Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Estrategia de procesos y planificación de capacidad.

Presentación del tema: "Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Estrategia de procesos y planificación de capacidad."— Transcripción de la presentación:

1 Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Estrategia de procesos y planificación de capacidad

2 Contenido Cuatro estrategias de proceso Análisis y diseño de procesos
Enfoque de proceso Proceso repetitivo Enfoque de producto Enfoque de la personalización a gran escala Comparación de los distintos procesos Análisis y diseño de procesos Diagramas de flujo Mapas en función del tiempo Gráficos de procesos Proceso del servicio

3 Contenido Diseño del proceso del servicio Reingeniería de procesos
Interacción con el cliente y diseño del proceso Más oportunidades para mejorar los procesos de servicios Reingeniería de procesos Procesos ecológicos Selección de equipos y tecnología Capacidad Definición de capacidad Planificación de las necesidades de capacidad Árboles de decisión aplicados a las decisiones sobre la capacidad Gestión de la demanda

4 Contenido Análisis del punto muerto o punto de equilibrio
Caso de producto único Caso multiproducto Inversiones con soporte estratégico de inversión Inversión, coste variable, y flujo de caja Valor actual neto

5 Objetivos de aprendizaje
Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de: Identificar o definir: Enfoque de proceso Proceso repetitivo Enfoque de producto Reingeniería de procesos Consideraciones sobre el proceso del servicio Consideraciones sobre el medio ambiente

6 Objetivos de aprendizaje
Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de: Describir o explicar: Análisis de procesos Producción ajustada Industria ecológica Consideraciones sobre capacidad Análisis de punto o muerto o punto de equilibrio Consideraciones financieras Inversiones con soporte estratégico

7 El proceso seleccionado debe ajustarse según la cantidad y la variedad
Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen Alta variedad Una o algunas unidades por serie de fabricación (permite la personalización) Enfoque del proceso Proyectos, talleres (maquinaria, imprenta, carpintería) Standard Register Personalización a gran escala (difícil de alcanzar, pero grandes beneficios) Dell Computer Corp. Cambios en los módulos Series pequeñas, módulos estandarizados Repetitivo (automóviles, motos) Harley Davidson Cambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamaño, espesor, etc.) Sólo grandes series It may be most useful to begin discussion of this slide with the repetitive process since most student seem to have a concept of an assembly line. Once the repetitive process is introduced, one can then view changing one of the parameters, volume or length of run, and argue the need for process- or product-focus systems. Once the three types of processes have been introduced, it is probably useful to discuss precisely why the low-volume/long run, and high-volume/short run options are poor choices. Mala estrategia (los costes variables son altos) Enfoque de producto (pastelería industrial, acero, vidrio, etc.) Nucor Steel

8 Estrategias de proceso
Implican la determinación de cómo producir un producto o cómo proporcionar un servicio. Objetivo: Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los clientes. Satisfacer los objetivos de costes y de gestión. Tiene efectos a largo plazo: Flexibilidad del producto y del volumen. Costes y calidad. This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design.

9 Tipos de estrategias de proceso
Son estrategias de proceso que siguen una continuidad. Dentro de una determinada instalación, se pueden utilizar varias estrategias. Estas estrategias suelen estar clasificadas de la siguiente forma: Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto Continuo This slide can be used to begin discussion of two points: - one seldom employs a pure process strategy (process, repetitive, or product) - but rather a strategy which has elements of each of the pure strategies - i.e., practical strategies lie along a continuum. - one seldom employs only a single strategy.

10 Estrategia de enfoque de proceso
Las instalaciones se organizan para realizar un proceso. Los procesos similares están juntos Ejemplo: todas las perforadoras están juntas. Fabricación de poca cantidad de productos con mucha variedad. Operación Producto A Producto B 1 2 3 You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. También se conoce como: Procesos intermitentes. Talleres.

11 Ejemplos de estrategia de enfoque de proceso
Hospital © 1995 Corel Corp. Taller © 1995 Corel Corp. Banco © 1995 Corel Corp.

12 Pros y contras de la estrategia de enfoque de proceso
Ventajas: Mayor flexibilidad del producto. Equipamiento con utilidad más general. Baja inversión capital incial. Inconvenientes: Los empleados tienen una mayor formación. La planificación y el control de la producción es más difícil. Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por ciento) . Select one of the examples you have presented of process-focused strategy, and ask students to identify the sources of advantage and disadvantage.

13 Estrategia del proceso repetitivo
Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje. Utiliza módulos: Partes o componentes preparados previamente. Los módulos se combinan para conseguir distintos productos. También se conoce como: Cadena de montaje. Cadena de producción. You can use this slide to begin your discussion of repetitive strategies; the next suggests additional characteristics; the slide following that, some examples.

14 Estrategia del proceso repetitivo
Tiene una estructura más grande que el enfoque de proceso y menor que el enfoque de producto. Permite la quasi-personalización. Al utilizar módulos, goza de la ventaja económica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad.

15 Ejemplos de estrategia del proceso repetitivo
Cómida rápida Secadora © 1995 Corel Corp. McDonald’s más de millones de hamburguesas servidas Camioneta © 1995 Corel Corp. At this point, you might compare in more detail, McDonalds (which uses a batch system) with Wendy’s (which, at least at high volumes, perhaps more closely resembles a simple assembly line). © T/Maker Co.

16 Estrategia del enfoque de producto
Las instalaciones se organizan en torno al producto. Gran cantidad de productos y poca variedad. Se realiza en: Unidades de fabricación discretas. Procesos continuos de fabricación. Operación Productos A y B 1 2 3 También se conoce como: Producción en línea. Procesos continuos. You can use this slide to begin a discussion of product-focused strategy. The following slide outlines some advantages/disadvantages of this approach.

17 Pros y contras de la estrategia del enfoque de producto
Ventajas: El coste variable por unidad es más bajo. Menos aptitudes laborales pero más especializadas. Planificación y control de la producción más fácil. Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por ciento). Inconvenientes: La flexibilidad del producto es más baja. El equipo es más especializado. Normalmente, el capital de inversión es más alto.

18 Ejemplos del enfoque de producto
© 1995 Corel Corp. Refrescos (continuo y discreto) © 1995 Corel Corp. Bombillas (discreto) Papel (continuo) © T/Maker Co. Campaña de vacunación contra la gripe (discreto) © 1995 Corel Corp. Some examples of products produced using a product-focused strategy.

19 Tabla 7.2 Comparación de las características de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto 1. Producto: pequeña 1. Producto: grandes tandas, estandarizado. 1. Producto: muchos cantidad, gran productos, poca variedad. variedad. 2. Equipo: 2. Equipo: especial; 2. Equipo: propósito general. cadena de montaje. especializado. 3. Empleados relativamente entrenados. 3. Operarios altamente 3. Operarios muy poco cualificados. Formados. This and the following two slides can be used to help summarize your previous discussion of the three process strategies. It would probably be helpful to ask students to supply examples of each. With luck, they will suggest some examples which do not fit easily into a single category. If not, you should be prepared to. 4. Menos órdenes e instrucciones de trabajo, estandarización. 4. Muchas instrucciones 4. Operaciones repetitivas. de trabajo.

20 Tabla 7.2 Comparación de las características de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto 5. Los inventarios de materias primas son relativamente bajos para el valor del producto. 5. Los inventarios de materias primas son relativamente altos para el valor del producto. 5. Técnicas de “justo a tiempo” en el aprovisionamiento. 6. Técnicas de “justo 6. El inventario de trabajo en proceso es bajo comparado con el output. 6. El trabajo en proceso a tiempo” en el inventario. es alto en comparación con el output. 7. El movimiento se mide en horas y días. 7. Las unidades se mueven lentamente a través de la planta. 7. Movimiento rápido de las unidades a través de la instalación. 8. Artículos según previsiones. 8. Artículos contra pedido y no se almacenan. 8. Artículos según previsión y se almacenan.

21 Tabla 7.2 Comparación de las características de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto 9. Planificación compleja 9. Planificación basada 9. Planificación simple; y equilibrio entre en modelos. establecer una tasa de disponibilidad de inventario, producción suficiente capacidad y servicio para satisfacer las previsiones. al consumidor. 10. Costes fijos bajos 10. Los costes fijos 10. Costes fijos altos, y costes variables altos dependen de la costes variables bajos. flexibilidad de la instalación. 11. El coste se estima 11. Los costes dependen antes de hacer el trabajo 11. Los costes normalmente son conocidos debido a la experiencia. mucho de la utilización pero sólo se conoce de la capacidad. después del trabajo

22 Proceso continuo Enfoque de producto (proceso continuo)
Enfoque de proceso (proceso intermitente) Enfoque repetitivo (cadena de montaje) Enfoque de producto (proceso continuo) Proceso continuo Gran variedad, poco volumen Poca utilización (5% - 25%) Equipo de propósito general Poca variedad, gran volumen Alta utilización (70% - 90%) Equipo especializado Another slide which may be used to summarize differences between the process strategies. Modular Equipo flexible

23 Volumen y variedad de los productos
Proceso de poco Proceso de gran Volumen y Proceso volumen y gran variedad variedad de los repetitivo volumen y poca productos (Modular) variedad (Intermitente) (Continuo) Poca estrategia (Costes fijos y el coste de cambiar a otros productos son altos) Una de muchas Proyectos unidades por lote Tandas muy pequeñas, Talleres poca variedad Tandas modestas, variedad Repetitivo modesta desconectado Tandas grandes, Poca estrategia (Costes variables altos) Repetitivo variaciones modestas This slide resembles a slide used earlier, but adds more detail. You may wish to use this slide in review or summary, or, simply skip it and move on. conectado Tandas muy grandes, Continuo cambios en los atributos Utilización del equipo 5%-25% 20%-75% 70%-80%

24 La personalización a gran escala
Utiliza la tecnología y la imaginación para producir de forma rápida productos que satisfagan los deseos del cliente. Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven tan flexibles que las diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia. Once students understand what mass customization is, they should be asked to consider whether such an approach will move from an “option” at present, to a “necessity” in the future.

25 La personalización a gran escala proporciona más opciones que nunca

26 Personalización a gran escala
Proceso repetitivo Diseño modular; equipamiento adaptable Técnicas modulares Personalización a gran escala Técnicas programadas Rendimiento rápido Enfoque del producto Poca variedad, mucha cantidad Alta utlización (del 70% al 90%) Equipamiento especializado Enfocado de proceso Gran variedad, poca cantidad Baja utilización (del 5% al 25%) Equipamiento de uso general

27 Preguntas sobre el análisis y diseño de procesos
¿Se diseña el proceso para alcanzar ventajas competitivas en términos de singularización, respuesta o bajo coste? ¿Elimina el proceso los pasos que no añaden valor? ¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al cliente desde el punto de vista de éste? ¿Conseguirá pedidos el proceso? You might use this slide to frame a discussion on process evaluation. Once you have discussed the questions posed on the slide, you might ask students to suggest additional questions or “tests” by which one might evaluate the “quality” of a process.

28 Herramientas para el diseño de procesos
Diagramas de flujo. Gráficos de procesos. Mapas en función del tiempo o mapas de procesos. Análisis del flujo de trabajo. This slide introduces tools for process design. While examples of flow diagrams and process charts have arisen earlier in the presentation, they are repeated in the next two slides.

29 Diagrama de flujo del proceso de producción
Cliente Compra (petición de tintas, papel y otros suministros) Agente comercial (recibe petición) Vendedores DEP. PREIMPRESIÓN Preparación de las planchas de preimpresión y negativos Contabilidad Recepción Almacén (tinta, papel, etc.) DEP. DE IMPRESIÓN DEPARTAMENTO DE ENCUADERNACIÓN Encolado y clasificación, estampado y etiquetado The most important point illustrated by this slide is that process design entails both material flow and information flow. Flujo de información Flujo de material DEPARTAMENTO DE EMBALAJE TRANSPORTE

30 Mapa en función del tiempo
Pedido del producto Producto recibido Cliente Orden de proceso Ventas Control de producción Orden Pausa Orden Planta A Impresión Producto WIP Almacén Pausa Pausa Producto Pausa It is probably useful to walk students through both the content and structure of this diagram. WIP Planta B Extrusión Producto WIP WIP Transporte Mov. Mov. 12 días 13 días 1 día 4 días 1 día 10 días 1 día 9 días 1 día

31 Ejemplo de gráfico del proceso
ASUNTO: Pedido de compra de herramientas Dist.(pies) Tiempo(min.) Símbolo Descripción lðo D Ñ Pedido escrito ¡ = Operación; ð = Transporte; o = Inspección; D = Entrega; Ñ = Almacenamiento ¡ðo w Ñ Entregado 75 è o D Ñ Para el comprador You can use this slide as an example of a process chart, use it to guide students in developing their own charts for some common activity. ¡ðn D Ñ Examinar

32 Análisis del flujo de trabajo - Cuatro etapas
Petición por parte de un cliente o una oferta para proporcionar servicios. Negociación, que permite al cliente y a la persona que proporciona el servicio ponerse de acuerdo en cómo debe llevarse a cabo el trabajo y en qué consistirá la satisfacción del cliente. Resultado del pedido y cumplimiento. Aprobación, clausura de la transacción siempre y cuando el cliente exprese satisfacción y crea que las condiciones se han cumplido. This slide can be used to frame a discussion of Work Flow Analysis.

33 Reingeniería de procesos
Es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de un negocio para conseguir notables mejoras en la ejecución. Se basa en la reevaluación de la finalidad del proceso, cuestionando tanto ésta como los principios subyacentes. Sólo funciona si se reexaminan el proceso básico y sus objetivos. Se dirige a las actividades que “cruzan” las líneas funcionales de la empresa. This slide merits discussion. While Process Reengineering has the potential to significantly improve both efficiency and effectiveness of an organization’s processes, its actual implementation often results in failure. Some of the points to be made: - process reengineering, if successful, will result in significant change in process, responsibilities, patterns of communication, and other organization staples. - process reengineering cannot be implemented top down - the workers actually performing the process should be the ones to redesign it. - process reengineering requires that fundamental questions (e.g., “Why are we doing this?” and “Why are we doing this this way?”) must be asked and answered.

34 Lograr una producción ajustada
Centrarse en la reducción de inventario. Crear sistemas que ayuden a los empleados. Reducir las necesidades de espacio. Entablar buenas relaciones con los proveedores. Educar a los proveedores. Prescindir de todo excepto de las actividades con valor añadido. Desarrollar la fuerza de trabajo. Hacer de los puestos de trabajo un reto. Establecer objetivos basados en la perfección. This slide can be used to frame a discussion of lean production. It should also be used to stress that process design is all encompassing - not simply an issue for those workers in the “production” department.

35 Interacción de los consumidores y estrategia del proceso
Bajo Alto Servicio de completo Servicio profesional Operaciones comerciales de banca Operaciones personales de banca Despacho de abogados Servicio completo de corredor de bolsa Grado de intensidad Venta al por menor Tiendas Alto Bajo Servicio de fábrica Taller de servicios Consultorio jurídico Servicio limitado de corredor de bolsa Hospitales con fines lucrativos This slide can be used to introduce the design of service processes, or to frame a discussion of the impact of customer interaction on the design of process in general. Here it is probably useful to ask that students define the nature of the customer interaction represented in each quadrant, and identify ways in which the process must be modified in light of these interactions. Almacenes y tiendas por catálogo Restaurantes de comida rápida Hospitales Restaurantes de lujo Compañías aéreas Compañías aéreas sin lujos Grado de personalización

36 Técnicas para mejorar la productividad del servicio
Estrategia Técnica Separación Autoservicio Aplazamiento Enfoque Estructurar el servicio, de modo que los clientes deban ir adonde se ofrece el servicio Autoservicio; de este modo los clientes examinan, comparan y evalúan a su propio ritmo Personalización en la entrega Restricción de ofertas Students should be asked to suggest examples of companies/products employing the techniques listed on this and the next two slides.

37 Técnicas para mejorar la productividad del servicio
Módulos Automatización Programación Entrenamiento Selección modular del servicio Producción modular Separar los servicios que pueden prestarse a algún tipo de automatización Programar sólo el personal preciso Clarificar las opciones de servicio Explicar los problemas Mejorar la flexibilidad de los empleados

38 Más oportunidades para mejorar los procesos de servicios
Organización espacial. Recursos humanos. Tecnología.

39 Sensibilidad medioambiental
Fabricar productos reciclables. Utilizar materiales reciclados. Utilizar menos ingredientes nocivos para el medio ambiente. Utilizar componentes ligeros. Utilizar menos energía. Utilizar menos materiales. While this slide may be used simply as a reminder that one can design a process while remaining sensitive to the environment - it should be given additional emphasis. Students should be asked to identify companies or products that emphasize environmentally sound practices, and discuss how these practices impact their process design strategies.

40 Factores que afectan a las alternativas de los procesos
Estos factores reducen el número de alternativas. Flexibilidad de la producción: Volumen de producto. Variedad de producto. Tecnología. Coste. Recursos humanos. Calidad. Fiabilidad. These factors should be explored either through examples which you present or which are suggested by the students. Again, if all else fails, discussion of the processes employed at your college or university should provide good examples. © T/Maker Co.

41 Capacidad Planificación de la capacidad:
Cuánta capacidad a largo plazo se necesita. Cuando se necesita más capacidad. Dónde deben estar emplazadas las instalaciones (ubicación). Cómo deben estar organizadas las instalaciones (distribución). This slide provides some reasons that capacity is an issue. The following slides guide a discussion of capacity.

42 Definición y medidas de la capacidad
La producción máxima de un sistema en un periodo de tiempo determinado. Capacidad proyectada: La capacidad máxima que se puede conseguir bajo condiciones ideales. Capacidad efectiva: La capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas. Capacidad media: La capacidad máxima utilizable de This slide can be used to frame a discussion of capacity. Points to be made might include: - capacity definition and measurement is necessary if we are to develop a production schedule - while a process may have “maximum” capacity, many factors prevent us from achieving that capacity on a continuous basis. Students should be asked to suggest factors which might prevent one from achieving maximum capacity. una determinada instalación. CM = (Capacidad)(Utilización)(Eficiencia)

43 Utilización Medición de la capacidad proyectada o de la capacidad actual de una instalación , de un centro de trabajo o de una máquina. Capacidad proyectada Utilización = Capacidad It might be useful at this point to discuss typical equipment utilization rates for different process strategies if you have not done so before. Horas de utilización proyectadas = Horas totales disponibles

44 Eficiencia Medición de los resultados de una máquina cuando está siendo utilizada. Output actual Eficiencia = Capacidad efectiva Output actual en unidades = Output estándar en unidades You might point out to students that this slide links capacity to work measurement (standard times). Tiempo actual medio = Tiempo estándar

45 Ejemplo Cálculo Capacidad
La panadería de Sara tiene una planta de procesado de panecillos de desayuno. La instalación tiene una eficiencia del 90%, y una capacidad efectiva del 80%. Se utilizan tres líneas de proceso de producción. Las líneas operan siete días a la semana en tres turnos de ocho horas al día. Cada línea se diseñó para procesar 120 panecillos estándares (planos) por hora. ¿Cuál es la producción estimada?

46 Ejemplo Cálculo Capacidad
Producción estimada = (capacidad proyectada) * (capacidad efectiva) * (eficiencia) Cada línea de proceso se utiliza 168 horas a la semana (168 = 7 días * 3 turnos * 8 horas) Producción estimada = 3 * 168 * 120 * 0.8 * 0.9 = panecillos por semana.

47 Proceso de la planificación de la capacidad
Demanda prevista Desarrollar Factores planes cuantitativos alternativos (ej., coste) Calcular la Evaluar Factores capacidad los planes cualitativos media de capacidad (ej., habilidades) Calcular la capacidad necesaria This slide outlines the capacity planning process. It is probably useful to discuss, at least briefly, each step in the process. If time permits, the boxes representing Quantitative factors, Qualitative factors, Evaluation of Capacity Plans, and Selecting the Best Capacity Plan, merit the most attention. Elegir el mejor Poner en plan de marcha el mejor plan capacidad

48 Gestión de la demanda existente
Gestión de la capacidad Variar los precios. Variar la promoción. Cambiar las fechas límite (por ejemplo: pedidos atrasados). Ofrecer productos complementarios. Variar la plantilla. Cambiar los procesos y los equipos. Cambiar los métodos. Rediseñar el producto para que el proceso sea más rápido. You might begin by reminding students that the real issue is matching capacity to demand, and that we can do that by varying either capacity or demand. It might also be helpful to have students consider the magnitude of variation we can achieve for each of the alternatives listed above - and the consequences of using the alternative.

49 Productos complementarios
Ventas (Unidades) 5.000 Total 4.000 Motos de nieve 3.000 2.000 1.000 Motos acuáticas Ask students to suggest difficulties one might encounter when attempting to balance capacity through the use of complementary products. E M M J S N E M M J S N J Tiempo (Meses)

50 Modelos de ampliación de la capacidad
Demanda prevista Demanda prevista Nueva capacidad Nueva capacidad Demanda Demanda Tiempo (años) Tiempo (años) Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda por delante con ampliación de un escalón Demanda prevista Demanda prevista Nueva capacidad Nueva capacidad Demanda This slide probably requires some discussion or explanation. Perhaps the best place to start is the left hand column where capacity either leads or lags demand incrementally. As you continue to explain the options, ask students to suggest advantages or disadvantages of each. Demanda Tiempo (años) Tiempo (años) Intentos de tener una capacidad progresiva media con ampliación progresiva Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva

51 Modelos de ampliación de la capacidad
Demanda prevista Nueva capacidad Demanda This slide probably requires some discussion or explanation. Perhaps the best place to start is the left hand column where capacity either leads or lags demand incrementally. As you continue to explain the options, ask students to suggest advantages or disadvantages of each. Tiempo (años) Demanda por delante con ampliación progresiva

52 Modelos de ampliación de la capacidad
Demanda prevista Nueva capacidad Demanda This slide probably requires some discussion or explanation. Perhaps the best place to start is the left hand column where capacity either leads or lags demand incrementally. As you continue to explain the options, ask students to suggest advantages or disadvantages of each. Tiempo (años) Demanda por delante con ampliación de un escalón

53 Modelos de ampliación de la capacidad
Demanda prevista Tiempo (años) Demanda Nueva capacidad Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva This slide probably requires some discussion or explanation. Perhaps the best place to start is the left hand column where capacity either leads or lags demand incrementally. As you continue to explain the options, ask students to suggest advantages or disadvantages of each.

54 Modelos de ampliación de la capacidad
Demanda prevista Nueva capacidad Demanda This slide probably requires some discussion or explanation. Perhaps the best place to start is the left hand column where capacity either leads or lags demand incrementally. As you continue to explain the options, ask students to suggest advantages or disadvantages of each. Tiempo (años) Intentos de tener una capacidad media con ampliación progresiva

55 Análisis del punto muerto o punto de equilibrio
Es una técnica para evaluar las alternativas de proceso y de equipo. Objetivo: encontrar el punto (en dólares o unidades) en el que el coste iguala a los ingresos. Suposiciones: Los costes y los ingresos están relacionados de forma lineal son líneas rectas y hay un aumento lineal en proporción con el volumen. Toda la información es certera. No existe un valor temporal del dinero. This chart introduces breakeven analysis and the breakeven or crossover chart. As you discuss the assumptions upon which this techniques is based, it might be a good time to introduce the more general topic of the limitations of and use of models. Certainly one does not know all information with certainty, money does have a time value, and the hypothesized linear relationships hold only within a range of production volumes. What impact does this have on our use of the models?

56 Análisis del punto muerto o punto de equilibrio
Costes fijos: costes que se mantienen incluso cuando no se producen unidades: depreciación, impuestos, pago de deudas e hipotecas. Costes variables: costes que varían con el número de unidades producidas: mano de obra y materias primas.

57 Punto de equilibrio básico
Línea de ingresos totales Punto de equilibrio Coste total = ingresos totales Beneficios Línea de coste total Coste en dólares Costes variables Pérdidas Costes fijos Volumen (unidades por periodo)

58 Gráfico comparativo Proceso A: poca cantidad, gran variedad
Proceso B: repetitivo Proceso C: mucha cantidad, poca variedad Costes totales proceso B Costes totales proceso A Costes totales proceso C Costes fijos proceso C Costes fijos proceso B This slide can be used to introduce the role of breakeven analysis in the process selection decision. Costes fijos proceso A Proceso de coste más bajo Proceso A Proceso B Proceso C

59 Ejemplo: Cálculo punto equilibrio
Teledetección, S.A. tiene unos costes fijos de € en este período. La mano de obra directa supone € 1,5 por unidad, y los materiales € 0,75 por unidad. El precio de venta es de € 4,05 por unidad. Cálculo del punto de equilibrio. (5.714 unidades)

60 Coste de un proceso equivocado gracias al análisis del punto muerto o punto de equilibrio
Costes variables Costes variables Costes variables $ $ $ Costes fijos Costes fijos Costes fijos Poca cantidad, gran variedad Proceso repetitivo Mucha cantidad, poca variedad Costes totales para poca cantidad y gran variedad Costes totales para el proceso repetitivo B1 Costes totales para mucha cantidad y poca variedad Basically another way of looking at the previous slide. B2 B3 A B Volumen

61 Inversiones con soporte estratégico de inversión
Las inversiones se hacen como parte de un plan estratégico coordinado. Las inversiones tienen que porporcionar una ventaja competitiva. Los ciclos de vida del producto han de ser tenidos en cuenta. Se han de incluir diferentes factores de explotación en el análisis del rendimiento de la inversión. Las inversiones han de analizarse según diferentes previsiones de ingresos. This slide suggests that the process selection decision should be considered in light of the larger strategic initiative

62 Limitaciones del valor actual neto
Las inversiones con el mismo valor actual pueden tener caducidades y valores de desecho distintos. Las inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener flujos de caja distintos. Se supone que conocemos los tipos de interés futuros, pero no es así. Se supone que los pagos se realizan siempre al final de cada periodo, pero no siempre es así. A commentary on Net Present Value, and the larger issues of models in general.