Cuadro de Mando Integral CMI Balanced Score Card

Presentación del tema: "Cuadro de Mando Integral CMI Balanced Score Card"— Transcripción de la presentación:

1 Cuadro de Mando Integral CMI Balanced Score Card
Capacitación en la metodología Cuadro de Mando Integral CMI Balanced Score Card Facilitador: Henry Helí González Gaitán Ingeniero Industrial y Especialista en Logística Integral U de A Docente Politécnico Colombiano JIC e ITM y Asesor Empresarial Cel Medellín, Febrero de 2008

2 CONTENIDO Presentación Conceptos sobre BSC
BSC como sistema de gerencia estratégica Elementos de planeación estratégica: Misión, visión, estrategias Integración temática: planeación estratégica y BSC La empresa: un sistema Metodología: Modelo de las cuatro fases Componentes de un buen tablero de comando (CMI) Ejemplo de CMI Modelo causa-efecto Preguntas para identificar los FCE Ejemplos prácticos de Tablero de Mando y Mapa estratégico

3 A pesar de nuevas estrategias y procesos innovadores para mejorar el desempeño en las empresas, no pocas de éstas siguen usando los mismos indicadores financieros de corto plazo que por décadas han venido aplicando: medidas tales como rendimiento sobre la inversión, crecimiento de las ventas e ingreso operativo.

4 ¿QUÉ ES EL BSC? Esquema de gestión que integra la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño del negocio, identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados, mediante la evaluación de resultados y la definición de estrategias. Más que un ejercicio de medición es un sistema gerencial que puede motivar cambios notables en la empresa. Lo anterior, a través de un modelo integrado que contempla cuatro perspectivas, a saber:

5 DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVAS DEL BSC FINANCIERA VISIÓN Y ESTRATEGIA DE PROCESOS INTERNOS DEL CLIENTE DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

6 SIGNIFICADO DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC
FINANCIERA ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero? DEL CLIENTE ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra misión? DE PROCESOS INTERNOS ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? VISION Y ESTRATEGIA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar nuestra visión?

7 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL BSC
Representa un marco completo de opciones para convertir los objetivos estratégicos en medidas de ejecución. Debe reflejar la estrategia concreta del negocio. Más que un simple ejercicio, es un sistema gerencial capaz de motivar cambios importantes en la empresa. Las medidas se adoptan en y desde las cuatro perspectivas señaladas. Las medidas a adoptar se basan en los objetivos estratégicos y en las demandas competitivas.

8 Muchas empresas tienen numerosas medidas para sus actividades, las cuales son desarrolladas de abajo hacia arriba, derivadas de los procesos existentes. Por el contrario las medidas del BSC se apoyan en los objetivos estratégicos de la organización y en las demandas competitivas.

9 DIEZ ERRORES TÍPICOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL BSC
Considerar que el diseño y la implantación del BSC en una tarea los mandos medios, no liderada por la alta dirección o equipo directivo. Diseñarlo a manera de un “laboratorio”, con sólo unos cuantos involucrados en su desarrollo. Permitir que el proceso sea demasiado largo. Retrasar su implantación por falta de definición de todos los indicadores. Considerar el proceso como algo estático antes que dinámico. Considerar el BSC como un sistema de información ejecutivo. Medir para controlar y no para comunicar. Asumirlo sólo para la gerencia, no para todo el personal. Gerencia vs. Empleados Haber sido diseñado exclusivamente por el consultor.

10 EL BSC Y EL MEJORAMIENTO
Las empresas están llevando a cabo programas de mejoramiento tales como reingeniería de procesos, calidad total, potenciamiento de los empleados, pero todas ellas carecen de un sentido de integración. El modelo permite focalizar los esfuerzos de la empresa, al definir y comunicar prioridades a gerentes, empleados, clientes, usuarios y demás personas eventualmente involucradas. Como no es un patrón o modelo uniforme, es aplicable a cualquier tipo de empresa, especificando sus contenidos concretos. Las medidas adoptadas deben reflejar total transparencia, a su vez representativa de la estrategia competitiva.

11 DESARROLLO DEL BSC Cada organización es única y, por tanto, adopta una ruta propia para crear su BSC. Algunas pautas para el caso presente son: Preparación Objetivos estratégicos, visión Factores claves de éxito Mapa estratégico Construcción de indicadores Definición de metas y responsables Puesta en marcha Revisión periódica

12 EL BSC COMO UN SISTEMA DE GERENCIA ESTRATÉGICA
BSC FACILITA INTRODUCIR CUATRO PROCESOS GERENCIALES: 1 TRADUCIR LA VISIÓN PLANEACIÓN DEL NEGOCIO INTEGRACIÓN DE PLANES FINANCIEROS Y DE NEGOCIOS COMUNICAR Y VINCULAR 2 3 RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE 4

13 1. Traducir la visión, que significa:
EL BSC PERMITE A LA EMPRESA: 1. Traducir la visión, que significa: PROMOVER CONSENSO ACERCA DE LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA MEDIANTE ENUNCIADOS CLAROS Y CONCRETOS QUE SE FORMALIZAN EN OBJETIVOS Y MEDIDAS QUE IMPULSAN EL ÉXITO DESEABLE

14 2. Comunicar y vincular, es decir:
DAR A CONOCER LA ESTRATEGIA HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO EN LA EMPRESA VINCULÁNDOLA CON LOS OBJETIVOS DE LAS DISTINTAS DEPENDENCIAS DE CADA MIEMBRO DEL PERSONAL DE ÉSTAS CON EL FIN DE GENERAR CONSENSO

15 3. Planear negocios, esto es:
IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE CAMBIO Y DESDE ALLÍ INTEGRAR LOS PLANES FINANCIEROS Y DE NEGOCIOS CON BASE EN EXPECTATIVAS DE LARGO PLAZO HACIENDO USO DEL BSC COMO BASE PARA ASIGNAR RECURSOS Y ESTABLECER PRIORIDADES ESTABLECER PRIORIDADES EMPRENDER Y DESARROLLAR SÓLO INICIATIVAS ORIENTADAS HACIA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LARGO PLAZO PARA ASÍ

16 4. Retroalimentación y aprendizaje, o sea:
POSIBILIDAD DE MODIFICAR LA ESTRATEGIA DE ACUERDO CON EL APRENDIZAJE POSIBILIDAD DE MONITOREAR RESULTADOS DE CORTO PLAZO EVALUAR RESULTADOS ESTRATÉGICOS, ANTES QUE SÓLO EL CUMPLIMIENTO DE METAS FINANCIERAS

17 ELEMENTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
MISIÓN Una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. Es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la unidad de negocio, que la distingue de otras similares.

18 Clientes – Proveedores – Empleados - Propietarios.
VISIÓN Conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección. Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Clientes – Proveedores – Empleados - Propietarios.

19 Impacto de una visión efectiva
Sin Visión Con Visión ¿Cuál es el objetivo? Objetivo

20 ESTRATEGIAS Señalan en qué dirección debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, junto con otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados futuros. Es un proceso para determinar en qué dirección necesita moverse la organización para cumplir con su misión y visión.

21 DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN, VISIÓN Y ESTRATEGIA
Descripción del porqué la empresa existe Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organización Describe una realidad duradera Útil para entes internos y externos Su logro puede ser infinito Cristalización de aquello que los lideres desean que sea la empresa Guía el desarrollo de la estrategia y organización Describe una nueva realidad inspiradora Se puede lograr dentro de un periodo especifico Se usa primordialmente al interior de la empresa Plan que explica cómo ganarles a los competidores de hoy y mañana Relaciona una serie de acciones para proveer servicios y productos por encima del costo Describe la propuesta de valor seleccionada por la empresa Cambia constantemente en respuesta a análisis, prueba y error, experiencias. +

22 Integración temática: planeación estratégica y BSC
¿Hacia dónde se dirige la Visión organización? ¿Dónde debería estar? Estrategia Diseño y desarrollo de Cómo llegamos ahí? soluciones de arquitectura Factores críticos de éxito ¿Qué requerimos para hacerlo Procesos Financiero Aprendizaje Clientes internos e innovación bien y alcanzar la estrategia? de negocio Indicadores Clave de Desempeño/ Medidas ¿Cómo medimos qué tan Procesos Aprendizaje Financiero Clientes internos e innovación bien vamos? ¿Cómo lo alcanzamos? EJECUCIÓN

23 FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
LA EMPRESA: UN SISTEMA FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN OPERACIÓN Fundamentación ESTRATÉGICA Estructura Organizacional Procesos ENTORNO MERCADO EXTERNO Tecnología de información OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Liderazgo GESTIÓN DESEMPEÑO Gente ESTRATEGIAS Cultura Infraestructura RETROALIMENTACIÓN

24 METODOLOGÍA: MODELO DE LAS CUATRO FASES
Sistema que permite capturar los objetivos estratégicos y traducirlos en un sistema de indicadores, así: Fase 1 Concepto de estrategia Fase 2 Objetivos y medidas estratégicas Fase 3 Metas e iniciativas Fase 4 Comunicación, implantación, automatización Misión Visión Retos Oportunidades Estrategias Cadena de valor Modelo de perspectivas Plan del proyecto Objetivos estratégicos Modelo causa-efecto Medidas Objetivos estratégicos detallados Modelo causa-efecto, con vectores y palancas Medidas (indicadores) y responsables Metas por indicador Iniciativas estratégicas Divulgación automatización. Agenda gerencial con BSC Plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos Plan de despliegue a toda la organización.

25 COMPONENTES DE UN BUEN TABLERO DE COMANDO (CMI)
Un buen BSC debe contar la historia de las estrategias de la empresa. Es más que un listado de indicadores agrupados como financieros y no financieros. Es la representación de la estrategia del negocio en una estructura coherente, a través de objetivos claramente encadenados entre sí medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Componentes básicos de un buen CMI: 1. Una cadena de relaciones causa-efecto 2. Un enlace a los resultados financieros 3. Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía. 4. Mediciones que generen e impulsen el cambio. 5. Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos. 6. Consenso entre el equipo directivo de la empresa.

26 Persp. Aprendizaje y Crecimiento Aprendizaje y crecimiento
Ejemplo de CMI ESTRATEGIAS OBJETIVOS INDICADOR DE INDICADOR GUÍA ACCIONES RESPONSIBLE RESULTADOS Persp. Financiera Financieras Maximizar valor agregado Valor agregado (EVA) Mezcla de ingresos Gerencia de activos CARGO Retornos (ROCE) Persp. Clientes Clientes Generar confianza en el cliente Retención y satisfacción del cliente Profundidad de relación Seguimiento a clientes clave Reclamos resueltos vs. total Atención ágil de reclamos Persp. Procesos G. Procesos Entender necesidades del cliente Nuevas necesidades detectadas Horas con clientes Programa de mercadeo Diseñar soluciones Ciclo de desarrollo del producto Mejoras en procesos Programa de soluciones integrales Dar servicio al cliente Unidades entregadas Costo unitario Ventas cruzadas de productos Programa “Just in time” Persp. Aprendizaje y Crecimiento Aprendizaje y crecimiento Efectividad del personal Ingresos por empleado Mejor ambiente laboral Satisfacción del empleado Reclamos laborales Programa: “El mejor empleado” Desarrollo de competencias Competencias HH: entrenamiento por persona Progresos programa autoaprendizaje Autoaprendizaje

27 Modelo Causa-Efecto: PERSPECTIVAS Maximizar valor Generar confianza
Necesidades del cliente Diseño de soluciones Servicio al cliente Productividad Mejorar competencias ambiente laboral FINANCIERA CLIENTE PERSPECTIVAS PROCESOS APRENDIZAJE

28 PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LOS FCE
¿Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la organización? ¿Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo plazo? ¿Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno? ¿Qué datos/información se tienen o deben obtenerse para validar estos asuntos?

29 PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LOS FCE
¿Cuál es el verdadero asunto? El asunto está claramente identificado? Estarán identificados sus síntomas? ¿Por qué es un asunto crítico? ¿Cuál es la posición futura que se desea alcanzar?

30 EJEMPLOS ver otros BSC

31 MAPA ESTRATEGICO “CRECER” 26 DE MAYO/07
Aumentar ingresos por ventas FINANCIERA Aumentar la productividad de la venta Mejorar el flujo de efectivo Entregar Oferta de valor definida para nuestro clientes Sala de exhibición/ Portafolio de productos de marcas lideres y diseños/ Asesoria Técnica/ Logística/ servicio a domicilio/ Capacitación/ Acompañamiento comercial/Sala de exhibición virtual) CLIENTE Mejorar la gestión de compra Establecer un plan de Mercadeo PROCESOS INTERNOS Mejorar la administración del Inventarios Mejorar la gestión de planeación y control Mejorar la logística de entrega Construir y ejecutar un plan de Formación acorde con las necesidades ( conocimiento de producto, desarrollo personal) Contar con espacios permanentes de Retroalimentación frente a la gestión. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Mejorar el uso del sistema SIIGO

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34 MUCHAS GRACIAS Henry Helí González Gaitán
Ingeniero Industrial y Especialista: en Logística Integral U de A – Gestión Energética Industrial ITM Docente Politécnico Colombiano JIC e ITM y Asesor Empresarial Cel Medellín, diciembre de 2011