Gerencia Estratégica Gerenciar estratégicamente un negocio en entornos de incertidumbre y cambios rápidos, nunca ha sido un asunto sencillo. Las organizaciones.

Presentación del tema: "Gerencia Estratégica Gerenciar estratégicamente un negocio en entornos de incertidumbre y cambios rápidos, nunca ha sido un asunto sencillo. Las organizaciones."— Transcripción de la presentación:

1 Gerencia Estratégica Gerenciar estratégicamente un negocio en entornos de incertidumbre y cambios rápidos, nunca ha sido un asunto sencillo. Las organizaciones contemporáneas enfrentan los retos más grandes en la historia de los negocios: crisis de talentos, una fuerza de trabajo que envejece en el mundo occidental y las crecientes demandas de una fuerza de trabajo movible. De igual forma, surgen aspectos organizacionales y culturales de estos cambios rápidos.

2 Hágase las siguientes preguntas:
Saliendo de la noria ¿Cuán influyente es su compañía en la fijación de las nuevas reglas de la competencia dentro de la industria? ¿Está definiendo de manera frecuente nuevas maneras de hacer negocios, construyendo nuevas capacidades y fijando nuevos estándares de satisfacción del cliente? Hágase las siguientes preguntas:

3 Retos de la Gerencia Estratégica
Solo 16 de las 100 compañías Norteaméricanas mas grandes a comienzos del Siglo XX, pueden ser identificadas hoy en día! En un año reciente, negocios se declararon en bancarrota y otros tantos cerraron sus puertas El éxito competitivo es transitorio… a menos que tomemos las medidas para preservar nuestra posición competitiva 22

4 Panorama Competitivo del Siglo 21
La naturaleza fundamental de la competencia es un reto y enfrenta: El ritmo de los cambios es imparable… y incrementa día a día. Cambios tecnológicos rápidos Difusión rápida de la tecnología Los límites tradicionales de las industrias se están borrando, tales como…. Cambios dramáticos en las tecnologías de la información y de la comunicación Creciente importancia del conocimiento Computadoras Telecomunicaciones 25

5 La Búsqueda de la Competitividad
Competitividad Estratégica Se Alcanza cuando una empresa formula e implementa exitosamente una estrategia creadora de valor Competitividad Estratégica Sostenida Ocurre cuando una empresa desarrolla una estrategia que sus competidores no están implementando simultáneamente. Provee beneficios que los competidores actuales o potenciales son incapaces de duplicar Rendimientos Superiores al Promedio Rendimientos mayores a los que los inversionistas de esperan de otras inversiones de riesgo similar

6 La Búsqueda de la Competitividad
Reestructurar el Portafolio – Downsizing Headcount Procesos de Reingeniería y mejoramiento continuo Reinventando las industrias y Regenerando Estrategias Mas Pequeño Mejor Diferente

7 Compitiendo por el Futuro
¿Cuáles clientes están atendiendo hoy? ¿Cuáles clientes estarán atendiendo en el futuro? ¿A través de que canales les están llegando a los clientes hoy? ¿A través de que canales les estarán llegando a los clientes en el futuro? ¿Quiénes son tus competidores hoy? ¿Quiénes serán tus competidores en el futuro? ¿Cuál es la base de la ventaja competitiva de la compañía hoy? ¿Cuál será la base de la ventaja competitiva de la compañía en el futuro?

8 ¿Qué es la Gerencia Estratégica?
Es un proceso de formular, implementar y evaluar decisiones funcionales cruzadas que le hacen posible a la organización definir y alcanzar su Misión y en definitiva, crear Valor

9 Ejemplos de creación de valor
Productos y servicios de calidad Valor percibido Trabajos gratificantes, en términos de remuneración y beneficios sociales y psicológicos Retorno sobre la inversión superior al promedio de la industria Clientes Empleados Propietarios

10 Satisfacción del cliente
¿Qué es valor para los clientes? El valor para los clientes es una función de los beneficios recibidos en relación al precio pagado. Podemos verlo como el grado de satisfacción que reciben los clientes de la posesión o uso del producto Valor de uso Valor de Posesión Satisfacción del cliente

11 Preguntas cruciales que debe responder toda Organización
¿Cuál es nuestro negocio? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué valoran nuestros clientes?

12 ¿Quién es responsable de la creación de valor?
Crear valor para los clientes es una responsabilidad funcional cruzada Creando valor para los clientes es la clave para crear y sostener relaciones con los clientes

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14 ¿Qué valoran nuestros empleados?
La habilidad de una empresa para generar valor financiero esta relacionada con su capacidad para construir equipos de trabajo comprometidos, unificados por una visión compartida del futuro y prestos para la innovación y el aprendizaje organizacional ¿Qué valoran nuestros empleados? Valor financiero Valor Psicosocial y social

15 Los empleados esperan recibir compensaciones por su contribución a la organización. Podemos implementar una compensación contingente, esto es una compensación que va atada al desempeño de la organización Valor Financiero Compartir ganancias Compartir utilidades Compensaciones en acciones de la empresa

16 Entrenamiento extensivo
Valor Psicosocial y social Formación de equipos Entrenamiento extensivo Un lugar agradable para trabajar Seguridad en el empleo y reconocimiento por el trabajo bien hecho Las investigaciones demuestran que el valor para los empleados es mucho mas que una buena paga

17 Desarrolle la Misión y la Visión
El esquema de la Gerencia Estratégica Desarrolle la Misión y la Visión Realice un Análisis Situacional Fije los Objetivos y Diseñe la Estrategia Implemente la Estrategia Evalúe la creación de Valor y provee Feedback Clientes Propietarios Empleados Feedback Creación de Valor

18 ¿para qué existe la empresa?
Misión ¿para qué existe la empresa? ¿a quienes satisface? ¿qué se satisface? ¿cómo se satisface?

19 Visión ¿Quiénes somos? ¿Qué queremos ser? ¿Dónde queremos estar?

20 Estrategia ¿Dónde estaba ayer? ¿Dónde estoy hoy?
¿Dónde quiero estar mañana? ¿Cómo hago para conseguirlo?

21 ¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la implementación de la estrategia planteada? El Balanced Scorecard traduce la misión y la estrategia de la organización en un conjunto de medidas de desempeño que provee el marco para la medición estratégica y los sistemas gerenciales Los gerentes necesitan de herramientas o instrumentos acerca de los diversos aspectos del entorno y del desempeño, que permitan monitorear su trabajo en el alcance de las metas Visión Misión Objetivos Estratégicos Conjunto de Indicadores

22 REQUISITOS DEL PROCESO
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

23 Formación y Crecimiento
EJEMPLO CON LA LOGICA DEL BALANCED SCORECARD (BSC) EN UNA RELACION CAUSA EFECTO ROCE Finanzas Fidelidad del Cliente Clientes Entrega puntual de pedidos Calidad del proceso Ciclo temporal del proceso Proceso internos Habilidad de los trabajadores Formación y Crecimiento

24 Diagrama de relaciones causales
Medidas de resultado ¿Cómo generar mayor rentabilidad? Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales. ¿Cómo generar clientes leales? Dándole lo que mas valora, ejemplo: entrega oportuna. ¿Cómo lograr una entrega oportuna? Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos. ¿Cómo mejorar los procesos internos? Entrenando a los empleados. ROE Lealtad del cliente Entrega a tiempo Calidad del proceso Ciclo y duración Habilidades de empleados IBC

25 RETOS DEL AREA DE RRHH Transformar al Recurso Humano como una principal fuente de ventaja competitiva. Transformar a RRHH en un departamento estratégico. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH sólo como un simple centro de costo. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los de la estrategia de la organización. Desarrollar un BSC que demuestre el impacto de RRHH en la estrategia de la organización.

26 ¿QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?
Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son: Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la estrategia de la organización, creando valor con las personas para poder crear valor para los clientes y los propietarios. Que se comprenda que hoy en día el problema central no es reducir costos, sino crear valor para los clientes y esto sólo lo hacen los RRHH. Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cómo los RRHH satisfacen a los clientes y alimentan el valor de toda la organización, por lo que es necesario: Formar capacidades de liderazgo. Modificar la Dirección de RRHH para apoyar la estrategia general. Diseñar un BSC que compruebe la hipótesis de que las conductas de los trabajadores, la satisfacción de los cliente y el funcionamiento financiero, están interrelacionados.

27 ¿COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?
Para alcanzar la alineación estratégica requerida es necesario: Que los directivos entiendan que la creación de valor es una relación causa efecto de factores financieros y no financieros asociados a los F.C.E. Que existen indicadores de rendimiento que captan el proceso general de implementación de la estrategia. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos intermedios y trabajadores para que sepan cómo apoyar el buen funcionamiento de la organización. Que se aseguren los medios para la creación de valor y el BSC sirva de guía a las decisiones cotidianas.

28 ¿QUÉ HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN BSC?
Para integrar RRHH en un BSC los directivos deben identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan de implementación estratégica de la organización. De esta manera los nuevos propósitos se dividen en dos categorías: Inductores de rendimiento, que son las capacidades o bienes relacionados con el personal, que son únicos y encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un reto. Factores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento y por ello hay que ver cómo refuerzan los inductores de rendimiento en el resto de las perspectivas del BSC.

29 La mayor parte de las compañías … indicaron que la capacidad para atraer y conservar a los empleados con talento es el indicador de excelencia más confiable. (Hamel & Prahalad, 1994) Las Organizaciones también deben invertir en su infraestructura: sus Recursos Humanos, Sistemas y Procedimientos La experiencia sugiere tres categorías principales en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Capacidades de los empleados Capacidades de los sistemas de información Motivación, empoderamiento y alineación

30 Satisfacción del empleado Medidas medulares
Resultados Retención de empleados Productividad de empleados Satisfacción del empleado Medidas medulares Infraestructura Tecnológica Clima para la acción Competencias del staff POSIBILITADORES

31 Elementos que influyen en la satisfacción de los empleados
Participación en las decisiones Reconocimiento por el trabajo bien hecho Acceso a suficiente información para realizar un buen trabajo Apoyo a la creatividad y las iniciativas Satisfacción general con la empresa