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PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA: La Metodología aplicada a organizaciones de desarrollo. Fundación CRATE.

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Presentación del tema: "PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA: La Metodología aplicada a organizaciones de desarrollo. Fundación CRATE."— Transcripción de la presentación:

1 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA: La Metodología aplicada a organizaciones de desarrollo.
Fundación CRATE

2 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA:
¿Por qué la metodología de Planificación Estratégica? ¿En qué consiste la metodología de Planificación Estratégica? ¿Cómo se aplica la metodología en Organizaciones sociales: Fundación CRATE? ¿Cómo lograr que el proceso de Planificación Estratégica sea efectivo en las organizaciones de desarrollo?

3 ¿PORQUE LA METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA?
Una visión de futuro que podemos construir en el presente En un mundo globalizado fortalecer la identidad es fundamental Para mantenerse en el tiempo, se hace necesario desarrollar una buena gestión. Un cambio de cultura de trabajo: de centrada en el producto a centrada en el impacto

4 Una visión de futuro que podemos construir en el presente
Las organizaciones "planifican" su futuro. Flores señala que "las organizaciones deben planificar, deben prever los problemas que puedan ocurrir si no actúan ahora . La organización desea obtener de un plan una predicción precisa del futuro. El futuro es incierto y la incertidumbre significa riesgo e inseguridad para la organización. La predicción disminuye la incertidumbre: por eso planificamos. Predecimos los sucesos y planificamos acciones para hacerles frente.

5 Una visión de futuro que podemos construir en el presente
Aquí dejamos algo de lado: la innovación. Nuestra capacidad de producir nuevas posibilidades, de cambiar lo que va suceder; incluso, de cambiar el propio ambiente en cuyo contexto algo sucede en el futuro. Al planificar preguntamos que va a suceder; no preguntamos cuáles son las posibilidades que se abren para nosotros y si la planteamos, la hacemos después de preguntar qué va a suceder, se convierte entonces en la pregunta ¿cómo vamos a responder ante lo que va a suceder?

6 Una visión de futuro que podemos construir en el presente
La pregunta debería ser ¿qué posibilidades podemos abrir para nosotros mismos?. A sí no se concibe el futuro, como un conjunto de sucesos que están esperando ocurrir; sino como el área de posibilidades que podemos inventar en este momento. La planificación es entonces una actividad para nosotros, puesto que somos el tipo de seres que podemos crear posibilidades en las conversaciones.

7 Una visión de futuro que podemos construir en el presente
Así podemos ser personas que respondemos a un futuro que de todas maneras va a suceder, o inventores de nuestro futuro como posibilidades abiertas para la acción… La invitación es a convertirnos en inventores del futuro de nuestras organizaciones…

8 En un mundo globalizado fortalecer la identidad
Definir cual es el lugar que las instituciones de desarrollo ocupan en la sociedad Definir qué lugar queremos que ocupe nuestra organización. Definiendo sus principios y valores, propósitos y estrategias de trabajo coherentes entre sí, frente a las demandas e influencias del entorno, para que, manteniendo una sana flexiblidad, permanezca en el tiempo haciendo aportes efectivos, con su sello propio.

9 En un mundo globalizado fortalecer la identidad
Lo que requiere de una actitud personal y organizacional diferente: Asumir que tenemos que mejorar. Asumir responsabilidades y riesgos frente al estancamiento y la apatía Identificar quiénes somos y dónde queremos ir, siendo capaces de comunicarlo. Desarrollar una nueva cultura organizativa: coordinar y corresponsabilizar. Todos somos necesarios; cada uno en su sitio (saber encontrar el sitio). Desarrollar un Plan Estratégico, como un instrumento de reflexión y de actuación, de manera participativa e integradora

10 Para mantenerse en el tiempo, desarrollar una buena gestión
El entorno de las organizaciones está sufriendo cambios rápidos y de gran trascendencia: demográficos, económicos, tecnológicos, sociales, de competitividad nacional e internacional. Cambios que repercuten en los sistemas de dirección, organización y gestión de las organizaciones, favorable o desfavorablemente. Los actuales sistemas de dirección, organización y gestión de las organizaciones se convierten en poco eficaces y operativos, por que fueron concebidos para dar respuesta a un entorno mucho más sencillo y estable.

11 Para mantenerse en el tiempo, desarrollar una buena gestión
El entorno demanda dirección estratégica de las instituciones de desarrollo, calidad y adecuación de los servicios a las necesidades reales a los que va dirigido el trabajo. En un entorno con altas velocidades en los cambios, se considera que la Planificación Estratégica permite que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno.

12 Para mantenerse en el tiempo, desarrollar una buena gestión
Sin embargo la Planificación Estrategica no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial consensuado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización. Tanto el proceso de elaboración del plan estratégico como la gestión de la implementación del plan, requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los propósitos definidos.

13 Un cambio de cultura de trabajo
De una cultura de trabajo centrada en el producto a centrado en el impacto. El enfoque de impacto significa que la institución, sus distintos equipos de trabajo y niveles de acción, constantemente revisan lo que hacen en función de los resultados finales de impacto que obtienen. Una cultura de trabajo centrada en el impacto requiere de los productos, pero debe ir más allá, revisando constantemente lo que se hace en función del impacto que se persigue y el que efectivamente se logra.

14 Un cambio de cultura de trabajo
Del producto al impacto, siendo los productos medios para lograr el impacto. De requerir claridad de los productos a claridad respecto de los fines que persigue la institución. De requerir conocer las reglas de funcionamiento interno, a conocer el entorno y sus influencias.

15 Un cambio de cultura de trabajo
De estar obligados a colocar recursos a través de proyectos a gestionar recursos para lograr nuestros fines. De sólo presentar normas de funcionamiento centradas en los productos, se agregan en función del impacto. Estructura y equipos centrada en el producto a centrada en los fines

16 Un cambio de cultura de trabajo
De concentrar los sistemas de planificación y evaluación en torno al cumplimiento de las actividades a enfocarlos hacia los fines e impactos esperados. De concentrarnos en nuestra institución a establecer redes de cooperación.

17 Que dice la experiencia…
De acuerdo a una investigación norteamericana los siguientes son aspectos que destacan a organizaciones exitosas: Presentan una Misión, un propósito que es coherente con lo que se hace. Manifiestan disposición al cambio. Presentan una Planificación estratégica. Un buen equipo de Recursos humanos.

18 Que dice la experiencia…
Influyen en las políticas públicas y logran asignaciones presupuestarias. Participan en Redes de colaboración Presentan adhesión a ciertos principios explícitamente Presentan un Financiamiento diversificado Presentan Visibilidad y comunicación (Tienen definido que quieren que los otros sepan de ellos y quienes quieren que lo sepan).

19 ¿EN QUE CONSISTE LA METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA APLICADA A ORGANIZACIONES DE DESARROLLO?

20 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Es un proceso gerencial de desarrollo y mantenimiento de una relación viable entre la organización y su entorno, a través del desarrollo de propósitos corporativos, misión, objetivos y estrategias. ¿Cuáles son las posibilidades que se abren para nosotros?

21 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Que determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Que define las áreas de acción o funciones claves de la institución o en aquellas en que va estar. Que busca lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada una de las áreas de acción, respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la organización, y las fortalezas y debilidades de ellas. Proceso continuo

22 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: La de análisis o planeación estratégica, que comprende el establecimiento de objetivos y estrategias. La de implementación del plan estratégico, que comprende la ejecución y control. Proceso continuo

23 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
¿Quiénes somos? PRINCIPIOS DE IDENTIDAD- MISIÓN. ¿Hacia donde vamos? VISIÓN ¿Cómo llegamos allí? OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ¿ Con que y con quienes lo realizamos? RECURSOS ¿Cómo sabemos que estamos en el camino correcto? EVALUACIÓN-SUPERVISIÓN Preguntas claves

24 ANALISIS DE SITUACIÓN Es el medio por el cual la organización realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes así como tendencias de futuro. El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y entorno,  que actúan influenciando (obstaculizando o impulsando)  la concreción de nuestros propósitos básicos y objetivos estratégicos. ¿Cómo estamos?

25 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
Analizar las VARIABLES INTERNAS, que son aquéllas que provienen de la esfera de control de la organización y que pueden ser influidas por sus propias decisiones. El análisis de las variables internas debe permitir identificar aspectos internos de la organización que interfieren o favorecen la consecución de la misión. ¿Cómo estamos?

26 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
Analizar las VARIABLES DEL ENTORNO, que son aquéllas que sin estar bajo el control de la organización influyen en ella, pudiendo comprometer o favorecer su desempeño actual o futuro. El análisis de las variables externas debe permitir identificar las restricciones y las oportunidades que existen en el entorno con respecto a la misión de la organización. ¿Cómo estamos?

27 ANALISIS FODA Es una herramienta que facilita el análisis de situación Interna, permite una evaluación de los factores principales que influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la institución.  Las fortalezas y debilidades son parte del mundo interno de la empresa, en donde puede influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la empresa o institución, que no es controlable pero si influible, práctica ésta que debe considerarse en los planes. Construcción del FODA

28 ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS
Es interna y es positiva Destrezas de la organización Aspectos internos que nos facilita lograr nuestros objetivos Nos hace sentir fuertes Se pueden encontrar en las formas y capacidades de gestión y organización, capacidades financieras, capacidades humanas, capacidades físicas, en las capacidades tecnológicas entre otras. Construcción del FODA

29 ANALISIS INTERNO: DEBILIDADES
Es interna y es negativa Carencia o déficit de la organización Fuerza negativa, nos limita, frena, obtaculiza Interfiere en el logro de nuestros objetivos Las debilidades se pueden encontrar en las formas y capacidades de gestión y organización, capacidades financieras, capacidades humanas, capacidades físicas, en las capacidades tecnológicas de la organización, entre otras. Construcción del FODA

30 ANALISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES
Es externa y es positiva Son alternativas existentes en el entorno que sirven para el crecimiento y desarrollo de la organización Nos podría servir y ayudar en el futuro si la sabemos aprovechar Son las fuerzas o tendencias económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc. Son nuestros clientes, proveedores, aliados. Construcción del FODA

31 ANALISIS EXTERNO: AMENAZAS
Es externa y es negativa Situaciones que atentan contra la supervivencia de la organización o limitan sus posibilidades de crecimiento y desarrollo Causa riesgo, nos avisa de poder caer en problemas, obstaculizan el avance hacia los objetivos. Son nuestros competidores, opositores, son nuestros clientes, proveedores. Son las fuerzas o tendencias económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc. Construcción del FODA

32 PRINCIPIOS DE IDENTIDAD
Es una definición de lo que es mandado a hacer a la organización, lo que le está permitido y lo que no. Es la construcción de principios que ayudan a precisar que es la organización, distinguiéndola de otras semejantes. ¿Quiénes somos?

33 VISIÓN Es una descripción exitosa de la organización en un futuro donde se ha logrado implementar sus estrategias y desarrollar todo su potencial. Una visión describe el sueño que sus miembros tienen para su organización. ¿Hacia donde vamos?

34 Es una definición de la razón de ser la institución y de su propósito
MISIÓN Es una definición de la razón de ser la institución y de su propósito Expresa la razón por la cual la organización existe o para que fue creada Es la formulación de un propósito duradero que distingue y diferencia a una organización Identifica con claridad y sintéticamente el producto o servicio que ofrecerá y a que segmento de la población se dirige. ¿Quiénes somos?

35 MISIÓN Como definición de la razón de ser la institución y de su propósito, debe responder a cuatro preguntas básicas: ¿Quiénes somos?: Identidad y legitimidad ¿Qué hacemos?: Principales medios ¿Para quién lo hacemos?: Destinatarios ¿Cómo lo hacemos?: Sellos que nos caracterizan ¿Por qué lo hacemos?:Valores, principios ¿Quiénes somos?

36 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Logros necesarios para alcanzar la misión y la visión Es una guía que permite concentrar y distinguir nuestros esfuerzos . Son alcanzables, difíciles, motivadores, generan compromiso. Son conocidos, aceptados, asumidos y valorados. ¿Qué queremos lograr?

37 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son los fines a lograr, los énfasis a desarrollar Son cambios que se quieren lograr en los distintos niveles de la organización y en su conjunto Se trata de mejorar, desarrollar, fortalecer un área determinada, una característica de la institución Son cambios esperados ¿Qué queremos lograr?

38 Debe ser un asunto de alta relevancia para la organización
ESTRATEGIAS Manera o caminos de cómo una organización busca e intenta lograr sus objetivos Debe ser un asunto de alta relevancia para la organización Debe ser una directriz para la gestión organizacional en los distintos niveles y en toda la institución Se trata de establecer, implementar, operativizar acciones gruesas o intervenciones coherentes con los objetivos. ¿Cómo llegamos allí?

39 Debe ser factible de realizar
ESTRATEGIAS Debe ser factible de realizar Debe ser coherente con la misión, principios, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades Su éxito o fracaso debe tener consecuencias significativas para la organización. ¿Cómo llegamos allí?

40 Se trata de operacionalizar las estrategias en proyectos
PLAN OPERATIVO Se trata de operacionalizar las estrategias en proyectos A partir de la estructura organizacional se procede a la planificación por equipos conforme a los ámbitos de competencia de cada uno, considerando aspectos de: Objetivos institucionales, actividades, recursos, indicadores, medios de verificación, factores externos, cronograma, responsables y recursos. ¿Cómo llegamos allí?

41 ¿Cómo sabemos que estamos en el camino correcto?
EVALUACIÓN Es conocer de qué forma los objetivos planteados se están logrando, como hemos avanzado de una situación inicial a una situación actual. Es posible evaluar el proceso: Cómo logramos los resultados. Es posible evaluar los resultados: Lo logrado, que y de que tipo. ¿Cómo sabemos que estamos en el camino correcto?

42 ¿Cómo sabemos que estamos en el camino correcto?
EVALUACIÓN Los resultados, retroalimentan a los objetivos, para plantear nuevas situaciones a lograr en función del avance, esto reorienta la planificación. Se definen tiempos de evaluación, luego de un periodo de tiempo establecido previamente. Se definen instrumentos o herramientas de evaluación, pudiendo ser de tipo interno, externo o mixto. ¿Cómo sabemos que estamos en el camino correcto?

43 ¿Cómo sabemos que estamos en el camino correcto?
EVALUACIÓN Es lo que existe, lo que se hizo, lo que hace historia y vida. Los resultados pueden ser. Previstos... a ello se apunta con planificar. No previstos... analizar que se hizo para lograr esos resultados. Positivos y negativos. Potenciadores o frenadores.. ¿Cómo sabemos que estamos en el camino correcto?

44 APLICACIÓN: LA EXPERIENCIA DE FUNDACIÓN CRATE
A comienzos de los noventa la Fundación CRATE comenzó a gestar internamente un proceso de reorganización o reingeniería. Analizando la realidad del país y la internacional, como también las necesidades de las familias destinatarias de nuestro hacer y nuestras fortalezas y debilidades internas, se consideró necesario fortalecer la identidad de la Institución, definiendo su sentido de existencia, como sus objetivos. Ello llevaba también a redefinir la organización interna de trabajo, los roles y funciones en este nuevo hacer.

45 APLICACIÓN: LA EXPERIENCIA DE FUNDACIÓN CRATE
Para ello se necesitaron dos pilares esenciales para poder desarrollar esta planificación: Una dirección clara, convencida y gestora y el cambio en la cultura de trabajo en los integrantes de la Fundación. Este proceso se gestó y desarrollo más fuertemente en los primeros 6 años de los noventa Sin embargo ha sido un proceso constante que requiere seguimiento, evaluación y replanteamiento de nuestras formas de organización y de estrategias para ser consecuentes con la misión, de modo de mantener y proyectar la institución, considerando un entorno globalizador del que no estamos ajenos.

46 APLICACIÓN: LA EXPERIENCIA DE FUNDACIÓN CRATE
Participación de Directores de CRATE en el Seminario taller sobre “Planificación Estrategia y Operativa de ONGs” Socialización de la metodología de Planificación Estratégica al personal de la institución, mediante talleres expositivos y de trabajos grupales. Diagnóstico de la situación interna de la Fundación y de su entorno. Definición de la misión de la Fundación. Teniendo en cuenta el diagnóstico, la totalidad del personal participó de la explicitación precisa de la misión institucional. Definición de los objetivos, estrategias y políticas, de forma precisa clara y realizable y acordes con la misión institucional. En esta etapa también participó todo el personal Planificación Operativa, en esta etapa se trabaja a nivel de programas y proyectos, con la participación de los equipos respectivos

47 APLICACIÓN: LA EXPERIENCIA DE FUNDACIÓN CRATE
Seguimiento y evaluación de actividades. En esta etapa se definieron los tiempos y formas para medir el avance de las actividades de acuerdo a la programación realizada y al logro de los objetivos propuestos. Las que se desarrollan anualmente. Está definido institucionalmente un proceso que abarca los diversos ámbitos de la Planificación, ejecución y evaluación. El Proceso Institucional anual se refiere al ciclo anual de actividades y procedimientos establecidos por la institución, que se desarrollan en los distintos meses del año que constituyen un ciclo, que se va retroalimentando.

48 PROCESO INSTITUCIONAL
Planificación Estratégica Estructura Organizacional Roles y funciones Espacios de coordinación institucional Procedimientos administrativos Incorporación del personal Capacitación del personal Procedimiento de eventos Planificación institucional Evaluación Intermedia Evaluación Institucional Evaluación de desempeño Proceso metodológico de proyectos Formulación Ejecución Seguimiento y control de gestión Evaluación Sistematización

49 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA EFECTIVO
Gerencia Visión y Valores Misión y Estrategias Información, análisis y participación. Seguimiento y mejoramiento del proceso de planificación.

50 Gerencia motivadora, comprometida y ejecutiva
Capacidad para separar el trabajo diario de los objetivos importantes, sino la organización seguirá siendo manejada en una forma reactiva, por lo general atendiendo urgencias una tras otra. Es necesario que la gerencia y los equipos trabajen juntos para definir los elementos esenciales del trabajo de cada departamento. Los recursos deberían asignarse de forma de apoyar aquellas actividades en proceso. Quien dirige debe ser capaz de orientar, incentivar y encauzar a los equipos hacia los objetivos perseguidos. Gerencia motivadora, comprometida y ejecutiva

51 Una Misión efectiva se enfoca en un sentido superior que se traduce en áreas de trabajos y a destinatarios de esta, no en productos y servicios. Después que desarrollamos la Misión, debemos desplegarla a lo largo de la organización. Si el despliegue es efectivo, todos y cada uno pueden describir como su trabajo encaja y apoya la Misión de la organización Cuando la gente sabe porqué están haciendo lo que hace y de qué forma apoya a la organización como un todo, es que se motivan y son capaces de actuar independiente y creativamente para cumplir la Misión. Misión y estrategias concretas, fuertemente enlazados a la organización

52 Visión y Valores claramente definidas
La Visión describe cuál debería ser el sueño del futuro. La organización necesita tener su Visión, cuando las cosas se ponen difíciles. La Visión proporciona la motivación y la tenacidad para apoyar el esfuerzo. Los valores definen lo que la organización permite y no permite en su forma de concebirel hacer.

53 Reuniones en la organización y Sesiones de Planificación Estratégica de dos o tres días, participativas e informadas. Se requiere la mayor participación y la utilización de técnicas que permitan capturar la opinión de todos y lograr el consenso. Información, análisis y participación en el proceso de desarrollo del Plan.

54 Seguimiento del proceso de Planificación.
El seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda. La Gerencia debe demostrar que valora el proceso de seguimiento. Debe ser conducido en forma regular. Implementar una metodología. Usar datos reales para evaluar el desempeño, no usar solo opiniones. Mantener un clima honesto y de apertura. Evaluar los aspectos básicos de la organización y generales sobre las actividades consideradas como esenciales para el futuro del plan. El proceso de seguimiento debería ser usado para documentar los cambios de modo de ir actualizando el Plan. Seguimiento del proceso de Planificación.

55 Para el desarrollo de la Planificación Estratégica cada organización debería evaluar su propio proceso de planificación y determinar si genera los resultados deseados. Las recomendaciones y técnicas presentadas en este trabajo se ofrecen como sugerencias. El punto más importante es que las organizaciones deben mejorar su proceso de planificación hasta que el mismo se transforme en una parte integral de su proceso de desarrollo. Para ello es importante iniciar, incentivar y reforzar un proceso de cambio en la cultura de trabajo de la organización. Para Concluir…


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