DESCRIPCIÓN GENERAL Y NEXOS MÓDULO 1

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1 DESCRIPCIÓN GENERAL Y NEXOS MÓDULO 1

2 Evaluación del desempeño
Título MARCO NORMATIVO INSTITUCIONAL Identificación de la contribución de la organización al entorno Análisis de prioridades. Análisis del entorno y del medio interno: Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades. MISIÓN Descripción de la razón de ser de la Entidad, propósito fundamental. ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos y para quiénes? ¿Dónde estamos? VISIÓN Valores de la organización, como espera ser reconocida, futuro deseado. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Logros que espera la organización para cumplir con su Misión. Claros, realistas, desafiantes y congruentes entre sí. ¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados queremos lograr? ESTRATEGIAS Plan de Acción para implementar los Objetivos Estratégicos, determinar recursos y líneas de acción. Definición de METAS en todos los niveles , e INDICADORES de desempeño. Evaluación del desempeño ¿Cómo llegaremos? ¿Cómo mediremos el desempeño logrado? INDICADORES DE DESEMPEÑO para medir los logros, evaluar y tomar acciones correctivas.

3 DESCRIPCIÓN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: METAS CONCRETAS
La gestión moderna combina: gestión por RESULTADOS y gestión por COMPETENCIAS para evaluar el DESEMPEÑO. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Metas concretas Competencias Conductuales Resultados del Negocio El saber no es suficiente para que las cosas sucedan. Debemos hacer que las cosas sucedan. = El cumplimiento de metas La persona competente El aporte de valor al negocio ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué? DESCRIPCIÓN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: METAS CONCRETAS

4 DESCRIPCIÓN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: METAS CONCRETAS
La gestión moderna combina: gestión por RESULTADOS y gestión por COMPETENCIAS para evaluar el DESEMPEÑO. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Metas concretas Competencias Conductuales Resultados del Negocio El saber no es suficiente para que las cosas sucedan. Debemos hacer que las cosas sucedan. = El cumplimiento de metas La persona competente El aporte de valor al negocio ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué? DESCRIPCIÓN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: METAS CONCRETAS

5 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
¿QUÉ ES UNA META Y CUÁLES SON SUS RELACIONES? Una META representan los procesos que deben ser ejecutados para alcanzar el OBJETIVO. Todo OBJETIVO está compuesto por una serie de METAS. Las METAS se componen de INDICADORES, que establecen las medidas específicas del progreso alcanzado en el cumplimiento de las METAS y el logro de los OBJETIVOS. (Retomamos Indicadores en método SMART (Metas medibles)). Estratégicos Objetivos META Indicador 1 Indicador 2 Indicador n METAS

6 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS OBJETIVO ESTRATÉGICOS – METAS - INDICADORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS El horizonte de progreso mayor. ¿Cuál es el logro, cambio o transformación que se espera lograr? Modelo definición de METAS El recorrido que debemos asegurar para lograr los Objetivos Estratégicos. Metas genéricas Metas por unidad Metas por cargo INDICADORES Los datos que nos permiten reconocer el avance hacia la meta. Las METAS en la definición del futuro deseado La verificación de su avance

7 Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente.
Metas Concretas EJEMPLO Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente. Incorporar los principios del desarrollo sostenible en las políticas y los programas nacionales e invertir la pérdida de recursos del medio ambiente en el plazo de 3 años. Proporción de la superficie cubierta por bosques. Emisiones de dióxido de carbono (total, per cápita y por cada dólar PPA del PIB). Consumo de sustancias que agotan la capa de ozono. Proporción del total de recursos hídricos utilizados. Proporción de poblaciones de peces que están dentro de límites biológicos seguros. OBJETIVO ESTRATÉGICO META INDICADORES

8 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Profundizamos en estos 4 puntos
Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ¿QUÉ CONDICIONES SON REQUERIDAS PARA LA CREACIÓN DE METAS? Definir Modelo de Formulación de metas. Establecer pautas y normas generales para la fijación de metas. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. Profundizamos en estos 4 puntos

9 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ¿DÓNDE QUEREMOS IR?
DEFINIR MODELO DE FORMULACIÓN DE METAS. Establecer pautas y normas generales para la fijación de metas. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Para establecer OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, se debe partir necesariamente de un diagnóstico institucional, que permita identificar las brechas de la organización… …aquello que dificulta obtener el mejoramiento esperado de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar. Análisis situacional Dónde y cómo estamos Dónde queremos y debemos estar Objetivos y estrategias Definición de: Programas Plan Metas Indicadores Metas Genéricas Organizacionales Metas Genéricas a nivel de unidades Metas Individuales a nivel de Cargos

10 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
¿CUÁLES SON LAS PRÁCTICAS GENÉRICAS DE LA ORGANIZACIÓN? DEFINIR MODELO DE FORMULACIÓN DE METAS. Establecer pautas y normas generales para la fijación de metas. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. Objetivos Estratégicos ORGANIZACIÓN METAS GENÉRICAS ORGANIZACIONALES Metas genéricas Determinan la institucionalización y mejoramiento del proceso en la organización. Describen las actividades necesarias para que la organización pueda afirmar que sus procesos están institucionalizados. Características comunes  Establecer una política organizacional Planear el proceso Proveer recursos Asignar responsabilidades Metas Genéricas a nivel de unidades Metas Individuales a nivel de Cargos Prácticas genéricas Idea de concreción en el esquema

11 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
¿CUÁLES SON LAS PRÁCTICAS GENÉRICAS DE LAS ÁREAS DE PROCESO? DEFINIR MODELO DE FORMULACIÓN DE METAS. Establecer pautas y normas generales para la fijación de metas. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. Objetivos Estratégicos ÁREA DE PROCESO Metas Genéricas Organizacionales Metas genéricas METAS GENÉRICAS A NIVEL DE UNIDADES Características comunes Provienen de áreas de proceso, cuyas prácticas están relacionadas y son ejecutadas colectivamente para satisfacer un conjunto de METAS consideradas importantes para realizar mejoras significativas en el área. Se llaman METAS GENÉRICAS porque la misma descripción aparece en múltiples áreas de proceso. Compromiso para ejecutar Habilidad para ejecutar Liderazgo para implementación Seguimiento de la implementación Metas Individuales a nivel de Cargos Prácticas genéricas Idea de concreción en el esquema

12 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
¿CUÁL ES LA CONTRIBUCIÓN DEL COLABORADOR AL LOGRO DE LAS METAS DEL PROCESO EN EL QUE ESTÁ INSERTO? DEFINIR MODELO DE FORMULACIÓN DE METAS. Establecer pautas y normas generales para la fijación de metas. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. Objetivos Estratégicos ORGANIZACIÓN Metas Genéricas Organizacionales ÁREA DE PROCESO Metas Genéricas a nivel de Unidades METAS INDIVIDUALES A NIVEL DE CARGOS Metas genéricas Asociados al desempeño y a los objetivos de desarrollo personal. Describe las METAS de desempeño individual de los colaboradores, en coherencia con las definiciones anteriores. Metas individuales Evaluación del desempeño Desarrollo personal Prácticas genéricas Prácticas individuales

13 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
¿QUÉ DEBEMOS CONSIDERAR PARA LA FIJACIÓN DE METAS? En lo general Definida desde la Visión Para que las organizaciones alcancen VISIONES como por ejemplo "Ser una empresa de servicios de Clase Mundial“, se necesita definir Objetivos y METAS que desplieguen y traduzcan dicha intención a los diferentes niveles organizacionales. Desplegarse en cascadas Proyectarse desde las unidades superiores a las unidades más operativas. Las METAS deben identificar y explicitar en cada nivel, los aportes específicos que cada una de las partes debe realizar a los Objetivos y Metas Generales, y las responsabilidades que asumen en ello. Ser definidas de manera participativa Los colaboradores de diferentes niveles deben tomar decisiones en conjunto, respecto de cuáles serán sus Objetivos y Metas, y cómo las llevarán a cabo. Establecer responsables en el cumplimiento de la Meta Las Metas deben ser asignadas y evaluadas en quienes, por su función en el proceso, deben cumplirlas. Definir modelo de formulación de metas. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores.

14 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Specific Específicos Measurable Medibles Attainable Alcanzables Realistic Realistas Timely Tiempo determinado ¿CÓMO NOS ASEGURAMOS QUE LAS METAS REFLEJEN LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL? En lo específico, usando el método SMART para la definición de metas Definir modelo de formulación de metas. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. METAS ESPECÍFICAS El detalle mejora la comprensión al no dejar espacio a la subjetividad. Preguntas claves: • ¿A través de qué metas específicas logro el objetivo? • ¿Quién(es) está(n) involucrado(s)? • ¿Cuál es el mejor entorno para conseguirlo? • ¿En qué plazo de tiempo debo alcanzarlo? • ¿Cuáles son mis fortalezas y mis debilidades? • ¿Cuáles son mis oportunidades y mis amenazas?

15 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Specific Específicos Measurable Medibles Attainable Alcanzables Realistic Realistas Timely Tiempo determinado ¿QUÉ DEBEMOS CONSIDERAR PARA LA FIJACIÓN DE METAS? En lo específico, usando el método SMART para la definición de metas Definir modelo de formulación de metas. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. METAS MEDIBLES La meta representa una especificación observable de cómo será el resultado una vez alcanzado. Es necesario definir claramente el método o sistema de medición, estableciendo los indicadores a emplear para evaluar el grado de consecución del objetivo. ANTES DE CONTINUAR…. ….revisemos cómo los INDICADORES hacen medibles las METAS.

16 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ¿Cómo los INDICADORES hacen medibles las METAS? Un INDICADOR hace medible una META, evidenciando el nivel de cumplimiento de ésta, mediante un proceso sistemático de recolección de información de valor, de los aspectos cuantitativos o cualitativos definidos en ésta. Definir modelo de formulación de metas. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. Así, cada META y sus INDICADORES, representan la ruta de la estrategia que seguirá el Objetivo en los diferentes procesos establecidos en la organización para su desarrollo. Para medir estos procesos encontramos TIPOS DE INDICADORES:

17 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Tipos de INDICADORES según el factor del proceso medido Indicadores de EFICACIA Mide el grado de cumplimiento de la meta, sin referirse al costo invertido. Podemos obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos, como de los resultados, ya sea intermedios o finales. La eficacia está asociada a: Cobertura Focalización Capacidad de cubrir la demanda Resultado final Indicadores de EFICIENCIA Estos indicadores miden el cumplimiento de Objetivos y Metas organizacionales, por unidad o personales, en términos de cantidad y calidad. Indicadores de CALIDAD Capacidad de la institución para responder en forma consistente, rápida y directa a las necesidades de los usuarios. Esta información se obtiene a través de mediciones directa e indirectas, que permiten obtener información sobre: Oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega de los servicios, comodidad y cortesía en la atención. Indicadores de ECONOMIA Mide la capacidad de la institución para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos. Definir modelo de formulación de metas. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. Anexo 1: versión ampliada y ejemplos

18 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ¿Qué ámbitos del proceso miden los TIPOS DE INDICADORES? Definir modelo de formulación de metas. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. ECONOMÍA EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD COSTO RECURSOS PRODUCTOS RESULTADOS NIVEL DE SERVICIO UTILIZACIÓN DE LA SATISFACCIÓN CALIDAD

19 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Specific Específicos Measurable Medibles Attainable Alcanzables Realistic Realistas Timely Tiempo determinado ¿QUÉ DEBEMOS CONSIDERAR PARA LA FIJACIÓN DE METAS? En lo específico, usando el método SMART para la definición de metas Definir modelo de formulación de metas. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. METAS ALCANZABLE S La meta debe ser realizable, ambiciosa, pero no imposible de lograr. Factible en términos de tiempo, costo, y el nivel de presión que representa. • ¿Existen las habilidades necesarias para alcanzar la meta? • Si no están disponibles ¿se pueden desarrollar? • Para su desarrollo ¿se puede diseñar un plan de capacitación?

20 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Specific Específicos Measurable Medibles Attainable Alcanzables Realistic Realistas Timely Tiempo determinado ¿QUÉ DEBEMOS CONSIDERAR PARA LA FIJACIÓN DE METAS? En lo específico, usando el método SMART para la definición de metas Definir modelo de formulación de metas. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. METAS REALISTAS Una meta puede ser alcanzable, pero no realista, si no se fundamenta en la propia realidad. La meta debe estar en sintonía con los valores de la organización, y se ha de poder lograr con las herramientas de que dispone. Podemos preguntar: • ¿La meta está alineada con nuestra visión del mundo? • ¿Es fiel a los valores y principios de la organización?

21 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Specific Específicos Measurable Medibles Attainable Alcanzables Realistic Realistas Timely Tiempo determinado ¿QUÉ DEBEMOS CONSIDERAR PARA LA FIJACIÓN DE METAS? En lo específico, usando el método SMART para la definición de metas Definir modelo de formulación de metas. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. METAS EN UN TIEMPO DETERMINADO Definir el plazo concreto que tardará la consecución de la meta. Este periodo no debe ser ni tan corto que haga imposible conseguirla, ni tan largo que cause una dispersión de la iniciativa. Es importante fijarse una fecha para valorar el nivel de logro.

22 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
¿BAJO QUÉ CRITERIOS SE DECIDE LA PONDERACIÓN DE UNA META? En concordancia con las prioridades definidas para el logro de los Objetivos, se debe especificar para cada META, su ponderación o peso relativo individual dentro del proceso. Para ello se pueden considerar los siguientes criterios: Definir modelo de formulación de metas. Establecer pautas, normas y método para la fijación de METAS. DEFINIR ESTRUCTURA DE PONDERACIÓN DE METAS. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. URGENCIA e IMPORTANCIA. Valorar todas las METAS por criterios de urgencia e importancia (de 1 a 10, por ejemplo). Primero individualmente y después en grupo, debatiendo las divergencias más notables. Así se podría obtener una matriz que estableciera las siguientes decisiones: IMPORTANCIA La jefatura debe controlar la urgencia para decidir el momento de implementar la Meta Metas prioritarias: se deben implementar y controlar ALTA Se puede posponer el logro de la Meta Es recomendable trasladar su realización a los niveles operativos. BAJA URGENCIA BAJA ALTA 2. Tener en cuenta las “jerarquizadas” para darles la correspondiente valoración en cuanto a urgencia.

23 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
¿BAJO QUÉ CRITERIOS SE DECIDE LA PONDERACIÓN DE UNA META? 3. De las más urgentes e importantes (las > 10), clasificarlas en función del esfuerzo necesario par a implementarlas. 4. Hacer una primera propuesta con las de mayor valor estratégico y menos esfuerzo, a partir de la siguiente clasificación: Definir modelo de formulación de metas. Establecer pautas, normas y método para la fijación de METAS. DEFINIR ESTRUCTURA DE PONDERACIÓN DE METAS. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. IMPORTANCIA Meta de alto valor estratégico y bajo esfuerzo. Meta de alto valor estratégico y alto esfuerzo de logro. ALTA Meta de bajo valor estratégico y bajo esfuerzo. Meta de bajo valor estratégico y alto esfuerzo de logro. BAJA ESFUERZO BAJO ALTO

24 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS CONDICIONES PARA LA DEFINICIÓN DE ESCALAS DE CUMPLIMIENTO PARA LOS INDICADORES Definir modelo de formulación de metas. Establecer pautas, normas y métodos para la fijación de METAS. Definir estructura de ponderación de METAS. DEFINIR ESCALAS DE CUMPLIMIENTO PARA INDICADORES. Cada factor de éxito en el logro de un Objetivo, es representado por la expresión cuantitativa o cualitativa de un META, la cual se tendrá en cuenta al hacer el cálculo de los INDICADORES correspondiente, seleccionando la unidad de medida adecuada para establecer con precisión el nivel de avance o logro de la META. En consecuencia, para definir Escalas de Cumplimiento para Indicadores, se deben establecer las siguientes condiciones sobre: La identificación de origen del Indicador. Qué y cómo se medirán las variables. Cómo se procesará los datos para obtener la información.

25 Metas concretas MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
CONDICIONES PARA LA DEFINICIÓN DE ESCALAS DE CUMPLIMIENTO PARA LOS INDICADORES Origen del Indicador Qué y cómo medirá Cómo se procesarán los datos según requerimientos de información. Identifica el proceso al cual pertenece el indicador. Identificar el tipo de información requerida o para qué se establece el indicador y qué mide. Señala fuente(s) de información para el cálculo del indicador. Ejemplo: resultados de encuestas de clientes externos e internos. Tipo de indicador a medir: economía, eficiencia, eficacia, efectividad. Nombre y número de variables a utilizar en la medición. Fórmula matemática utilizada para el cálculo del indicador. Unidad de medida o magnitud de referencia para la medición. Ejemplo: Porcentaje, cantidad de servicios entregados o productos terminados, etc. Periodicidad en la medida del indicador y periodo de vigencia de la medición. Rango de Gestión: espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar. Se establecer, para el indicador, un rango de comportamiento que permita hacerle el seguimiento. Ejemplo: Sobresaliente, Satisfactorio, Aceptable, Mínimo. Tendencia: patrón de comportamiento del indicador. Línea base: valor obtenido en el período inmediatamente anterior e histórico registrado. Definir modelo de formulación de metas. Establecer pautas, normas y métodos para la fijación de METAS. Definir estructura de ponderación de METAS. DEFINIR ESCALAS DE CUMPLIMIENTO PARA INDICADORES. (ANEXO 2: Hoja Metodológica para Indicadores)

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27 DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
La gestión moderna combina: gestión por RESULTADOS y gestión por COMPETENCIAS para evaluar el DESEMPEÑO. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Metas concretas Competencias Conductuales Resultados del Negocio El saber no es suficiente para que las cosas sucedan. Debemos hacer que las cosas sucedan. = El cumplimiento de metas La persona competente El aporte de valor al negocio ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué? DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Contextualización Desempeño Laboral Modelo Conductual

28 DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
Contextualización Desempeño Laboral Modelo Conductual ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO: DESEMPEÑO - METAS RESULTADOS AHORA ENTORNO DE LA ORGANIZACIONES ACTUALES LA VELOCIDAD: los ciclos de evolución en las empresas que hace algunas décadas podía tomar períodos de 5 o hasta 10 años, en la actualidad los podemos ver en 6 meses. Por lo tanto el énfasis debe estar en acotar lo más que se pueda, los plazos para la planificación; en la obtención de resultados efectivos y medibles en el corto plazo, y, en general, en un sentido de inmediatez y urgencia que debiera atravesar transversalmente toda la organización, equilibrando en forma dinámica la necesidad de resultados de corto plazo con la viabilidad del largo plazo. EL COMPORTAMIENTO DEL MERCADO: los cambios permanentes en el entorno. Hoy en día se llega a considerar que incluso un pronóstico de tres años, independiente del tipo de negocio, es algo difícil de precisar con algún grado de certeza. Adaptado de Ignacio Fernández Reyes: Aplicación del Modelo de Competencias (Ridderstrale & Nordstrom, 2000). Necesidad de un alineamiento estratégico entre el desempeño de las personas y las metas de la organización.

29 DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
Contextualización Desempeño Laboral Modelo Conductual LA NECESIDAD: APUNTAR A LO ESENCIAL. que dan cuenta del cumplimiento de las responsabilidades del cargo y que son las que se requieren para el éxito del negocio. El foco del aporte del colaborador ya no es desde "tareas y funciones“,… sino desde responsabilidades, lo que implica atribuir un sentido organizacional al trabajo individual,… hacer consciente la contribución personal al negocio, y consolidar una mirada de flexibilidad funcional en función de responsabilidades. hacia un modelo dinámico con énfasis en las conductas específicas… Migrar desde un modelo estático con énfasis en aspectos descriptivos generales de los cargos…. EL CARGO Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho más para poder generar valor y permitir a la organización sobrevivir en un entorno altamente competitivo. (Kaplan & Norton, 2000). EL PERFIL

30 DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
Contextualización Desempeño Laboral Modelo Conductual LA NECESIDAD: APUNTAR A LO ESENCIAL. Es insuficiente poner el énfasis en la obtención de niveles promedio en los desempeños de las personas Hay que poner el foco en los comportamientos concretos que realmente generan valor, aquellos que señalan el camino hacia la excelencia. Tampoco sirve contar con colaboradores de excelencia, que no logran traducir su preparación en comportamientos concretos que beneficien a la organización. Hoy, La urgencia es por lo que verdaderamente importa: el aporte que, demostradamente a través de sus conductas, realiza la persona en el presente. LA PERSONA

31 DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
Contextualización Desempeño Laboral Modelo Conductual ¿DESDE QUÉ PERSPECTIVA SE DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS ? Identificando la presencia o ausencia de conductas que favorecen el negocio, más que juzgar el desempeño en función de juicios globales basados en factores generales y comunes. Diseñando instrumentos que detallen las conductas exitosas específicas requeridas por la organización.

32 EL ENFOQUE CONDUCTUAL ¿CÓMO LOGRA PREDECIR LA CONDUCTA?
DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Contextualización Desempeño Laboral Modelo Conductual EL ENFOQUE CONDUCTUAL Las condiciones en las que se realiza una función, pueden legar a diferir bastante entre una organización y otra. Por ello el enfoque conductual se centra en esas especificidades y formas de concreción. ¿CÓMO LOGRA PREDECIR LA CONDUCTA? Identificando conductas relevantes y condiciones Identifica aquellas conductas observadas que demuestren ser "las mejores conductas esperadas" en una realidad organizacional específica, … …y determinar cuáles son los factores causales que explican la existencia de dichas conductas. Identificando condiciones de replicabilidad de dichas conductas La generalidad y la aproximación conceptual dan paso a la especificidad la concentración en las buenas prácticas desde la realidad, … …lo que permite asegurar que, dadas esas condiciones y factores particulares, se tendrían que producir tales conductas. Extrayendo de la conducta laboral demostrada las condiciones predicción. El mejor predictor del desempeño es la conducta laboral demostrada (experiencia) en cierto tipo de situaciones y contextos, … …y por lo tanto, el mejor predictor de contribución al negocio a nivel de las personas. (Lévy-Leboyer, 1997). (Araneda & Calderón, 2001).

33 DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES:
Contextualización Desempeño Laboral Modelo Conductual LA COMPETENCIA CONDUCTUAL: DESCRIPCIÓN LA CONDUCTA COMPETENTE Es el conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales,… …. se observa directamente a través de las conductas de cada persona en la ejecución cotidiana del cargo. (Dalziel, Cubeiro & Fernández, 1996).

34 Modelo Conductual SABER, QUERER Y PODER ACTUAR.
DESCRIPCIÓN MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Contextualización Desempeño Laboral Modelo Conductual LAS COMPETENCIAS SE ESTRUCTURAN EN BASE A TRES COMPONENTES: SABER, QUERER Y PODER ACTUAR. SABER ACTUAR Preparación técnica, estudios formales, conocimientos y buen manejo de sus recursos cognitivos, puestos al servicio de sus responsabilidades. Conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización. QUIERO QUERER ACTUAR SÉ PUEDO Compuesto por factores de motivación de logro, intrínsecos a la persona. También influye una condición más subjetiva y situacional que hace que la persona decida efectivamente emprender una acción en concreto. PODER ACTUAR En muchas ocasiones las personas sabe cómo actuar y tiene lo deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda n efectuar la acción. Influyen la percepción de sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto. (Spencer & Spencer, 1993) Las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.

35 Aplicando los siguientes principios de procedimiento
¿CÓMO SE IDENTIFICAN LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES EN UNA ORGANIZACIÓN? Aplicando los siguientes principios de procedimiento Es la conducta la que refleja el nivel de destreza y competencia de una persona, y no el concepto u opinión que la persona tenga sobre ésta. El objetivo de la búsqueda es identificar las habilidades y conductas claves y determinantes en la distinción entre desempeños normales y excepcionales. Preguntarse qué conductas o comportamientos son distintivos para el éxito en el desempeño entre un ocupante de los cargos y otro. Buscar las conductas reales y actuales, y no las ideales o posibles. (Spencer & Spencer, 1993). ¿Mediante qué Técnicas? La más exhaustiva es la ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS. Dicha técnica está orientada a conocer en detalle las conductas efectivamente exhibidas por las personas en situaciones críticas de trabajo, tanto las positivas como las negativas. ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS. INVENTARIO DE CONDUCTAS EXITOSAS. ASSESSMENT DE COMPETENCIAS. PANEL DE EXPERTOS. FOCUS GROUP. Su foco es identificar las conductas reales, y desde esa base, conceptualizar competencias. La experiencia muestra que las técnicas de Panel de Expertos y Focus Group, tienden a definir conceptualmente la competencia deseable, lo que frecuentemente no se asocia directamente a las conductas exitosas reales del trabajo.

36 1. Preguntas Estructuradas
¿CÓMO SE HACE UNA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS? Se estructura en dos partes: 2. Presentar a cada entrevistado, un set de las CONDUCTAS CLAVES DE CADA COMPETENCIA 1. Preguntas Estructuradas Enfatizando cómo se trabajó, quién estuvo involucrado y los resultados medibles y operacionalizables de la conducta. El objetivo es conocer el detalle de las conductas desempeñadas, y no lo que el entrevistado conceptualiza del incidente crítico. Sobre eventos críticos de trabajo exitosos y no exitosos del entrevistado. Solicitar al entrevistado, la elección y jerarquización de las conductas para el éxito de su trabajo. Se apela a la conceptualización de cada entrevistado. También es posible ver una misma competencia transversalmente presente en distintos cargos y niveles, pero traducida en esquemas de niveles de conductas concretas de forma diferente. La ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS, permite que se elabore un Inventario de Competencias para la organización, donde no sólo figuran todas las competencias consideradas relevantes, sino que también se encuentran definidos distintos grados o niveles de conducta para cada una de ellas. Estos niveles están expresados en términos de conductas concretas, reales y observables, y permiten definir con precisión la presencia o ausencia de determinada competencia.

37 ¿QUÉ CLASIFICACIÓN PODEMOS ENCONTRAR ENTRE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES?
Predictividad Competencias umbral: aquellas que predicen el comportamiento promedio en determinada función. Competencias diferenciadoras: aquellas que predicen el comportamiento superior. Grado de aplicabilidad y especificidad organizacional Competencias corporativas de la organización, comunes a todos los cargos y las líneas de negocios. Competencias comunes de un área, gerencia o línea de negocios. Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares. Competencias específicas del cargo. Grado de desarrollo de la competencia Competencias fácilmente entrenables. Ejemplo: pensamiento analítico. Competencias medianamente entrenables. Ejemplo, iniciativa. Competencias difícilmente entrenables, por ejemplo, autoconfianza o flexibilidad. Clasificación de competencias conductuales

38 CÓMO SE APLICA EL MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES
Metodología de Aplicación del Modelo de Competencias El proceso operativo desarrollado en las intervenciones que hemos desarrollado, destinadas a implementarla gestión por competencias comprende las siguientes etapas: ETAPA PROCEDIMIENTO JUSTIFICACIÓN Comunicación interna del trabajo. Reuniones con los participantes, con el fin de dar transparencia y claridad a los objetivos y alcances del trabajo. Determinar perfiles de competencias deseados y evaluar brechas con los perfiles reales observados, requiere de una participación activa de las personas. Por ello es importante, no sólo comunicar, sino entregar información para que comprendan su sentido y utilidad; lograr su compromiso y participación. Dividir la muestra de personas entrevistadas en 2 grupos: las personas de buen desempeño y las personas de desempeño bajo lo esperado, según la clasificación existente en la organización, o según las jefaturas. De este modo, cuando se efectúe el análisis de competencias se comparará en cuáles competencias existen diferencias significativas entre ambos grupos y en cuáles no. Selección de la muestra El número de personas a entrevistar varía según el total de ocupantes por cargo. El criterio usado es que en cargos con menos de 20 ocupantes, se debe entrevistar a todas las personas, y en cargos con 21 ocupantes o más, se debe considerar un porcentaje no inferior al 70% de las personas. Dado que será necesario comparar las competencias demostradas por los 2 grupos de personas, se debe contar con una muestra representativa.

39 Se debe entrenar a los entrevistadores para conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica, ya que del análisis de las respuestas conductuales reales de las personas se determina lo que en realidad se puede alcanzar en un cargo y organización particular. No se debe caer en el error de asumir como conductas de trabajo, los conceptos que una persona tenga de su desempeño. El foco está en analizar conductas reales. Se debe insistir en preguntas tales como: “¿me puede describir cómo actuó en esta situación?", “¿quién participó?", “¿qué ocurrió?", “¿qué hizo usted?". Se debe soslayar la tentación de considerar ideas, intenciones y conceptos como conductas. Entrevistas de incidentes críticos (Implica profundizar previamente en el conocimiento de los cargos, para poder realizar las entrevistas con la mayor cantidad de información relevante que sea posible y poder intencionarlas adecuadamente). Se debe considerar: Conocimiento de los cargos: análisis de descripciones y visita a lugares de trabajo. Elaborar pautas estructuradas para llevar a efecto las entrevistas conductuales.

40 Elaboración de perfiles de competencia.
Se realiza en las siguientes etapas: Cada entrevista es grabada y transcrita íntegramente. El panel de consultores procede al análisis y categorización de los datos obtenidos en las entrevistas de incidentes críticos, identificando las conductas descritas por los participantes y asociándolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa relación. 1. Transcripción de entrevistas y clasificación de competencias. Se categorizan las respuestas conductuales según el grupo muestral, ya sea de desempeño bueno o bajo lo esperado. Este diccionario (resumen de todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta), es el marco de referencia para categorizar las conductas observadas y asociarlas a competencias. Si el proceso de analizar las conductas y clasificarlas lo hace sólo una persona se corre riesgo de subjetividad, razón por la que la metodología considera el análisis de todas las conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores, quienes por consenso categorizan las competencias. Ello garantiza objetividad en el proceso de detección de los perfiles de competencia de cada cargo y está descrita como la metodología estadísticamente más efectiva para elaborar perfiles de competencias (Spencer & Spencer, 1993). Su desventaja es el tiempo que requiere el análisis de cada una de las conductas. 2. Clasificación mediante el Inventario de Competencias. También se aplica un cuestionario de determinación de conductas exitosas, diseñado con la misma información del Inventario de Competencias, y que permite de un modo más rápido y económico, determinar el perfil de competencias de una persona. Para efectos del diseño del perfil de competencias del cargo, esta información es estadísticamente correlacionada con los resultados del panel de expertos. 3. Administración del Inventario de Conductas Exitosas.

41 Cada entrevista es grabada y transcrita íntegramente
Cada entrevista es grabada y transcrita íntegramente. El panel de consultores procede al análisis y categorización de los datos obtenidos en las entrevistas de incidentes críticos, identificando las conductas descritas por los participantes y asociándolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa relación. Elaboración de perfiles de competencia. Se realiza en las siguientes etapas: 1. Transcripción de entrevistas y clasificación de competencias. 2. Clasificación mediante el Inventario de Competencias. Este diccionario (resumen de todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta) es el marco de referencia para categorizar las conductas observadas y asociarlas a competencias. Si el proceso de analizar las conductas y clasificarlas lo hace sólo una persona se corre riesgo de subjetividad, razón por la que la metodología considera el análisis de todas las conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores, quienes por consenso categorizan las competencias. Ello garantiza objetividad en el proceso de detección de los perfiles de competencia de cada cargo y está descrita como la metodología estadísticamente más efectiva para elaborar perfiles de competencias (Spencer & Spencer, 1993). Su desventaja es el tiempo que requiere el análisis de cada una de las conductas. También se aplica un cuestionario de determinación de conductas exitosas, diseñado con la misma información del Inventario de Competencias, y que permite de un modo más rápido y económico, determinar el perfil de competencias de una persona. Para efectos del diseño del perfil de competencias del cargo, esta información es estadísticamente correlacionada con los resultados del panel de expertos. 3. Administración del Inventario de Conductas Exitosas.

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48 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
conductuales MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ¿POR QUÉ EVALUAMOS COMPETENCIAS CONDUCTUALES? Los ciclos de evolución son cada vez más rápidos y la planificación a largo plazo cada vez más difícil. Así, el impacto de los resultados inmediatos, es cada vez más importante. Las habilidades conductuales son las que hacen la diferencia en el logro de resultados. Hay que ligar comportamientos diarios con metas organizacionales. Los estudios sobre desempeño efectivo, hechos en más de 200 organizaciones en todo el mundo, le atribuyen 1/3 de dicha diferencia a la capacidad técnica y cognitiva y 2/3 a las competencias conductuales. Goleman, 1998.

49 En el Módulo 1 definimos una COMPETENCIA como:
En lo conductual En lo Funcional o técnico En lo básico y valórico Capacidad de actuación efectiva ante una …. movilización de recursos De tipo: cognitivos afectivos habilidades. demanda compleja Estos atributos correctamente combinados predicen un desempeño sobresaliente en un contexto determinado. y en un…. contexto particular Es insuficiente focalizarse en el desempeño promedio, hay que enfocarse en el desempeño “demostradamente” sobresaliente.

50 ¿Alguna vez le ha pasado o ha escuchado que…….?
¿QUÉ ES EL DESEMPEÑO SOBRESALIENTE ¿Alguna vez le ha pasado o ha escuchado que…….? Utilizando un enfoque conductual, se pueden identificar aquellos comportamientos observados que demuestren ser "los mejores comportamientos esperados" en una realidad organizacional específica, y determinar cuáles son los factores causales que explican la existencia de dichos comportamientos. De tal forma, la generalidad y la aproximación conceptual dan paso a la especificidad y la concentración en las buenas prácticas desde la realidad, lo que se permite asegurar que, dadas esas condiciones particulares, si existen tales factores se tendrían que producir tales comportamientos. (Lévy-Leboyer, 1997). En otras palabras, es la conducta laboral demostrada (experiencia) en cierto tipo de situaciones y mercados, el mejor predictor del desempeño, y por lo tanto, el mejor predictor de contribución al negocio a nivel de las personas (Araneda & Calderón, 2001). Definición de competencia. Conceptualmente, una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa directamente a través de las conductas de cada ocupante en la ejecución cotidiana del cargo(Dalziel, Cubeiro & Fernández, 1996).

51 Áreas críticas de competencias en el desempeño sobresaliente.
BUSCANDO EL DESEMPEÑO SOBRESALIENTE Áreas críticas de competencias en el desempeño sobresaliente. Condición La organización debe disponer de especificaciones por área y cargo. Gestión de sí mismo Gestión del equipo Competencias sobre efectividad del propio Comportamiento. Competencias sobre efectividad de la gestión de otros. EFECTIVIDAD Gestión colaborativa Gestión del trabajo Competencias sobre efectividad interpersonal. Competencias sobre efectividad en resultados.

52 Dicho lo anterior podemos afirmar que las competencias parten de la propia acción y del contexto de la persona en su lugar de trabajo, y van más allá de la especialización técnica e incluyen dimensiones motivacionales, relacionales y sociales. Condiciones para la evaluación del desempeño: La Evaluación de Desempeño debe hacerse con relación al PERFIL de cargo. (Sólo podremos evaluar el desempeño con referencia a algo, ese algo es el puesto que ocupa). Para ello la organización debe disponer de dicha descripción por área y cargo. La Evaluación de Desempeño debe ser entendida como un proceso continuo y sistemático. Por ello debe ser planificada, se deben establecer objetivos generales, formular políticas de evaluación e integrar el sistema con otros subsistemas de RRHH, tales como: selección, capacitación, incentivos, etc. La evaluación debe ser concebida como una herramienta de desarrollo, y por ello debe ser incluida en un conjunto más amplio de prácticas administrativas y de RRHH que conectan los objetivos de la organización y el desempeño de las personas. Usar la información de la evaluación para la gestión de las personas en función de los objetivos estratégicos de la organización, en ámbitos tales como: Planeación de la carrera profesional. Detección de necesidades de capacitación. Mejora del rendimiento. Habilitar de recursos para detectar fortalezas y debilidades en las personas. Decidir promociones. Proveer un cargo del candidato adecuado. Retención o despido. Promoción y/o aumento salarial.

53 DESCRIPCIÓN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Metas concretas DESCRIPCIÓN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ANEXO 1: Tipos de INDICADORES Y EJEMPLO Indicadores de EFICACIA Mide el grado de cumplimiento de la meta, sin referirse al costo invertido. Podemos obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos, como de los resultados, ya sea intermedios o finales. La eficacia está asociada a: Cobertura: ¿En qué grado se cubrió o satisfizo la demanda con las actividades que se realizaron, o los productos/servicios que se ofrecieron? Focalización: ¿En qué medida las actividades, productos/servicios que se ofrecen, llegan con precisión a los usuarios o beneficiarios? Capacidad de cubrir la demanda: ¿Qué capacidad tiene la organización para absorber los niveles de demanda de sus productos/servicios, en condiciones de tiempo y calidad? Resultado final: Permite comparar los resultados obtenidos respecto de un óptimo o máximo posible, es decir que va más allá de mostrar los resultados obtenidos respecto de los esperados, requiere por lo tanto un planteamiento de metas superior o ambiciosas para una buena comparación. Indicadores de EFICIENCIA Estos indicadores miden el cumplimiento de Objetivos y Metas organizacionales, por unidad o personales, en términos de cantidad y calidad. (Se logra más sin aumentar los recursos, o se alcanza un determinado nivel de servicios, utilizando la menor cantidad de recursos posible. Indicadores de CALIDAD Capacidad de la institución por responder en forma consistente, rápida y directa a las necesidades de los usuarios. A) Mediciones Indirectas. Mejorar los atributos y características de los productos. B) Mediciones Directas. Grado de satisfacción de los usuarios. Indicadores de ECONOMIA Mide la capacidad de la institución para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos. Definir modelo de formulación de metas. ESTABLECER PAUTAS, NORMAS Y MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS. Definir estructura de ponderación de metas. Definir escalas de cumplimiento para indicadores. ANTES DE CONTINUAR…. ….revisemos cómo los INDICADORES hacen medibles las METAS.

54 ¿Alguna vez le ha pasado o ha escuchado que…….?
¿QUÉ ES EL DESEMPEÑO SOBRESALIENTE ¿Alguna vez le ha pasado o ha escuchado que…….? Recién llegado a una empresa resolvió un problema de la mejor forma que conoce, según su experiencia, y no sólo pudo hacerlo, sino que fue motivo de conflicto, porque en su actual trabajo las cosas se hacen de otra manera? Al parecer las prácticas que adquirimos en una organización no son totalmente transferibles a otras. Habrá escuchado de una empresa familiar que decide la incorporación de un ejecutivo exitoso con larga trayectoria en empresas transnacionales altamente "profesionalizadas". No es casual que dicho ejecutivo al poco tiempo se dé cuenta que no puede gestionar como estaba acostumbrado, perdiendo gran parte de su efectividad. Todo ello por no haberse considerado los factores de "especificidad" característicos de la organización.