Universidad Católica Argentina Curso de Gerenciamiento Estratégico de Instituciones de Salud El tablero de comando Dr. Héctor B. González Dra. Vanesa Moreira.

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1 Universidad Católica Argentina Curso de Gerenciamiento Estratégico de Instituciones de Salud El tablero de comando Dr. Héctor B. González Dra. Vanesa Moreira

2 ¿Qué es? Es un conjunto de medidas que permite a los gerentes tener una visión rápida y completa del negocio

3 Es un proceso sistemático en donde se interrelacionan la: ESTRATEGIA PLANIFICACION COMUNICACION FEED BACK ORGANIZACIONAL

4 ¿ En que se diferencia de los sistemas de medición tradicionales? Además de incluir medidas FINANCIERAS incluye las NO FINANCIERAS Impulsoras de Rdos Futuros

5 Permite mirar el negocio desde 4 perspectivas diferentes: LA DEL CLIENTE DE LOS PROCESOS INTERNOS DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO FINANCIERA

6 Perspectiva del cliente Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los cliente, cómo se satisface esta demanda y pórque el cliente paga por ello. El tablero requiere que la gerencia traduzca expresiones generales de la misión de la empresa, en estimaciones concretas.

7 ¿Cómo se hace? Contestando las siguientes preguntas:  ¿A qué segmentos servimos para lograr nuestros objetivos financieros?  ¿Cuál es la propuesta de “valor” que ofrecemos a dichos segmentos?

8 Perspectiva de los procesos internos Estas medidas deben reflejar: qué es lo que la compañía debe hacer internamente para colmar las expectativas de : LOS CLIENTES Y LOS ACCIONISTAS

9 ¿Cómo se hace? Contestando la siguiente pregunta:  ¿Qué debemos hacer para entregar ese valor a los clientes Y accionistas?

10 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento Aquí los indicadores se focalizan en la mejora y el crecimiento a largo plazo: LA INFRACTUCTURA Y LOS RRHH

11  Estos indicadores NO SON ESTÁTICOS, por ello requiere que las compañías mejoren continuamente sus productos y procesos existentes, así como también desarrollen productos y/o procesos completamente nuevos. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

12 ¿Cómo se hace? Contestando la siguiente pregunta?  Qué debemos hacer para lograr y sostener el crecimiento en el largo?

13 Perspectiva financiera  Este enfoque describe lo que los propietarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad de la empresa  Aquí se miden los riesgos financieros y las consecuencias económicas de las acciones pasadas. RENTABILIDAD MEDICION DE RIEZGOS

14 Pasos a seguir: Primer paso: Definir el sector, descubrir su desarrollo y el papel de la empresa en el mercado. IMPLEMENTACION Segundo paso: Establecer y confirmar la visión de la empresa, y junto con ella la misión y la estrategia a seguir.

15 Pasos a seguir: Tercer paso: Desglosar la visión según cada una de las perspectivas, formular las estrategias identificando los factores críticos y sus indicadores.

16 Ejemplo de BSC Empresa líder Prestadora de salud VISION Dar el mejor servicio asistencial PERSPECTIVAS OBJETIVOS

17 FACTOR CRÍTICOS DE EXITO Ejemplo de BSC

18 INDICADORES Ejemplo de BSC

19 Resumiendo

20 Determinación de los indicadores Las medidas financieras son típicamente las más fáciles de crear. A medida que ingresamos en las otras perspectivas se torna más complejo obtener “buenas” medidas.

21 Las medidas que muestran resultados pasados son generalmente más fáciles de crear que las medidas directrices del desempeño futuro No deberían ser más de 20 a 25 en total, es decir 5 a 8 medidas por perspectiva. Determinación de los indicadores

22 Algunas barreras a la implementación Una cultura basada en el pensamiento corto placista Que los máximos ejecutivos piensen que ya tienen las medidas adecuadas y perciban al tablero como otro reporte más. La falta de involucramiento de los máximos ejecutivos resulta en un tablero que no refleja la visión Hablar de estrategia y basar las compensaciones en resultados financieros de corto plazo