Causas del conflicto El supervisor irrazonable La persona "difícil"

Presentación del tema: "Causas del conflicto El supervisor irrazonable La persona "difícil""— Transcripción de la presentación:

1 Causas del conflicto El supervisor irrazonable La persona "difícil"
Aumento en el conocimiento de los derechos El colega "ambicioso" Competición interna Abuso de sustancia El subordinado no cooperador Horario Problemas éticos Cambio Confusión de roles Competición externa Sistemas administrativos Diferencias culturales Acoso sexual Valores diferentes Estilos de trabajo Recursos escasos Preocupación por la seguridad Movilidad ascendente Incomprensión, equivocación.

2 Estrategia competitiva Estrategia cooperativa
Considerar las relaciones con la otra parte como de importancia relativa. Si el poder se encuentra en desequilibrio, el más fuerte va a buscar la conformidad del más débil. La comunicación sería cerrada y de desconfíanza. Considerar las relaciones comunes y futuras como importantes. El desequilibrio de poder,se considerará sin importancia debido a que lo que se busca que la otra parte se integre y no que conforme. Se intenta mantener una comunicación abierta y honesta con la otra parte.

3 Estrategia competitiva Estrategia cooperativa
Su actitud hacia los otros puede ser de sospecha u hostilidad. Su meta es ganar y que los demás pierdan. Usted puede acentuar las diferencias existentes, particularmente las diferencias de valores. Se intenta mantener actitudes de confian/a y amistad entre las parles. Se busca un tipo de solución "ganar - ganar". Se empatizará con los valores y creencias compartidas.

4 Estrategia competitiva Estrategia cooperativa
Se acepta la legitimidad del otro como contraparte Se otorgará a la otra parte la posibilidad de fundar sus juicios . De manera táctica se demostraría interés por la otra parte así como también hacia uno mismo junto con buscar un terreno en común y soluciones mutuamente aceptadas. Se puede llegar a desaliar la legitimidad o autoridad de una persona en particular como su contraparte en la negociación. Se puede llegar a asumir que cualquier juicio de la otra parte es infundado. De manera táctica se usarían tretas, engaños, la fuer/a o el poder.

5 Métodos de Resolución de Conflictos
Evitación Negociación Mediación Arbitraje Litigio Lucha

6 Los Elementos de la Negociación

7 Visión de Mundo Viene desde la : Cultura Personalidad
Experiencia de Vida Le entrega a las personas : Actitudes Valores Creencias

8 “Cada persona mantiene una visión de mundo única”
Algunas de las visiones de mundo que tienen las personas son como su núcleo o centro por lo que aparecen para ellos como algo no - negociable. “Cada persona mantiene una visión de mundo única”

9 Posiciones Son lo que preferimos satisfacer en cuanto a necesidades o intereses. Son la abertura de nuestras demandas - la primera mejor manera que la persona imagina para dar a conocer sus necesidades o intereses. • Son una, pero no la única manera de dar a conocer las necesidades

10 Son encuentros con la otra parte que pueden crear y enmarcar el conflicto.
A menudo pueden ser en forma de postura o culpa hacia la otra parte como una forma de proteger nuestras propias necesidades e intereses. Pueden presentarse preguntando: ¿qué es lo que quieres ?.

11 Necesidades / Intereses
La razón de nuestra negociación Específicos para la negociación y la posición de la que estamos hablando Puede ser de cualquier tipo : tangible o psicológico. Deben ser satisfechos para obtener como resultado una negociación estable.

12 Debemos saber cuáles son nuestras propias necesidades.
Debemos tratar de descubrir las necesidades de los demás. Preguntas: ¿Qué temo perder ? ¿Porqué están diciendo lo que están diciendo ? ¿Porqué estoy hablando acerca de la posición de la que estoy hablando ?

13 Clima Hostil o Amistoso. Competitivo o Cooperativo.
Si es hostil o competitivo, las personas probablemente no revelarán sus necesidades ocultas. Preguntas: ¿Cómo me estoy sintiendo acerca de las interacciones ?

14 Formula de Destacación
posición Posición Marco antiguo Necesidades ocultas Necesidades ocultas Como podemos satisfacer las necesidades prioritarias ocultas de ambas partes Remarcación

15 Destacación Cuál parte es la que destaca, a menudo no importa.
La destacación o remarcación debe incluir las necesidades prioritarias ocultas de ambas partes. Destacar no es simplemente repetir. El Destacar cambia el clima desde la lucha competitiva a la resolución de problemas de manera cooperativa.

16 Alternativas OV & AI Son otras formas de “Hacer frente” o “Frustrar” las necesidades de ambos lados. OV= Ofertas percibidas como valiosas AI= Amenazas o insultos

17 OV Alternativos de Negociación
Satisfacen las necesidades de la otra parte. Son un ofrecimiento hecho por una parte de algo valioso para la otra parte. Tienen un impacto deseable en la otra parte que negocia. No son siempre fáciles de identificar.

18 OV Alternativos de Negociación
Desarrollan soluciones creativas. Nos mueve del marco normal de referencia. A menudo se deben conocer las necesidades o intereses de la otra parte antes de ofrecer un "chip" para satisfacerlos.

19 OV Alternativos de Negociación
“Debemos asegurarnos de no socavar nuestros propios intereses”

20 AI Alternativos de Negociación
Son una amenaza hecha por una de las partes para retirar algo valioso -o hacer daño a la contraparte. Son irritantes. Tienen un impacto negativo en la otra parte.

21 AI Alternativos de Negociación
Deben ser evitadas en las negociaciones cooperativas. No pueden ser descartados por completo, pero deben ser usados con extrema precaución. Pueden crear un espiral negativo.

22 Conductas Utilizadas en la Negociación.

23 ATAQUE Un acto o tono hostil o poco amistoso que es : De Crítica
Defensa Insultante Culpa Amenazante Interrupciones Enjuiciante Desafiante Estereotipos

24 ATAQUE Y es percibido por los otros como : Personal Injusto Ilegítimo

25 ATAQUE Cuando una persona ataca:
Se defiende a sí mismo mostrando la falta o culpa de alguien más. Ataca a la persona y no al problema. Utiliza el humor o sarcasmo para herir o humillar a la otra parte. Desafía las ideas del otro dejándole saber cuan pequeñas piensa que son. Interrumpe para introducir los propios puntos de vista.

26 ATAQUE Cuando una persona ataca:
Utiliza gestos violentos al momento de desafiar a alguien. Habla de una manera displicente. Rápidamente estereotipa a las personas en categorías negativas. Habla en un tono hostil cuando está tratando de llevar un punto de un lado a otro. Amenaza como consecuencia negativa si los demás no aceptan sus ideas o posiciones.

27 EVITACIÓN El evitar tocar el punto en discusión a partir de :
El Ignorar Cambiar de tema Retirarse Posponer Puede ser útil para : Nuevos propósitos Mayor desacuerdo Salvar Caras

28 EVITACIÓN Cuando una persona evade : Ignora otros comentarios.
Se retira emocional o psicológicamente con objeto de evitar el conflicto. Deja de escuchar los puntos de vista de los demás. Suaviza las diferencias en vez de confrontarlas. Sugiere que un tema o asunto sea pospuesto para otra reunión para así evitar el conflicto.

29 EVITACIÓN Cuando una persona evade :
Sugiere que un tema o asunto sea pospuesto para : de darle tiempo a las personas que consideren diversas alternativas y/o debido a falta de información Mantiene silencio con objeto de evitar el generar desacuerdos. Se rinde o cede frente a los deseos de los demás mientras se ignoran las propias necesidades. Cambia el tema o asunto para evitar el conflicto