Desde cuando se conoce la calidad

Presentación del tema: "Desde cuando se conoce la calidad"— Transcripción de la presentación:

1 Desde cuando se conoce la calidad
Desde que existe el hombre, siempre ha existido una preocupación por el trabajo bien hecho. Esto quiere decir que siempre hemos un concepto intuitivo de la calidad. 1 de 49

2 Definiciones "...grado predecible de uniformidad y dependencia a bajo costo con que se ofrece un satisfactor al mercado." W. Edwards DEMING "...adecuación al uso, según lo juzga el usuario Joseph M. JURAN "...conformación con los requerimientos del cliente." Philip B. CROSBY "...La completa satisfacción del cliente." Armand V. FIEGENBAUM 2 de 49

3 Evolución histórica del concepto calidad
Inspección Control Aseguramiento Gestión o Administración por calidad total 3 de 49

4 Evolución de la Calidad
Inspección Producto 100 % No control – No SPC No prevención a la reocurrencia Inspección Producto Q C Proceso 100 % Muestreo Muestreo QC Proceso Muestreo QC Final Militar Standar

5 Evolución de la Calidad
Sistema Proceso Q A Q C Inspección Producto Control de la calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. Aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.

6 La evolución de la calidad se ha ido acomodando a la evolución de la industria...

7 Filosofías Industriales
Just in Time Reingeniería de Procesos Kaizen (Mejora Continua) Total Quality Management Seis Sigma Lean Manufacturing Lean Seis Sigma Empresas de Clase Mundial 7 de 49

8 Justo a Tiempo Iniciado en la Empresa Japonesa Toyota en la década de los 60´s, fue diseñado por Taiichi Ohno. Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

9 Justo a Tiempo (Ventajas)
Reduce el tiempo de producción. Aumenta la productividad. Reduce el costo de calidad. Reduce los precios de material comprado. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). Reduce tiempo de alistamiento. Reducción de espacios. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.

10 En un sistema JIT el producto debe estar listo para cuando lo requiera el cliente, y sobre todo debe funcionar...

11 Reingeniería de Proceso
Concepto acuñado por Michael Hammer y James Champy en los 80´s Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos. 11 de 49

12 Reingeniería de Proceso
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en: Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los límites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento. 12 de 49

13 Reingeniería de Proceso
Sin embargo en la actualidad la Reingeniería está severamente cuestionada y se argumentan consecuencias nefastas para las empresas que la aplican, como por ejemplo despidos masivos de personal, costosas inversiones en bienes de capital y bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los accionistas.

14 Mejora Continua La mejora continua (Kaizen, 改善) es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora.

15 Mejora Continua Puntos para recordar El proceso mantenlo simple.
Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage out. GIGO). Demasiados jefes... Si no lo puedes medir, no lo podrás mejorar. 15 de 49

16 Total Quality Management
La calidad total es un filosofía o estrategia industrial basado en la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio. Para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente.

17 Total Quality Management
“La administración de la calidad total es el Proceso de identificar y administrar las Actividades necesarias para lograr los Objetivos de calidad de una organización”. J. Juran “La gerencia de la calidad total no sólo se refiere a hacer las cosas bien sino a hacer bien lo que se debe hacer”. Thomas Berry

18 Seis Sigma Iniciado en Motorola por Bill Smith en el año Luego mejorado por General Electric. Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de “defectos” por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier evento en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente. 18 de 49

19 Seis Sigma El proceso de control Seis Sigma se basa en la herramienta: DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control ). Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar Esta herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

20 Seis Sigma Measure Analyze Improve Control Define 20 de 49

21 Lean Manufacturing El Lean Manufacturing o “fabricación lean” es una metodología de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor añadido (denominadas “waste”), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final. Es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de desperdicios en la empresa. Exceso de producción o producción temprana Retrasos o tiempo de espera Transporte desde o hacia el lugar del proceso Retrabajos Exceso de Inventario Movimientos o desplazamiento de empleados Defectos

22 Lean Manufacturing Los principios clave del lean manufacturing son
Calidad perfecta a la primera. Minimización del despilfarro. Mejora continua. Procesos "pull“. Se produce en el sentido de lo solicitado. Flexibilidad en el sistema de producción. Retroalimentación continua con clientes y proveedores Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. En 1990, J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de producción Toyota en su libro “The Machine that changed the world”, al que titularon “Lean Manufacturing”. 22 de 49

23 Empresa de Clase Mundial
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. 23 de 49

24 Empresa de Clase Mundial
Son empresas que tienen operaciones a nivel mundial y son reconocidas por el mercado no solo por su imagen, logotipo, nombre y demás sino porque manejan estándares altos de calidad en sus productos, en sus marcas, en sus procesos administrativos internos, en las condiciones laborales para sus empleados, en materia legal, en sus finanzas, en el servicio al cliente, en fin, manejan estándares de calidad altos a nivel internacional. Poseen las más exitosas e innovadoras prácticas que le permiten permanecer de manera productiva y competitiva en el cambiante entorno del mundo empresarial.

25 Empresa de Clase Mundial
Es reconocida como estándar, digna de imitar por calidad, efectividad y servicio. Conoce, crea y satisface mercados e impulsa y fomenta mejoras continuas. Mantiene los procedimientos y métodos de trabajo actualizados y orientados al usuario Está a la vanguardia en el desarrollo de tecnologías de productos y procesos, a través de programas de innovación y creatividad. La organización y sus miembros actúan siempre con absoluta integridad hacia todos sus grupos de interés y hacia la sociedad. Apoya a sus proveedores y clientes para formar alianzas productivas. Delega y faculta el trabajo en equipo y su desarrollo en todos los niveles. Sus empleados y trabajadores se sienten orgullosos de ser parte de la organización. La información generada es oportuna, explícita y compartida por todos. Opera con comisiones mixtas, equipos de mejora, proyectos autogenerados, comités de conocimientos y equipos enfocados al cliente. Genera estados contables y financieros oportunos, dinámicos y de gran claridad, que permiten tomar decisiones en tiempo real.

26 Principales ‘gurus”de las teorías de calidad
Edward Deming Joseph Juran Phillip Crosby Armand Fiegenbaun Kaoru Ishikawa

27 Diferencias entre los ‘gurus’
Concepto Deming Juran Crosby Definición de calidad Mejoramiento del proceso Adaptación al uso Cumplimiento con los requisitos Herramientas y enfoque Control estadístico de procesos Proyectos divididos para solucionar problemas Costos de calidad Medición de la calidad Estadísticas Metas basadas en los clientes Cero defectos Protagonistas clave Estadísticos y operarios Ingenieros de control de calidad Gerentes/director de calidad Rol de empleados Utilizar las herramientas estadísticas Utilizar herramientas para la solución de problemas Descubrir los requerimientos de los clientes

28 Organigrama Típico de un Departamento de Calidad
Calidad e Ingeniería Organigrama Típico de un Departamento de Calidad

29 Herramientas Útiles

30 Diagrama de Pareto (Historia)
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO ( ). Pareto observó que la distribución de la riqueza, la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Joseph Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Juran clasifica los problemas en “pocos vitales” y “muchos triviales” definiendo que “la mayoría de los defectos y costos se deben a un número relativamente pequeño de causas”.

31 Diagrama de Pareto El diagrama parte como una buena herramienta de trabajo que facilita el estudio comparativo de los numerosos procesos que se elaboran en industrias, así como fenómenos naturales que precisen de esta utilidad. Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso el cual podamos denominar lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originadas el 80% de lo efectos.

32 Diagrama de Pareto Es una herramienta utilizada para mostrar la importancia de todos los problemas o condiciones para: Establecer el punto de inicio a la solución de problemas. Seguimiento. Identificar las causas básicas de un problema. 32 de 49

33 Aplicación práctica el trazado de la gráfica de Pareto:
Un fabricante de accesorios plásticos desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: Tipo de Defecto Detalle del Problema Mal Color El color no se ajusta a lo requerido por el cliente Fuera de medida Ovalización mayor a la admitida Mal Terminación Aparición de rebabas Rotura El accesorio se quiebra durante la instalación Desbalanceo El accesorio requiere contrapesos adicionales Aplastamiento El accesorio se aplasta durante la instalación Incompleto Faltan algunos de los insertos metálicos Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable Otros Otros defectos

34 Aplicación práctica el trazado de la gráfica de Pareto:
Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta: Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. % Aculum % Aplastamiento El accesorio se aplasta durante la instalación 40 42.6 % Rotura El accesorio se quiebra durante la instalación 35 37.2 % 79.8 % Fuera de medida Ovalización mayor a la admitida 8 8.5 % 88.3 % Mal color El color no se ajusta a lo requerido por el cliente 3 3.2 % 91.5 % Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable 94.7 % Mal terminación Aparición de rebabas 2 2.1 % 96.8 % Incompleto Faltan algunos de los insertos metálicos 98.9 % Desbalanceo El accesorio requiere contrapesos adicionales 1 1.1 % 100 % Otros Otros defectos 0 %

35 Gráfico del Diagrama de Pareto
Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

36 Aplicación práctica el trazado de la gráfica de Pareto:
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 tipos de defectos (los “pocos vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

37 Causa y efecto Herramienta utilizada cuándo se quiere presentar, explorar e identificar las posibles causas de un problema o condición. Forma efectiva de organizar y mostrar las diferentes teorías sobre las causas que podrían ser la raíz de la situación que se analiza. Creada por Ishikawa 1953

38 Cont. Procedimiento para Elaborar el Diagrama de C.E.
Efecto Causa principal Línea central Línea principal (Mano de obra, materiales, maquinaria, método, medio ambiente, Gerencia)

39 Ejemplo Causa y Efecto

40 Defecto Vs Errores DEFECTOS son resultados.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA" DEFECTOS son resultados. ERRORES son las causas de los resultados. ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer. 40 de 49

41 Causas de los Errores Procedimientos Incorrectos
Variación excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medición inexactos Procesos no claros o no documentados Cansancio, distracción, etc. Errores humanos mal intencionados Especificaciones o procedimientos no claros Falla de memoria o confianza 41 de 49

42 Poka - Yoke Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los años 1950´s, Sin embargo observó que el muestreo estadístico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Es evidente que ningún procedimiento de muestreo puede eliminar todos los productos que están fuera de especificación. Se deduce que la mejor forma de estar seguros que el producto es bueno es hacerlo bien desde la primera vez. O quizás, es aún mejor, hacer que sea imposible hacerlo mal desde la primera vez.

43 Poka - Yoke Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años ´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. 43 de 49

44 Poka - Yoke El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples. 44 de 49

45 Metodología de desarrollo de Poka - Yokes
1.Describir el defecto Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo 2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; Se producen los defectos 3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos

46 Metodología de desarrollo de Poka - Yokes
4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

47 Poka – Yoke Algunos archiveros podían caerse cuando se abrían 2 o más cajones al mismo tiempo, esto se corrigió colocando un candado que solamente permite abrir un cajón a la vez. El conector USB solo permite una sola forma de conexión.

48 Cambio de Paradigma

49 Preparado por Eddy Sánchez
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