Situaciones   Métodos de entrada Formas de salida Objetivos.

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1 Situaciones   Métodos de entrada Formas de salida Objetivos

2 Tipo de organizaciones y profesiones $ InsumosProducciónInsumos Autopartes Manufactura Finanzas Compras Proc. De Datos Distribución Personal GM: Pontiac, Chevrolet, Cadillac Asociación de Graduados Dep. por Territorio Dep. por Cliente Unidad de MKT Piezas y servicios que se consumen Bienes y servicios que se ponen a disp. a entidades. externas Ponen los produc. al alcance de los usuarios

3 Orientados a los insumos Lo que los profesionales usan para hacer lo que hacen  »Herramientas-  Pizarrón -Docente »Equipos -  Computadora -Ing. Sistemas »Técnicas-  Muestreo-Estadísticos  Conocer los límites y propiedades Buscan: + elementos y + usos Insumos

4 Orientados a la producción Definidos por las situaciones que manejan Situaciones semejantes Usan mayor cantidad de instrumentos y cambian de instrumentos Informes administrativos, Incentivos, Auditores, Contadores. - Cardiólogo, Neurólogo, Urólogo

5 Orientados a los usuarios por la clase de usuarios a los que sirven Abarcan la > cantidad posible de situaciones que los usuarios enfrentan. La amplitud de la situación depende de su capacidad. Utilizan un alto espectro de instrumentos y usuarios orientados a los insumos y a la producción Son mas dinámicos - las situaciones cambian mas rápido que los instrumentos

6 SISTEMAS Conjunto de elementos en interacción –Von Bertalanffy ¿Que es un Conjunto ? - Venn; Euler ¿ Que es un elemento ? ¿ Y los Objetivos ?

7 Modelos Generales de Sistemas inputoutput system Simple system model System with many inputs and outputs

8 Clasificación Naturales –Sirven a Su propio propósito Físicos Vivos Hechos por el Hombre Transporte Financieros Automatizados Deterministas o Probabilistas Abiertos o Cerrados

9 Dato e Información Dato –Representan las propiedades de los objetos y hechos Hecho : afirmación empíricamente verificable Información –Datos procesados para incrementar la utilidad de los datos –La diferencia entre Dato e Información es Funcional no Estructural

10 DE LOS DATOS A LA SABIDURIA Respuestas a preguntas: –Información: Qué, Quién, Cuándo, Dónde –Conocimiento: Cómo –Entendimiento : Porqué –Inteligencia -> Capacidad de > Eficiencia –Sabiduría -> Capacidad de > Efectividad x Valor

11 Atributos de la Información Origen Temporalidad Forma Exactitud PROPIEDADES Relevante Oportuna Correcta

12 LO OBVIO

13 Einstein & Ackoff A. Einstein : La explicación intuitiva mas obvia es con frecuencia la explicación equivocada R. Ackoff: En los problemas Admtvos. existen altas posibilidades p/ esperar que experiencia, mas buen tino, mas intuición, impliquen buenas adivinaciones, ASÍ SE CUENTE CON LA INFORMACIÓN PERFECTA

14 Sistema de Información Un SI consiste de por lo menos una persona, con un cierto TIPO PSICOLÓGICO en fase de un PROBLEMA dentro de un CONTEXTO ORGANIZACIONAL que necesita de un sistema generador de EVIDENCIA para llegar a una solución (esto es, para seleccionar algún tipo de acción), y que esa evidencia es disponible para él a través de algún MODO de presentación. ( Mason y Mitroff)

15 Sistema de Información Gerencial A.F. King: Es un sistema que provee a los gerentes de todos lo niveles y en todas las funciones, informaciones de todas las fuentes relevantes que son necesarias al gerente para tomar decisiones efectivas y oportunas en el planeamiento, dirección y control de las actividades bajo su responsabilidad

16 Características de un SIG ( Emery) Ser parte de las actividades de la organización Estar basado en tecnología de computación Ser un sistema hombre- máquina Ser una colección de Subsistemas Ser adaptable a necesidades de cambios

17 MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM ActoDatoProcesoInfo No prog Prog Objetivo Inteligencia Diseño Selección SistemaInformaciónGerencial

18 Clasificación de los SIG Por el nivel jerárquico de los usuarios Tipo de Decisiones –Proceso de Toma de Decisiones H. Simon –Inteligencia –Diseño –Elección

19 Beneficio de la Información en las Organizaciones InformaciónRecursoCompetitividad Eficacia Eficiencia xxx  MKT Oportunidades Amenazas A+B >Eficacia > Eficiencia > Toma de Decisiones A Btiempo precio x

20 Computer configuration as system Storage subsystem output subsysteminput subsystem processing subsystem CPU outp unit input unit storage unit

21 PARTES COMPONENETES DE UNA COMPUTADORA

22 Microprocesador o Chip sito en la Tarjeta Madre Sub-unidades: –UAL (Unidad Aritmética Lógica) –UC (Unidad de Control) CPU (Unidad Central de Proceso)

23 PARTES COMPONENETES DE UNA COMPUTADORA BIOS (Basic Input/Output System) CMOS (Complementary Metal Oxide Semiconductor) Tarjeta Madre (Mother Borad)

24 Partes componentes de Mother Board 1 Ranuras de expansión o slots PCI 2 Puertos para ratón o modem 3 Conector para teclado 4 Conectores p8 y p9 5 Ranuras de expansión slots ISA 6 Zócalo banco de memoria 7Conectores IDE para disco duro 8 banco de memoria para DIMMs 9 Zócalo microprocesador 10 Conector Flopy 11 BIOS 12 Chips 13 Pila alimenta BIOS

25 SIMMS Y DIMMS DE MEMORIA RAM SIMMS (Single In Line Module Memory) DIMMS (Dynamic In Line Module Memory)

26 Interfaz de dispositivos Cable tipo listón o Bus para discos duros y unidades de disco compacto Cable tipo listón o Bus para unidades de disco flexible

27 Sistema de almacenamiento Unidades extraíbles (unidades ZIP) Disco duro (hard disk) Unidad de disco compacto (CD-ROM)

28 Puertos de comunicación Puerto serie Puerto paralelo

29 Interfaz de datos (ranuras de expansión o Slots) Ranura 8 bits Ranura ISA Ranura MCA Ranura EISA

30 Interfaz de datos (ranuras de expansión o Slots) Ranura VESA Ranura PCI Ranura AGP

31 Tarjetas de expansión Tarjeta de video AGPModem interno Modem externo Tarjeta de sonido

32 Tarjetas de expansión Tarjetas de red Sistema de Videoconferencia

33 Fuente de alimentación Fuente de poder Conectores comunes

34 Monitor Teclado y Ratón

35 Software “fáciles” La buena programación no se aprende de generalidades, sino viendo cómo los programas significativos pueden hacerse claros, “fáciles” de leer, mantener y modificar, pensados para los humanos eficientes y confiables Kernigham y plagern

36 Clasificación del Software Software de Base Sistema Operativo Lenguaje de Programación Software de Aplicación Paquete de Software Sistemas especialistas Inteligencia artificial  

37 Software de Base Conjunto de programas que activa los recursos de la computadora.

38 Sistema Operativo Conjunto de programas que controla al Hardware. Coordina las funciones básicas de los componentes de la computadora: –Procesador –Memoria –Unidades de almacenamiento –Interfaces –Elementos de comunicación Permite que el hardware se mantenga Operativo.

39 Sistema Operativo  Actividades: –Administración de entrada y salida de datos –Control de interfaz ( , ,  ) –Control de periféricos ( ,  scanners,  ) –Lectura y grabación de datos en el Disco  –Almacenamiento en Memória   

40 Lenguaje de programación Programas utilizados para el desarrollo de los sistemas de aplicación Traducen las sentencias escritas en alto nivel , para el código binario  Los mas usados: FORTRAN, COBOL, BASIC, PASCAL, C, “SQL” y “HTML”.

41 Software de aplicación un conjunto de programas de computación desarrollados para realizar, en combinación con la actividad humana, tareas o procesos específicos relacionados, en general, con el procesamiento de la información.

42 Aplicaciones de los S A Su aplicación está dada por las tareas que pueden realizar: Administrativo: Procedimientos administrativos Técnico-Científico: CAD Automatización Industrial: CAM Automatización Comercial: Reservas pasajes Educación: Educación asistida Juegos

43 Paquete de Software Conjunto de programas aplicativos, desarrollado por un productor de software y para aplicar a tareas específicas y de frecuentes. Comercialmente se encuentran disponibles para un gran número de usuarios .  Principal Ventaja : Bajo precio . Menor tiempo de implantación .  Principal Desventaja : menor satisfacción en los requerimientos  . Menor conocimiento de sus operaciones .

44 Paquetes de Software De uso Genérico para la Administración: –Procesador de Texto –Planilla de cálculo –Administración de Base de datos –Administrador de Proyectos –Generador de presentaciones

45 Paquetes de Software Uso profesional –CASE (Ingeniería de Software Asistida por el Computador). –Publicaciones

46 Organización x Tecnología de la Información

47 Evolución del Pensamiento en Administración Escuela de Administración Científica -Taylor- Teoría de la Burocracia - Weber - Escuela de los Principios Administrativos -Fayol- Escuela de Relaciones Humanas - E. Mayo - Teoría de las Decisiones - Simon - Teoría de los Sistemas - Bertalanffy - Teoría de los sistemas sociotécnicos - Emery - Teoría Neoclásica -Koontz y O’Donnell, Drucker- Escla Comportamental de la Adm. Mc’ Gregor Argyris Calidad Total - Deminng -

48 VARIABLES CONDICIONANTES ORGANIZACION TAREAS ESTRUCTURA PERSONAS TECNOLOGÍAAMBIENTE

49 Cuadro comparativo ClásicaTeoría Clásica máquinaTrata la Org. como máquina tareas o tecnologíaEnfatiza en tareas o tecnología ingenieríaInspirada en sistemas de ingeniería centralizadaAutoridad centralizada reglas y reglamentosConfianza en reglas y reglamentos R.H.Teoría de R.H. grupo de personasTrata la Org. como grupo de personas personasEnfatiza en las personas PsicologíaInspirada en sistemas de Psicología delegadaAutoridad delegada personasconfianza en las personas

50 ESTRATEGIA COMPETITIVA LA POSICIÓN DE UNA EMPRESA EN UN AMBIENTE COMPETITIVO

51 DESARROLLAR UNA ESTRATEGA 1 LA ESTRUCTURA DE LA NDUSTRIA EN LA QUE COMPETIMOS ( QUE TAN BUENO ES EL JUEGO ) 2 LA POSICIÓN DE LA CIA. EN SU INDUSTRIA ( RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO )

52 1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

53 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA INDUSTRIA EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA PC CAPC BS PC = POTENCIALES COMPETIDORES CA = COMPETIDORES ACTUALES BS = BIENES SUSTITUTOS P = PROVEEDORES C = CLIENTES

54 DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES  CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD)  COSTOS FIJOS (NIVEL)  CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES  BARRERAS DE ENTRADA  BARRERAS DE SALIDA  DIFERENCIAR EL PRODUCTO

55 CONCLUCIÓN DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL  ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA  ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.  FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS  OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).  LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINO  LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

56 2. POSICIONAMEINTO COMPETITIVO COMO UNA “CIA.” LOGRA UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD PROMEDIO

57 POSICIONAMEINTO COMPETITIVO A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR. B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE). –1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO) – 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RPIDO QUE LOS COMPETIDORES

58 SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR ¿ COMO SE CONSIGUE ?

59 TIPOS DE VC EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN

60 “CAMPO COMPETITIVO” BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SE TIENE QUE HACER OTRA ELECCIÓN AL ESTABLECER LA ESTRATEGIA. Y ES EL “CAMPO COMPETITIVO” DONDE SE BUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.

61 “CAMPO COMPETITIVO” COMPETITIVE SCOPE BROAD NARROW CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFICA

62 ESTRATEGIAS GENÉRICAS VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE VENTAJA + EL CAMPO DE VENTAJA = LLEVAN A ESTRATEGIAS GENÉRICAS

63 RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA QUE LAS CIAS. PUEDEN ELEJIR EXISTEN CUATRO POSICIONES BÁSICAS AMPLIO POSICIONAMIENTO Y CON EL PRODUCTO A MENOR COSTO AMPLIO POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIARSE

64 COSTOS (AMPLIO) CALIDAD PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO PERDER EL MARGEN DISTINTAS CIAS. PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA ELIGIENDO  DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO  IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO MANTENIDA EN EL TIEMPO  LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA DE LA INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS CAMBIAN LO SUFICIENTE.

65 LIDERAZGO EN COSTO (FOCO)  ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR ( NECESIDADES INUSUALES )  SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE ( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS )  RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA (SI LO HACE PERDERÁ LA VENTAJA COMPETITIVA)

66 UNA ESTRATEGIA DE COSTOS  DEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO QUE TIENE MENOS NECESIDADES QUE EL RESTO DEL MERCADO  REQUIERE INVERSIONES  REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN PARTE DE LA CULTURA DE LA CIA.

67 COSTOS CONCLUSIÓN PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C.  EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN BUEN PRODUCTO  SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES  PRESTAR ATENCIÓN A LOS COSTOS DE LA COMPETENCIA.  INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU CIA.

68 DIFERENCIACIÓN (AMPLIA) PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN  IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR CONSIDERA VALIOSAS  EJERCER UN DESEMPEÑO UNICO PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADES  REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS  MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEÑOS, SIEMPRE QUE EL COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X COSTOR RELATIVOS )  COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.

69 DIFERENCIACIÓN EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL MERCADO EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA ÁREAS DE VALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBE RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MAS IMPORTANTE. EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIÓN UNO TIENE QUE SER UN BLANCO MOVIL

70 DIFERENICAICÓN (FOCO)  CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE JUSTIFIQUE MAYORES PRECIOS  INVOLUCRA MAS QUE EL PRODUCTO FÍSICO  COMUNICAR SU DIFERENCIACIÓN  CREAR UN BLANCO MOVIL  CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR DE UN SEGMENTO.  AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS NECESIDADES.

71 LECCIONES AMPLIAS INDEPENDIENTES DE LA POSICIÓN SIN IMPORTAR LA ESTRATEGIA  EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE PREOCUPARSE DE LA POSICIÓN DE LA CIA. COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA  ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS COMPETIDORES  TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESTOS)  EVITAR COSAS QUE UD. PUEDE HACER (ES LO QUE DA VENTAJA)

72 LA CADENA DE VALOR LOGISTICA ENTRADA LOGISTICA SALIDA OPERACIONES MKT & SVCIOS SERVI CIOS COMPRAS DESARROLLO TECNOLÓGICO RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA MARGEN

73 La Informática cambia el modo de competir Los sistemas electrónicos pueden aumentar el valor de su producto y desequilibrar a los competidores TI-> Nuevas oportunidades de competencia Usos: –Barreras de entrada –Barreras de salida –Cambiar las bases de la competencia

74 Problema: Servicio al Cliente Aplica: –Registro directo de pedido objetivo de la computadora: –< costo de entrada del pedido –> flexibilidad (tiempo, procedimiento) Consecuencia: –Gran ventaja competitiva Eleva el valor de la empresa para el cliente > cantidades vendidas => > participación en el Mercado => > daños a los competidores

75 Problema : Sistema de Reservas Aplica: –Acceso a los niveles de reserva de todas la líneas Objetivo: –Conocer las rutas mutuamente competitivas Consecuencia: –Gran Ventaja Competiviva –Mejora en la toma de decisiones en función de: Precio, Servicios

76 Problema: Especificaciones Técnicas Aplica: –CAD - CAD (proveedor - cliente) Objetivo: –Diseño, Compra, Inventario Consecuencia: –Ventaja Competitiva –< Tiempo para ejecutar cambios de diseño. –< Costo de compra –< Costo de inventario

77 En busca de la oportunidad 5 preguntas para evaluar el efecto de la TI sobre SI. Puede la Tecnología de SI: ¿Crear barreras de entrada? ¿Costos de cambio? ¿Cambiar las bases de la competencia? ¿Cambiar el equilibrio del poder en las relaciones con el proveedor? ¿Generar nuevos productos?

78 Recursos Humanos Tablero de comando

79 Análisis Estratégico Análisis de Ciclo de Vida Tasa de Crecimiento Tiempo introducción crecimiento madurez declinación

80 Análisis de Ciclo de Vida

81 Modelo de Ventaja Competitiva

82 CRAY RESEARCH Caso de aplicación

83 Análisis de la Industria Las Grandes empresas de computación Empresas Japonesas con gran Rivalidad Clientes grandes con buen poder de negociación Relación amigable Desarrollo de las MINI SC

84 ESTRATEGIAS GENÉRICAS

85 Nivel estratégico Misión de CRAY: Producir las computadoras más poderosas del mundo. –Posicionarse como lideres en diferenciación en el mercado de las “supercomputadoras” –Incrementar las ventas en mercados no tradicionales –No entrar en el mercado de las “minicomputadoras” –Incrementar el perfil institucional de Cray –Hacer una alianza estratégica con el MIT

86 Consideraciones del Plan Estratégico Nivel Gerencial –Incrementar de los ingresos de la empresa un: 15% en I&D; 3% en Publicidad; 1% en donaciones al MIT –Incrementar un 20% las acciones de MKT en mercados no tradicionales. Nivel Operacional –Definir el : plan de I&D de nuevas tecnologías; plan publicitario institucional; Formalizar el acuerdo con el MIT –Determinar un plan de MKT para atacar mercados no tradicionales

87 Análisis de impactos de RRHH Necesidad de incrementar la calidad contributiva de los investigadores. Necesidad de incrementar la actitud comercial de todo el personal Incrementar el perfil de los integrantes en la comunidad Incrementar los vínculos del personal con el MIT

88 Análisis específico de FODA de RRHH  AMENAZAS  Baja la % de americanos con formación en ciencias  Mujeres  insatisfechas en tareas de operarias  OPORTUNIDADES  En EEUU es mayor la cantidad de:  extranjeros  que deciden estudiar carreras científicas  extranjeras  que asumen tareas operarias

89 Análisis específico de FODA de RRHH  FORTALEZAS –Excelente nivel científico del personal –El personal expresa claramente sus problemas –Alto compromiso con la empresa  DEBILIDADES –Baja orientación comercial de los científicos –Escasa predisposición a formas participativas de los mandos medios –Malas relaciones entre los investigadores y los comerciales –Baja orientación al MKT institucional

90 Vinculación de los problemas de RRHH y Estratégicos

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95 Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestión Crear una política de becas para pre-graduados de Phd, especialmente del MIT Indicadores de Actividad –Cantidad de acciones promocionales realizadas en la Universidad –Cantidad de posibles becarios entrevistados Indicadores de Eficacia –Grado de cumplimiento de la meta de cantidad de becarios ingresados en el período de análisis

96 Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestión Crear una política de becas para pre-graduados de Phd, especialmente del MIT Indicador de productividad –Cantidad de becarios ingresados/ Recursos utilizados Indicador de eficiencia –Meta de becarios ingresados/ Presupuesto para el plan de becas Indicador de Calidad –100% - (% de becarios que no se les renovó la beca )

97 Vinculación entre el Plan maestro de RRHH y los indicadores de gestión Crear una política de becas para pre-graduados de Phd, especialmente del MIT Indicador de efectividad específica –%de ingresantes del MIT del período actual / %de ingresantes del MIT del período anterior Indicador de impacto –cantidad de innovaciones producidas por becario –cantidad de clientes potenciales detectados por los becarios. Indicador de Retorno de Inv. –(Beneficio del programa - costo del programa) / costo del programa