Líneas de trabajo futuras

Presentación del tema: "Líneas de trabajo futuras"— Transcripción de la presentación:

1 Líneas de trabajo futuras
Tomás Secadura Navarro Inspección educativa de Madrid-Capital Santander, 23 octubre de 2014

2 Aporías y antinomias históricas
1.- Introducción El reto de la pérdida de contenido propio y la necesidad de un nuevo modelo Aporías y antinomias históricas Principal reto: ¿cuál debe ser el enfoque de la actividad inspectora?

3 Claves Valoraciones previas

4 2. Valoraciones previas y de contexto

5 Debilidad en su independencia. Clara injerencia política
Generalizada preocupación sobre la situación institucional de la Inspección Debilidad en su independencia. Clara injerencia política Un futuro impreciso Carencia de medidas políticas para su desarrollo Inercia en la acción 5

6 3 4 La gestión tecnológica y telemática
La cultura de las evaluaciones externas y la rendición de cuentas

7 5 La necesidad de respuesta a los problemas graves del Sistema educativo

8 Debilidades Estructura Planificación Acción-instrumentación
Enfoque-finalidad

9 Estructura: debilidades
El principio de territorialidad ciñe con exceso la acción inspectora y no se aprovecha adecuadamente la potencialidad de las plantillas La situación de la doble dependencia, orgánica y funcional, como desdoblamiento que produce conflicto operativo 9 9

10 Efecto de una de las mayores debilidades, la no regulación
Estructura: debilidades La Inspección tiene un bajo perfil orgánico y sufre una considerable carga de injerencia política Efecto de una de las mayores debilidades, la no regulación 10 10

11 Planificación: debilidades
En la planificación una de las mayores alarmas y debilidad es la falta de continuidad de lo ya realizado; los “saltos” y carencia de seguimiento 11 11 11 11

12

13 La paradoja de la planificación
La fuerza y la virtualidad de la planificación se pierde si no es operativa, si se desborda al plantearla de forma prolija y meticulosa Si es de imposible cumplimiento, la planificación es una paradoja 13 13

14

15 Acción-Instrumentación: debilidades
La intervención es esencialmente a través del vínculo del Inspector de referencia de cada Centro, aunque está apareciendo algo de flexibilización sobre la referencialidad 15 15 15 15 15

16 Acción-Instrumentación: debilidades
La organización del trabajo del Inspector en torno a lotes de centros (adjudicados durante períodos medios de tiempo y de forma exclusiva), obliga a una actuación repetitiva, poco productiva; el “impacto” no es proporcional al tiempo invertido. El modelo está caducado El quehacer individualista, focalizado en los centros de referencia (lotes), ocasiona una actividad fragmentada, de coordinación débil 16 16 16 16 16

17 La debilidad y paradoja de la sistematización
La potencia de la sistematización en la instrumentación del trabajo de la Inspección se pierde si no es operativa, si es exagerada. Se pasa de estrategia táctica a “barrera” operacional El planteamiento desmedido del uso de protocolos (cultura de la protocolización), con procesos llevados al “delirio”, lo que produce son respuestas más superficiales, más formales, y con menos compromiso 17 17 17

18 Repaso de grandes amenazas
La injerencia política La “despersonalización de la función” El abuso en la sistematización de la tarea (paradojas de la planificación y de la protocolización) El rol del “miedo al compromiso institucional”

19 ¿Cuál es el modelo actual de enfoque?
En general se postula por mantener el centro como “diana”, aunque reenfocando el trabajo, de forma más metódica y con más incidencia La Inspección tiene una acción “meso” o “micro”, pero con apenas proyección sistémica

20 ¿Cuál es el modelo actual?
El sistema mejora si progresa la suma de las mejoras de cada una de sus unidades

21 ¿Pero, cuál es el nuevo teatro de operaciones para la Inspección?
Los actuales sistemas educativos se entienden como un todo, para el logro de metas comunes

22 El reto de los Gobiernos es cómo guiar sus sistemas, para que sean más eficaces, para que los alumnos obtengan mejores resultados

23 McKinsey & Company, 2010 Los sistemas que mejoran, implantan conjuntos similares de intervenciones, para ir de un nivel de desempeño a otro mejor Las mejoras se basan en los procesos, y no tanto en la estructura o en los recursos

24 PISA. Cordero, Crespo y Pedraja, 2013 INCE-Europa, 2020 OCDE,2013

25 Nuestra tesis Elevar el enfoque, elevar la mirada: la acción sobre los centros (meso), o sobre otros elementos: aulas, profesores… (micro), debe estar supeditada al interés universal del sistema (macro), que aporta una visión de integridad de todos los elementos 25

26 Los centros se supervisan desde su propia dimensión, pero también desde la perspectiva de lo que se plantea como necesidad para el sistema educativo Los centros interactúan y tienen proyección para las respuestas conjuntas (redes)

27 Metáfora de la red de esferas
27 27

28 Metáfora de las “Muñecas rusas”
28

29 Metáfora de la red de ferrocarriles
29 29

30 A modo de conclusión El análisis de debilidades en la organización y funcionamiento de la Inspección, y los factores modernos del Sistema escolar, justifican que la acción inspectora cada vez más está en “tierra vacía”; y es necesario buscar una salida 30

31 3. Claves para la modernización de la Inspección

32 14/04/2017 Clave marco Nosotros

33 Planificación y tiempos
Planes marco, con enfoque por objetivos, o por directrices, no tanto por la tarea Planes de largo plazo, para equilibrar los tiempos en razón de la finalidad y los objetivos del Sistema educativo Planes con enfoque profesional más independiente, más propios; aunque respondan a objetivos de las Administraciones educativas

34 Planificación y tiempos
Alta proporción entre los objetivos y los tiempos disponibles

35 Tipología de las actuaciones
La Inspección mantiene con los centros la llamada "amistad crítica"; respeta su autonomía, pero supervisa-controla la rendición de cuentas Preponderancia de las actividades de relevancia para la información relacionada con el sistema educativo (principio de 80%- 20%)

36 Contenido de las actuaciones
Conocimiento de los factores que afectan al Sistema de forma total. Desde el planteamiento genérico se revisan las situaciones particulares. Información de retorno Los ámbitos son los procesos y resultados 36

37 Trabajo en equipo potente (único)
Formas de actuar La acción relevante es la supervisión, y en su marco la evaluación. Los demás tipos de acciones se aprecian subordinadas Trabajo individual combinado con el trabajo colegiado (acceso progresivo) Trabajo en equipo potente (único) 37

38 Formas de actuar Debate clínico como estrategia permanente
Mayor ajuste con la autonomía del Centro y el rol de directores, con intervenciones más distanciadas Código deontológico y de buenas prácticas 38

39 Instrumentación de la acción
Uso ordinario de guías y protocolos, pero prácticos (operativos) Sujeción de los instrumentos a catálogos estandarizados; pero en proporcionalidad con el juicio técnico abierto Uso de medios informáticos como herramienta, no como fin 39

40 Informes Internos a los centros, con efectos. Progresivamente, tendencia a que sean públicos Informes públicos (macro). Naturaleza de valor añadido y sobre ámbitos del sistema 40

41 Asignación de las cargas de trabajo
Principio de territorialidad amplio, preferentemente provincial (determinadas acciones: autonómico) Referencialidad combinada; y tendencia progresiva a su revisión definitiva El ajuste del trabajo por áreas de acción o equipos clave, equipos específicos, es lo principal

42 Programación del trabajo
La intervención en muestras significativas de centros o servicios es la táctica básica. De forma paramétrica, sujetas a procesos estadísticos Los temas-eje: actuaciones amplias, de ámbito generalizado (censal) Control severo de la proporción entre las actividades programadas y los tiempos de ejecución

43 Seguimiento Valor añadido de lo informado por la Inspección, para los centros y para la Administración Evaluación interna como fortaleza 43 43

44 Formación Potente. Institucionalizada. Vinculada al Plan de trabajo
Alta coordinación con las distintas Inspecciones del Estado. Banco de recursos y guías de buenas prácticas. Relaciones internacionales 44 44

45 Adscripción orgánica Independencia de la Administración periférica territorial. Dependencia al más alto nivel Acción específica y disociada 45 45 45

46 ¡Gracias!

47 Concluimos esta parte La Inspección “lupa”, que se fija en lo micro, asociada a la economía de efectivos, supeditada a los tiempos y a las formas habituales de intervenir, la apreciamos como un modelo más artificioso que efectivo A los ciudadanos le interesa que la Inspección cambie, que su acción se dirija no tanto hacia el remedio de cuestiones particulares de cada uno de los centros, sino hacia la solución de los graves problemas generales del sistema 47

48 McKinsey & Company, 2010 Hay seis intervenciones que ocurren en todos los niveles de desempeño, para todos los sistemas: construir la capacidad de enseñar de los profesores, de gestionar los directores, y de evaluar a los alumnos; mejorar la información del sistema; facilitar las mejoras con las políticas y las leyes; revisar los currículos y los estándares; y asegurar las estructuras de remuneración y reconocimiento de los profesores y directivos

49 ET 2020 Objetivos Niveles de referencia Promover la equidad, la cohesión social y la ciudadanía Para el 2020, la proporción de abandono prematuro de la educación y la formación deberá estar por debajo del 10% 49

50 Investigaciones e Informes Cordero, Crespo y Pedraja (2013)
posteriores a PISA 2009 Cordero, Crespo y Pedraja (2013) López Rupérez (2013) Todos los PISA tienen inferencia corporativa, tienen impacto para el componente general del Sistema Las propuestas de mejora, tienen la preponderancia de la perspectiva macro 50

51 OCDE, 2010, 2012 y 2013 La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), a nivel internacional trabaja indicadores comparables que publica anualmente. Estos indicadores permiten, a los responsables políticos y a los profesionales, ver sus sistemas de educación a la luz de los resultados de otros países, y se han diseñado para apoyar en la directriz de que los sistemas estatales crezcan

52 Pisa, 2012 Facilita, como conclusión, tendencias de enfoque sistémico (la autonomía en los centros; las buenas prácticas y la cualificación del profesorado; la convivencia en los centros; etc.)

53 Pisa, 2012 Destaca la importancia del análisis de los resultados escolares globales y el nivel de rendimiento armónico Se posibilita la relación entre los resultados y distintos factores asociados (contexto social, económico y cultural; organización y funcionamiento de los centros; características de los alumnos, etc.)

54 OCDE, 2010, 2012 y 2013 Los gobiernos están prestando, cada vez más, atención a las comparaciones internacionales en la búsqueda de políticas eficaces, que proporcionan incentivos para una mayor eficiencia en la educación; y analizan sus sistemas escolares de forma integral