IXº CURSO SUPERIOR UNIVERSITARIO DE ALTA GESTIÓN DE CALIDAD EN SERVICIOS DE SALUD: “Calidad como Valor Distintivo” Facultad de Ciencias Médicas.

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1 IXº CURSO SUPERIOR UNIVERSITARIO DE ALTA GESTIÓN DE CALIDAD EN SERVICIOS DE SALUD:
“Calidad como Valor Distintivo” Facultad de Ciencias Médicas

2 Cuadro de Mando Integral
Objetivos: Conocer los principios y fundamentos del Cuadro de Mando Integral Mostrar la teoría de uso de esta herramienta de gestión para alcanzar ventajas competitivas Mostrar una metodología de trabajo para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral en una organización

3 En toda crisis, hay incertidumbre y por eso, jugar a ganar y no a no perder, enfocarse en las soluciones y no en los problemas, es esencial si queremos experimentar un verdadero proceso de adaptación, crecimiento y evolución. Nadie descubre nuevas tierras, si no tiene el coraje de perder de vista la playa. Jugar a Ganar 3

4 De la Visión a la Estrategia
La Visión necesita de una Estrategia que muestre el camino La estrategia define la forma de combinar los activos intangibles (crecimiento y aprendizaje = personas) con los procesos internos para alcanzar los objetivos de resultados tangibles (cliente, rentabilidad …)

5 Reflexión estratégica
¿Para qué? Para lograr implementar las estrategias elegidas Hacer un uso óptimo de los recursos de la organización Para desarrollar ventajas competitivas Identificar nuestras fuerzas internas y aprovecharlas Conocer y evitar nuestros procesos críticos Prevenir y/o anticipar las amenazas

6 DIRECCIÓN POR VALORES DIRECTIVOS

7 Declaración de Valores
Concreción de comportamientos críticos Conceptos y expectativas que describen el comportamiento de la organización y determinan sus relaciones Base de la cultura de la organización Compartidos por todas las personas de la organización COMPETENCIAS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES

8 La relación Causa - Efecto
El mapa estratégico es una representación gráfica de las relaciones Causa – Efecto entre los diferentes objetivos estratégicos. El mapa estratégico describe la Estrategia que conecta los resultados deseados (EFECTOS) con los inductores que los harán posibles (CAUSAS).

9 Cuadro de Mando Integral
Son los objetivos estratégicos lo que forman la esencia del Cuadro de Mando Integral

10 La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento
comunican valores Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia Estrategia Balanced Scorecard

11 CMI vs Estrategia Los tres principios que garantizan la vinculación del CMI con la Estrategia de la Organización son: Las relaciones causa – efecto Los inductores de la actuación La vinculación con las finanzas

12 Mapa Estratégico Financieros Clientes Procesos Internos
Retorno sobre el Capital empleado Financieros Fidelización de los Clientes Clientes Procesos Internos Calidad Productividad Tiempo Aprendizaje y crecimiento Habilidades de los Colaboradores

13 En relación a la Visión No basta con definir una idea, hay que transformarla en objetivos estratégicos. Las dos perspectivas superiores del Cuadro de Mando (Perspectiva Financiera y Perspectiva de la cliente) constituyen la Visión. La Visión debe centrarse en los resultados clave de la organización y en los resultados del cliente.

14 La relación Causa - Efecto
Cada indicador seleccionado para un CMI debería ser un elemento de una cadena de relaciones causa-efecto que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio. Aprendizaje Procesos Cliente Finanzas Negocio Medioambiente

15 Mapa Estratégico del CMI
Inductores de la actuación Mapa Estratégico del CMI Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente OBJETIVOS DE VISIÓN Perspectiva Interna OBJETIVOS DE ACTIVIDAD Y RECURSOS Perspectiva Aprendizaje OBJETIVOS DE PERSONAS

16 Inductores de la actuación
Inductores tangibles: son impulsores que muestran el camino para alcanzar la Visión. Se traducen en Objetivos Estratégicos que dependen exclusivamente de la organización para su cumplimiento. Son la CAUSA. Inductores intangibles: son impulsores potenciales que ayudan a la consecución de la Visión. Son los Objetivos de Visión. Son la consecuencia (EFECTO) de la gestión de los inductores tangibles y de factores exógenos de la organización.

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18 ¿Qué es el CMI? Creado en 1992 por los profesores de Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton. Ha sido aplicado con éxito alrededor del mundo, en centenares de organizaciones del sector privado como en el ámbito público y organismos gubernamentales.

19 ¿Qué es el CMI? Cerca del 50% de las empresas listadas en el ranking “Fortune 1000” utilizan este modelo en EEUU, mientras que en Europa el porcentaje alcanza el 45% El CMI fue escogido por la revista Harvard Business Review como una de las prácticas de gestión más importantes y revolucionarias de los últimos 75 años.

20 ¿Qué es el CMI? El CMI es una traducción de Balanced Score Card que literalmente significa “indicadores balanceados de desempeño” Es una metodología que deriva de la gestión estratégica de la organización. Presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico-financiero.

21 CMI Un sistema de gestión estratégica que ayuda al personal directivo a implantar y obtener feedback sobre su estrategia

22 ¿Qué es el CMI? El CMI es un eslabón de una cadena de gestión encaminada a obtener resultados excelentes y alcanzar la Visión de la organización. No puede entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho es la estrategia en sí hecha acción.

23 ¿Qué es el CMI? El Cuadro de Mando Integral o Balanced Score Card (BSC) en inglés, es una herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una organización. Metodología para traducir la estrategia en términos entendibles, comunicables y sobre los que se puede actuar.

24 ¿Qué es el CMI? La organización se examina desde cuatro perspectivas o más: Financiera (o de negocio) Atención al Cliente Procesos internos de producto/servicio Formación y crecimiento (actualmente aprendizaje e innovación) El CMI describe la Visión de futuro de toda la organización

25 El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero) Perspectiva Financiera ¿Cómo son nuestros resultados financieros? Perspectiva de los Procesos ¿En que procesos debemos lograr la excelencia? Perspectiva del Cliente ¿Cómo nos ven nuestros clientes? Perspectiva de Aprendizaje ¿Cómo podemos mejorar la gestión de las personas y las tecnologías de información para crear valor?

26 Cuatro perspectivas

27 CMI Formulación y consenso de la política y estrategia.
-Definir la Visión, Misión, Valores -Definir la estrategia -Consensuar Seguimiento y Feedback -Revisiones periódicas -Correcciones -Cambios Comunicación y vinculación -Difusión -Formación -Vinculación CMI Mejora Continua Despliegue de Estrategia. -Objetivos estratégicos -Indicadores y metas -Iniciativas, planes y proyectos - Alineamiento

28 ¿Qué es el CMI? Ayuda a las organizaciones a transformar la Estrategia en Objetivos operativos Excelente guía de gestión para obtener los resultados esperados y conseguir el alineamiento del comportamiento del capital humano, Favorece en el presente la creación de valor futuro, Contribuye a la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio,

29 CMI vs Panel de Indicadores
Un CMI trata de gestión Nunca se debe “medir por medir” lo cual acaba desmotivando a la Organización por el gran esfuerzo en la recogida de datos y las pocas acciones que derivan de su análisis

30 ¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?
Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto. Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta

31 Beneficios al aplicar el BSC
Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia Asegura resultados Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas

32 ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
Falta de compromiso de directivos Mantener el BSC sólo en los niveles superiores Lo perfecto es enemigo de bueno Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH Pensar que el BSC es un proceso de una vez

33 La Incorporación de la Responsabilidad Social Corporativa en la Gestión Estratégica a través del Balanced Scorecard El BSC es una excelente guía de gestión para obtener los resultados del negocio y conseguir el adecuado alineamiento de las personas clave.

34 La implantación de la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se debe a las crecientes presiones del entorno social. Global Reporting Initiative (GRI), presenta información sobre la gestión de la RSC en la empresa e indicadores de los tres pilares de la sostenibilidad (económicos, sociales y medioambientales).

35 La Responsabilidad Social y Ambiental Corporativa desde un enfoque estratégico
Pocas han visto la oportunidad que les brinda para conseguir ventajas competitivas. El objetivo de la maximización del beneficio oculta otros objetivos que propiciarían su consecución como puede ser las buenas prácticas sociales y medioambientales Las organizaciones no consideran que la variable social y medioambiental tenga carácter estratégico. Por la escasa conciencia social y medioambiental desarrollada por ciertas entidades se lo considera como algo superfluo. Por no saber cómo hacerlo o por la falta de herramientas y técnicas que apoyen su implementación.

36 Incorporación de una perspectiva de RSC en el Balanced Scorecard.

37 Definiendo objetivos estratégicos
¿Qué objetivos se derivan de las expectativas de accionistas / inversores?

38 Perspectiva de negocio
Objetivos económicos / financieros: Incrementar el volumen de ventas Impulsar crecimiento internacional Incrementar facturación … Objetivos de negocio Potenciar la actividad investigadora Mejorar resultados académicos Disminuir lista de espera

39 Definiendo objetivos estratégicos
¿Qué objetivos se derivan de las expectativas / demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos financieros?

40 Perspectiva del cliente
Objetivos económicos / financieros: Incrementar satisfacción con servicio cliente Incrementar la imagen de especialización Incrementar satisfacción con calidad de producto … Objetivos de negocio: Incrementar la satisfacción en el trato a pacientes Mejorar la accesibilidad Aumentar la satisfacción con la formación recibida

41 Definiendo objetivos estratégicos
¿Qué objetivos deben fijarse con respecto a nuestros procesos para cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de los clientes?

42 Perspectiva del proceso interno
Objetivos económicos / financieros: Disminuir tiempo de lanzamiento de nuevos servicios Mejorar capacidad logística … Objetivos de negocio: Disminuir lista de espera Mejorar proceso productivo XX

43 Definiendo objetivos estratégicos
¿Qué objetivos deben fijarse en nuestras personas para poder dar respuesta a los objetivos de procesos cliente negocio?

44 Perspectiva de formación y crecimiento
Objetivos: Incrementar la capacidad técnica Desarrollar las competencias de gestión Incrementar el compromiso con la gestión por procesos Incrementar la participación en actividades de mejora Nota: actualmente se usa también el término de aprendizaje e innovación para esta perspectiva

45 Aprendizaje y Crecimiento
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M ) Financiero Objetivos Medidas Metas Medios Cliente Objetivos Medidas Metas Medios Estrategia Procesos Internos Objetivos Medidas Metas Medios Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Medidas Metas Medios

46 Significado de las 3 M: mediciones, metas y medios
MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: La satisfacción del cliente (encuesta) METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos: El nivel estandar de satisfacción esperada. Ej 3.8% MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos: Profesionalizar la gestion de atención del paciente (cliente).

47 incorporar residentescon buen puntaje
Ejemplo de las “3 M” Dirección Medidas Metas Inductor Objetivos Medidas Metas Toma de decisión Inductor Proyecto Plan Acción incorporar residentescon buen puntaje Ofreciendo becas a los altos Puntajes Tener al menos el 40% de los alumnos con mejores promedios Mas del 40% Entre 20y 30% Menos de 10% Publicitar la excelencia académica de la Residencia Programas de publicidad Acreditación de carreras -Que -Como -Quien -Cuando -Para que ¿Qué quiero lograr? ¿Cómo me aseguro de lograrlo? ¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo? ¿Cómo logro la meta?

48 Ej: Quejas por mala atención telefónica
Objetivo Indicador Driver o inductor Iniciativas

49 Ejemplo de Cuadro – Situación: Quejas por mala atención telefónica
¿Qué indicador nos muestra si disminuimos la cantidad de quejas? ¿Qué programas o iniciativas puedo crear para lograr el apalancamiento? Objetivo Disminuir las quejas por mala atención telefónica Indicador Cantidad de Quejas Inductor Cantidad de veces que atiendo el TE al 3° Ring Iniciativas Programa de Capacitación de Atención Telefónica ¿qué palancas tenemos que implementar para mover el indicador hacia abajo?

50 9 de 10 falla al ejecutar su estrategia Barrera de los Recursos:
Porqué falla la estrategia? Barrera de la Visión: Sólo el 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia Barrera de la Gente: Sólo 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados a estrategias Barrera de Gestión: 85% de los equipos ejecutivos pasan menos de 1h. al mes discutiendo la estrategia 9 de 10 falla al ejecutar su estrategia Barrera de los Recursos: 60% de las organizaciones no vincula sus Presupuestos a la estrategia Los sistemas actuales de administración fueron diseñados para cubrir las necesidades de organizaciones industriales estables. La estrategia no puede gestionarse con un sistema diseñado para tácticas.

51 Poniendo los valores “en acción”
Estar cerca del Cliente, satisfacer sus necesidades y expectativas. SORPRENDERLO. Desarrollar y crear nuevos vínculos interpersonales con el Cliente. Estimular los reclamos y quejas. 3. Reducir los costos operativos y de no calidad (procesos críticos). Aumentar la eficiencia organizacional. 4. Reinventar la organización con austeridad y valores. Foco en el área comercial. Reestructurar portafolio de productos / precios. Redefinir procesos de negocios. 5. Liderazgo con autoridad moral: idoneidad, respeto, credibilidad y capacidad Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari

52 Poniendo los valores “en acción”
6. Presencia activa de los Directivos, Mandos Medios y Accionistas donde se genera el servicio. 7. Gestionar y retener a las personas talentosas. 8. Aumentar el nivel de conocimiento de todos los integrantes. 9. Desarrollar nuestra marca desde la cercanía con el Cliente y de brindar un servicio único. 10. Desarrollar grupos de Mejora con metodología y motivación. Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari

53 Algunos indicadores “especiales” para tiempos difíciles
I. Perspectiva Financiera a. Objetivo: Mantener la competitividad de las empresas b. Indicadores: Porcentaje de cash neto (caja) para Incrementar el Equilibrio  Financiero Porcentaje de aumento por servicios para Incrementar las ventas Porcentaje de Alianzas Estratégicas obtenidas Porcentaje aceleración en los períodos de cobranza Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari

54 Algunos indicadores “especiales” para tiempos difíciles
I. Perspectiva de Cliente a. Objetivo: Fidelizar al cliente externo b. Indicadores: Porcentaje de satisfacción del médico interno y del derivante Porcentaje de derivación por médico; Porcentaje de valores promedios facturados por paciente- Porcentaje de pacientes nuevos por mes; Porcentaje de médicos nuevos por mes. Porcentaje de quejas resueltas según estándar fijado y número de acciones de mejoras implementadas Porcentaje de satisfacción de los pacientes atendidos. Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari

55 Algunos indicadores “especiales” para tiempos difíciles
I. Perspectiva de Procesos Internos a. Objetivo: Profesionalizar y medir la efectividad de la gestión de los procesos; Consolidar el sistema de calidad certificado bajo las Normas ISO 9001:2008 Desarrollar un programa de Responsabilidad Social y Ambiental. b. Indicadores: Porcentaje de productividad de los sectores; Porcentaje de fallos internos cometidos según área Porcentaje de no conformidades Porcentaje de ahorro en energía, papel y residuos. Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari

56 Algunos indicadores “especiales” para tiempos difíciles
I. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento a. Objetivo: Fidelizar al cliente  interno  a través de la profesionalidad y gestión del talento de las personas b. Indicadores: Porcentaje de Horas de capacitación planificadas v/ realizadas. Desarrollo de  competencias organizacionales Porcentaje de satisfacción del clima laboral. Porcentaje de productividad  general de empleados Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari

57 Eligiendo los valores que nos van a guiar
Valor ético: Valor económico: Valor emocional: Humildad Generosidad Tolerancia Honestidad Respeto Solidaridad Compromiso Fidelidad Igualdad Sinceridad Rapidez Simplicidad Excelencia Orden Profesionalidad Disciplina Calidad Coordinación Cumplimiento Incentivo Alegría Optimismo Calidez Reconocimiento Autonomía Diálogo Creatividad Contención Armonía Iniciativa Qué significa o por qué es importante para nosotros: Autora: Dra CP. María Cristina Ferrari

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60 El Futuro de esta herramienta de gestión:
En los próximos diez años Kaplan ha afirmado que se mejorarán: las técnicas de medición de la innovación, capacidad de empleados, alineamiento de los sistemas de información, clima, cultura éxito de clientes. TIC’s y la cultura organizacional.

61 Investigaciones sugeridas por Kaplan:
cómo hacer partícipe a las personas del proceso del BSC, las relaciones causa-efecto de los mapas estratégicos, cómo lograr el compromiso de la gerencia para que la implementación del BSC sea exitoso. la coordinación y comunicación. el sistema de incentivos, que no solo debe considerar indicadores financieros, sino también otras medidas no financieras.