impacto. Se compara como el elemento que se encuentra internamente que es una debilidad puede ser afectado por una amenaza que se encuentra externamente.

19 TOTAL Carencia de Políticas al nivel universitario UCE (5) 2. Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) UCE (3) Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos UCE (5) DEBILIDADES AMENAZAS 1. Excesivo número de estudiantes por aula (5) 5 (1) 2. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) (2) 3.Falta de difusión Reforma Curricular en forma continua y sistemática(1) 3 11 (12) 4. Incumplimiento de la aplicación de programas por parte de docentes (5) 15 (3) 5. Deficiente aplicación metodología enseñanza-aprendizaje (5) (4) 6. Lento sistema de actualización en la red curricular (3) (9) 7. Sistema no adecuado de evaluación docente (5) (5) 8. Docentes dictan materias que no son de su especialización (3) 11 (13) 9. Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de la Facultad (5) (6) 10. No se determinan las necesidades reales de capacitación de los docentes (5) (7) 11. Planes de capacitación no permanente para docentes (5) (8) 12. Falta de involucramiento docente (1) 11 (14) 13. Poco compromiso institucional de ciertos grupos de docentes, empleados, estudiantes (3) (10) 14. Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y publicaciones (3) (11) 15. Insuficiente sistema de práctica pre-profesional (3) (15) TOTAL 69 61 71 (2) ( 3) (1)

20 Matriz de Aprovechabilidad
Se trata de efectuar una confrontación de los impactos positivos externos (oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atención para la definición de las estrategias, de manera que no se desperdicien recursos tratando de aprovechar oportunidades que dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la institución o bien al contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecución de oportunidades importantes.

21 OPORTUNIDADES FORTALEZAS TOTAL 70 68 54 Ubicación (1) (2) (3) 5 15 (1)
1. Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos) (5) 2. Amplio campo de acción de las carreras para ocupar puestos de trabajo (5) 3. Bajos costos de matriculación, derechos e inscripción en relación a competencia (3) TOTAL FORTALEZAS 1. Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) 5 15 (1) 2. Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) 3 11 (3) 3. Estabilidad del Profesor (3) 11 (10) 4. Malla curricular actualizada y siendo un referente para otras universidades (5) 13 (5) 5. Alto espíritu institucional, de mística y de servicio (5) 15 (2) 6. Aplicación de la Reforma (habiéndose empezado en el primer año (3) 9 (15) 7. Liderazgo facultad área académica de acuerdo a facultades Latinoamérica (1) 13 (6) 8. Apoyo autoridades actuales financiera proceso de reforma académica, admitiva financiera (5) 15 (3) 9. La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en consultoría (1) 11 (3) 10. Trabajo proactivo y planificado (1) 13 (7) 11. Buen horario de trabajo en la Facultad (área administrativa) (1) 1 7 (16) 12. Supervisión adecuada por cada uno de los directores en el área administrativa (1) 11 (12) 13. Trabajo en equipo al nivel administrativo (3) 11 (13) 14. Personal con experiencia y con valores (honestidad) (3) 13 (8) 15. Estabilidad del personal en los puestos (5) 15 (4) 16. Facilidad para adaptarse al cambio (1) 9 (14) TOTAL 70 68 54 Ubicación (1) (2) (3)

22 Matriz de Estrategias Este es el último paso para realizar el análisis FODA. En esta matriz se plasmarán las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre sí; de cada relación se origina un tipo o grupo especial de estrategias para cada elemento del FODA en forma individual, y al final se juntan todas para formular el plan conjunto de estrategias que se utilizarán como cursos de acción para el Plan Estratégico.

23 1) Desarrollo de las infraestructuras 1) Corrupción.
ANÁLISIS INTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS 1) Desarrollo de las infraestructuras 1) Corrupción. en las poblaciones 2) No hay incentivo de crecimiento por parte del Gobierno 2) Aplicación del Caolín 3) Trabajo Infantil.  3) Generación de Empleo 4) No hay incentivos para el desarrollo de los Minerales no Metálicos 5) Fuentes de Financiamiento escaso. 4) La dolarización 6) Pocas Inversiones por las leyes que existen. 5) Convenio Comunidades - Empresas 7) Importación del Mineral. 6) Creación de Microempresas 8) Contaminación Ambiental. 9) Productos Sustitutos. FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS F.A. 1) Usos del Caolín a nivel general y en el Ecuador 1) Crear planes de desarrollo e infraestructuras que 1) Realizar el estudio de mercado. 2) Ocurrencias de Caolín en el Ecuador apoyen al sector minero.  2) Apoyar el programa de erradicación del trabajo 2) Generar empleo a través del uso del Caolín en las infantil para el desarrollar más educación. 3) Reservas de Caolín en el Ecuador diferentes industrias que la utilizan.  3) Desarrollar el incentivo del uso del Caolín para los 4) Industrias que utilizan el Caolín 3) Incentivar la creación de Microempresas que ayude Gobiernos Seccionales a través de nuevas inversiones y 5) Producción de Caolín  a la distribución del Mineral a las empresas que necesitan que no permitan la utilización de los productos sustitutos. 4) Conservar el medio ambiente alrededor de las minas DEBILIDADES ESTRATEGIAS D.O. ESTRATEGIAS D.A. 1) Planificación 1) Establecer la estructura Organizativa-Administrativa 1) Definir perfiles para el trabajador minero 2) Organización de la empresa. que empiece en la empresa. 3) Dirección 2) Formación de una empresa que se dedica a la 2) Plan de Financiamiento de la actividad de la empresa 4) Control explotación, producción y comercialización de Caolín. 3) Realización del estudio económico-financiero del proyecto 5) Manuales ) Procesos 3) Elaboración del Direccionamiento estratégico empresarial 7) Mano de Obra No Calificada 4) Desarrollo de los procesos productivos, de comercialización 4) Realización de la estructura funcional de la empresa. 

24 FRE: factores relevantes del entorno
FCE: factores críticos para el éxito

25 Enfoque del Marco Lógico
El marco lógico es una herramienta que resume las características principales de un proceso planificado de acción (proyecto), desde el diseño e identificación (¿cuál es el problema?), la definición (¿qué debemos hacer?), la valoración (¿cómo debemos hacerlo?), la ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?). Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta fue creada por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). El enfoque del Marco Lógico fue creado con el propósito de ayudar a: Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto Identifica necesidades y recursos. Identifica adecuadamente los involucrados de la organización y sus intereses. Analiza el entorno desde el inicio. Determina indicadores que permiten el control al cumplimiento de lo planeado.

26 Problemas Objetivos Herramientas Involucrados Alternativas
Fin Propósito Componentes Actividades Opción 1 Opción 2 Alternativas Marco Lógico Objetivos Problemas Involucrados Herramientas NOTA: El Enfoque del Marco Lógico puede funcionar correctamente solo en los casos que la persona o personas encargadas de elaborar el diagnóstico, sean imparciales al definir un interés, un problema o una situación.

27 Las 5 Fuerzas de Michael Porter
Amenaza de Nuevos Entrantes Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES Poder de Negociación con los Proveedores Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Amenaza de Productos Sustitutivos Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Poder de Negociación de los Clientes Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Las 5 Fuerzas es un modelo holístico de analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en Segun el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.

28 Una vez que se ha definido la realidad interna de la organización y la relación con su entorno, la planificación precisa una fase de programación (se definen planes y programas), orientada al trazado de la misión, visión y objetivos estratégicos. Este direccionamiento lo integran varios elementos que son: Matriz Axiológica (Principios y Valores) Misión Visión Objetivos (Objetivo General, Objetivos Específicos) Estrategias Políticas Mapa Estratégico

29 Elementos del Direccionamiento Estratégico
Matriz Axiológica (Principios y Valores) Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización y que constituyen la norma de vida de la empresa y el soporte de la cultura organizacional. Existen siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las compañías exitosas, según como dice el libro: “Planeación y Gestión Estratégica” de Humberto Serna Gómez:

30 Creencias en ser el mejor.
Creencias en la importancia de los detalles de la ejecución, en los frutos y rápidos progresos que produce el trabajo bien hecho. Creencias en la importancia de las personas como individuos. Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente. Creencias que la mayoría de los miembros de la organización deben ser innovadores; y como corolario, predisposición a apoyarlos en el fracaso. Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicación. Creencia explícita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las utilidades.

31 La misión se define como la declaración más amplia de la visión, es ir convirtiendo el sueño en la razón de ser de la organización. Es la identidad de la empresa; es decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por el que todos los clientes internos lucharán para hacerla realidad. La misión de la organización es una declaración amplia de la dirección de la misma y se basa en un análisis exhaustivo de la información generada por el análisis del entorno. Responde a preguntas: ¿Qué tengo que hacer todos los días para concretar la perspectiva de futuro? ¿Para qué y por qué existimos como organización?

32 Visión “Es plasmar en un documento el sueño o el ideal respecto de dónde la persona o empresa aspira llegar en un periodo de tiempo determinado”. Es decir, “¿A dónde queremos llegar? ó ¿Dónde queremos estar? partiendo siempre de la pregunta: ¿Dónde Estamos?”. ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué quiero ser?, señala el rumbo, la dirección, entrelaza el presente y el futuro de la organización. Pues se define el lugar de la empresa en el mercado a futuro, los usuarios que se van a llegar y la finalidad de la gestión. La visión es el elemento que mayor motivación e inspiración genera en el ser humano.

33 Objetivos Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo determinado (puede ser en corto, mediano o largo plazo). Los objetivos tienen que ser medibles en tiempo, en unidades monetarias, en porcentajes o en cantidades. Representan el horizonte temporal de los resultados establecidos en todas las áreas internas: producción, tecnología, innovación, clientes, responsabilidad social, finanzas, inversiones, ganancias, recursos humanos, etc.

34 Los objetivos que se pueden desarrollar en una organización son:
Objetivo General: que guían al funcionamiento de la empresa Objetivos Específicos estratégicos: dan las pautas para cada una de las áreas de la organización y que determinan el enfoque que la empresa tiene que hacer para sus actividades.

35 Estrategias Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo. Nos muestran la acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos. Usos de acción general o alternativas que muestra la acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos. Para definir estrategias se debe ubicar la posición estratégica de la empresa, que es la suma de las respuestas: ¿A quiénes debo buscar como clientes?, ¿Qué productos o servicios les debo ofrecer?, ¿Cómo debo hacer esto?

36 El proceso típico de definición de la estrategia se representa a continuación:

37 Políticas Es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los limites de las decisiones, indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuales no. Las políticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos. Características de las políticas Flexibles Fáciles de interpretar Congruentes con los objetivos Constar por escrito Se deben dar a conocer.

38 Mapa Estratégico Es el resumen de cómo la empresa en un tiempo determinado va a lograr cumplir su visión, tomando en cuenta la misión de la empresa, y los objetivos y estrategias para cada año.

39 MAPA ESTRATÉGICO NOMBRE EMPRESA
MISIÓN Se describe la misión de la empresa, o la que se creó en el Plan Estratégico. MAPA ESTRATÉGICO NOMBRE EMPRESA VISIÓN Se describe la visión que propone la empresa a conseguir, la que se creó en el Plan Estratégico. Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el quinto año. 2.009 Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el cuarto año. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el quinto objetivo. Objetivos 2.008 Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el tercer año. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el cuarto objetivo. 2.007 Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el segundo año. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el tercer objetivo. OBJETIVO GENERAL Aquí se escribe el objetivo general que permitirá mantener la MISIÓN y de conseguir la VISIÓN. 2.006 Estrategias Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el primer año. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el segundo objetivo. 2.005 * Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el primer objetivo (Aquí se inicia). Aquí se enlista los principales PRINCIPIOS Y VALORES que se piensa seguir, según la Matriz Axiológica elaborada.

40 MAPA ESTRATÉGICO CAOVELOZ S.A.
MISIÓN Ser una empresa que se dedica a la explotación, producción y comercialización de caolín con buena calidad, brindando satisfacción al cliente, al trabajador, a la sociedad ecuatoriana y al medio ambiente. MAPA ESTRATÉGICO CAOVELOZ S.A. VISIÓN Ser una empresa líder a nivel nacional que se dedica a la explotación, producción y comercialización del caolín con buena calidad a fin de proporcionar completa sa- tisfacción al cliente, generando utilidades razonables y comprometidos a respetar e incentivar el medio ambiente de la región. Captar el 67% del mercado ecuatoriano y respetar el medio ambiente de la región Propender el desarrollo de las capacidades y logros de personal (mantenimiento de la Cultura Organizacional) 2.009 Se harán las propagandas cada 6 meses desde el año y se realizarán visitas a los clientes para satisfacerles tanto en el producto como en el servicio que se les brinden sacando el certificado ISO para la calidad y el servicio, manteniendo el mejoramiento continuo en la empresa. Objetivos Innovar y diversificar los productos de acuerdo a las necesidades de los clientes. 2.008 Se mantendrá una buena comunicación (como en familia) con los trabajadores, que entiendan y conozcan la visión de la empresa. Dándole ascensos e incentivos de acuerdo al logro y rendimiento del puesto. Establecer plazas de atención al cliente a través de distribuidores propios y de otros dueños en las principales ciudades (Ecuador) 2.007 * Se realizará un estudio de mercado, de las empresas y se analizarán las necesidades que los clientes tienen actual y lo que van a proyectar. Manteniendo una buena relación con el cliente dándole visitas técnicas de apoyo a nuestro producto. * Reducir al 3% el nivel de error de la empresa por producir y comercializar el producto. Captar el mercado del producto en las principales ciudades del Ecuador. 2.006 * Se desarrollará un estudio de las empresas que pueden consumir el producto y se buscarán locales cerca de ellos (como distribuidores). 2.005 * Inicio de Actividades. Se realizarán propagandas por los medios de comunicación y se visitará a empresas que utilizan el producto. * Se dará a conocer como política y principio de la empresa la calidad en el servicio y en el producto a un precio cómodo (crecimiento en el mercado). Estrategias

41 HALLAZGOS PLANEACIÓN EMPRESARIAL
Humberto Serna Gómez Dixit: HALLAZGOS PLANEACIÓN EMPRESARIAL Muy pocas Empresas realizan un proceso metódico de definir sus estrategias y aún son menos las que lo Ejecutan Una estrategia es válida cuando se reconoce y valora al cliente y al mercado Por ello Muchas “tocan de oído” No tienen clara: su Misión, Visión, Mega Objetivos Estratégicos NO se alinean los objetivos con la ejecución. Falta consistencia y por tanto no crean una ventaja competitiva Pero al final: Misión , Visión, Estrategias son Iguales o se parecen

42 ¿ Dónde esta la diferencia? En la Ejecución
Humberto Serna Gómez Dixit: ¿ Dónde esta la diferencia? En la Ejecución La Estrategia Menos del 10% de las Estrategias bien formuladas son Ejecutadas Efectivamente Resultados Sobresalientes

43 ¿Por qué esto nos debe interesar?
Construir una competencia centrada en la Ejecución de la Estrategia crea una ventaja competitiva para la organización 9 de cada 10 empresas fallan en la ejecución de su estrategia 1 de cada 10 tiene una ventaja competitiva Brecha por falta de Ejecución La única forma de cerrar la brecha es convertir la ejecución de la estrategia en una Competencia central a la organización

44 ¿Barreras para la Ejecución Estratégica
Barreras de Conocimiento Barreras del Presupuesto 95% de los Trabajadores Típicos no entienden la estrategia 60% de las organizaciones no ligan el presupuesto con la estrategia Barreras de Estructura 80% de las Organizaciones no alinean la estructura con la estrategia Barreras por Incentivos Barreras Ejecutivas 70% de las organizaciones no integran los incentivos de la gerencia media a la estrategia 85% del equipo gerencial gasta menos de 1 hora la mes discutiendo sobre la estrategia

45 PARA QUÉ LA EJECUCIÓN Para crear una ventaja competitiva, difícilmente copiable, perdurable en el tiempo y rentable

46 de valores del comprador Capacidades distintivas
PARA CREAR VALOR Sistema de valores del comprador Oferta (propuesta de valor) Capacidades distintivas del vendedor Valor Fuente: Basada en van der Heijden (2005)

47 Procesos: Cadena de valor extendida
DÓNDE SE CREA VALOR Propuesta de Valor y Cadena de Valor Clientes: Propuesta de Valor = Valor Producto/Atributos del servicio Relaciones + Imagen + Funcionabilidad Calidad Precio Tiempo Procesos: Cadena de valor extendida Innovación Operaciones Necesidad del cliente satisfecha Necesidad del cliente identificada Servicio Post - Venta Diseño Desarrollo Producción Mercadeo 47

48 Capacidades distintivas
Dónde se Refleja el Valor Ventaja Competitiva Capacidades distintivas Actividades singulares: aquellas, de la cadena de valor operativa o estratégica, que generan ventaja competitiva sostenible del negocio Competencias o capacidades distintivas: recursos tangibles e intangibles, difíciles de imitar, que constituyen la base de la ventaja competitiva Capacidades (Rutinas Organizacionales) Recursos Intangibles Tangibles Activos físicos Activos financieros Tecnología humana, reputación, habilidades Es competencia del área de RR.HH Fuente: Navas y Guerra 48 48

49 Punto de partida de la construcción de valor VENTAJA COMPETITIVA
LA ESTRATEGIA Punto de partida de la construcción de valor VENTAJA COMPETITIVA 49

50 ¿ A Dónde Vamos ? “LA ESTRATEGIA LA DEBE COMUNICAR Y CONOCER EN FORMA CLARA Y PRECISA A TODA LA ORGANIZACIÓN Y A TODOS LOS NIVELES DE LA MISMA.” CREAR VISIÓN COMPARTIDA Factor Clave de Éxito para la Operacionalización Estratégica 50 50

51 Objetivos Situación deseada Situación inicial
Proceso de Planificación Estratégica Cerrar la brecha Objetivos Situación deseada Empresa Fortalezas Debilidades Estrategia (anticipatoria, flexible) Entorno Oportunidades Amenazas Situación inicial 6 51 51

52 Proceso de alineamiento de la estrategia (Despliegue de la estrategia)
Visión, Misión, Estrategia Corporativa Unidades de Negocio Departamento Individuos Alineamiento Top down Ejecución Bottom up 52

53 Cuadro de Mando Integral (no se puede mejorar lo que no se puede medir)
Indicadores Estratégicos Efectividad Definición Ejecución Indicadores Tácticos Eficacia Indicadores Operativos Eficiencia Fuente: Alignment. Cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Score Card (Robert S. Kaplan , David P.Norton)

54 El proceso de Planeación Estratégica
(II) (III) (IV) CONCEPTO ESTRATEGICO FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: EL PLAN ESTRATEGICO PLANES TACTICO OPERACIONALES EJECUCION DE LA ESTRATEGIA: MATERIALIZANDO LOS PLANES TACTICO & OPERACIONALES <HILO DE CONEXION> ¿A dónde vamos? ¿Qué queremos? ¿Cómo podemos sobrevivir? ¿Cómo llegar donde queremos? Direccionamiento de los esfuerzos. ¿Qué debemos hacer ya? Presupuestos y planes de acción para hoy. ¿Qué estamos logrando? ¿Cómo se están haciendo las cosas? EL CONTROL DE LA GESTION. RETROALIMENTACION : FEEDBACK 54 54 54

55 Resultados Estratégicos
Pirámide Estratégica Misión Razón de Ser Direccionamiento Estratégico Valores En lo que se Cree Visión El Deber Ser Estrategia El Como Formulación Estratégica Mapa de Estrategia Traducir la Estrategia en Términos Operativos Operacionalización Estratégica Cuadro de Mando Enfoque - Indicador Monitoría y Medición Estratégico Los Planes por Unidades Lo que Queremos Hacer para contribuir al logro de la Misión y la Visión Objetivos Personales Lo que Necesito Hacer Resultados Estratégicos Procesos Eficientes Y Efectivos K Conocimiento Sociedad Satisfecha Clientes Comunidad académica con Competencias Patrimonio Humano Capital Organizacional Consolidado 55

56 La arquitectura Estratégica
La MEGA es el gran propósito o sueño que me une a la visión. La MEGA es el puente entre la Misión y la Visión. MEGA Misión La misión es la razón de ser de la institución Visión La visión es como se ve la institución en el futuro Fuente: Análisis de Oportunidad Estratégica 56 56

57 La Gran Tarea De la Estrategia a la Ejecución
La Ejecución es la que Genera valor, la que hace la diferencia La que construye Ventajas COMPETITIVAS, difícilmente copiables, Perdurables en el tiempo y Rentables

58 GESTIÓN INTEGRADA DE RR.HH.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS Cuantitativa Cualitativa

59 Definición de los objetivos de RR.HH.
Estudio de la situación actual: análisis interno y externo Análisis del desfase Elaboración del plan estratégico Preparación Elaboración de planes alternativos Plazos, responsables, plan de trabajo, recursos, informaciones, ... Elaboración de planes funcionales Evaluación Implantación

60 De vuelta al principio…
“…Minino de Cheshire --empezó Alicia tímidamente (…) ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí? --Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar --dijo el Gato. --No me importa mucho el sitio... --dijo Alicia. --Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes (…) siempre llegarás a alguna parte --aseguró el Gato…”

61 Reflexión Lo anterior es lo que usted, o su organización, NUNCA
debe hacer, andar por la vida sin rumbo ni brújula, porque la competencia no le dará una segunda oportunidad

62 !!!! GRACIAS POR SU ATENCIÓN !!!!

63 Bibliografía consultada
Nota Técnica 20: Método propuesto para un DAFO estratégico. Cuadro de Mando Integral Las 5 Fuerzas de Michael Porter Las Aventuras de Alicia en el País de las Maravillas Capítulo 6 - CERDO Y PIMIENTA La planificación de recursos humanos en base a competencias Humberto Serna Gómez: “Visión Estratégica: Condición Para Competir en los Mercados de Hoy” Curso Seminario Planificacion Estrategica Estrategia y Cuadro de Mando Integral en la práctica Strategic Planning For Managers

64 Imagenes http://cgtsconsultoria.com/file.php/1/cgts_images/arqneg.PNG