MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA

Presentación del tema: "MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA"— Transcripción de la presentación:

1 MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA

2 MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA
GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA MODELO EFQM MODELO IBEROAMERICANO MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

3 MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA
GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA MODELO EFQM MODELO IBEROAMERICANO MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

4 LOS MODELOS DE EXCELENCIA MÁS RELEVANTES
- PREMIO DEMING. Japón 1951 (Taguchi e Ishikawa) - PREMIO MALCOLM BALDRIGE, USA 1987 - MODELO EFQM. 16 países europeos, 1991 - MODELO IBEROAMERICANO, 1999 - MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 TIENEN CARACTERÍSTICAS COMUNES. DIFIEREN EN LA ESTRUC- TURA Y DINÁMICA DEL MODELO

5 CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (1)
NO PRESCRIPTIVOS (voluntarios) PUEDEN SER 1. MODELOS NORMATIVOS NO NORMATIVOS 2. ENFOQUE GLOBAL EQUIVALENTE A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM): ESTRATEGIAS DE GESTIÓN GLOBAL QUE INCLUYE EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD COMO UNA DE SUS PARTES 3. SE AMPLÍAN LOS CONCEPTOS E ITEMS DE LOS MODELOS DE SGC ORIENTADOS A LA CERTIFICACIÓN - CONSIDERACIÓN DE BENEFICIOS, COSTES, RIESGOS - “CLIENTE” EXTERNO E INTERNO UNA DE LAS “PARTES INTERESADAS” 4. PIVOTAN EN LA AUTOEVALUACIÓN Y PROCESOS DE MEJORA CON- TINUA 5. NO INCLUYEN AUDITORÍAS (propiamente dichas), AUNQUE PUEDEN EXISTIR EVALUACIONES (verificaciones) EXTERNAS

6 CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (2)
6. ORIENTADOS PRIMARIAMENTE A OTORGAR PREMIOS (reconocimiento de la excelencia empresarial) O SÓLO A LA MEJORA 7. NO TIENEN COMO META LA CERTIFICACIÓN (acreditación) IMPLÍCITA EN LAS NORMAS ISO 9001 : 2000 8. TIENEN COMO OUTPUT UNA PUNTUACIÓN (ej. 735 /1000) QUE CONLLEVA RANKINGS, PREMIOS

7 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (1)
ORIENTACIÓN AL CLIENTE Y OTRAS PARTES INTERESADAS ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS LIDERAZGO EFICACIA EFICIENCIA CONSTANCIA EN LOS OBJETIVOS GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS DESARROLLOS E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

8 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (2)
INNOVACIÓN APRENDIZAJE MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE ALIANZAS RESPONSABILIDAD SOCIAL

9 MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA
GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA MODELO EFQM MODELO IBEROAMERICANO MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

10 CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MODELO EFQM (e iberoamericano)
- MODELO NO PRECEPTIVO ORIENTADO A LA EXCELENCIA DE LAS ORGANIZACIONES - BASADO EN EL CONCEPTO DE LA CALIDAD TOTAL EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO ES SÓLO UNO DE LOS ASPECTOS A CONSIDERAR (no el único) - SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN (revisión por agentes verificadores) EXTERNA BASADO EN CRITERIOS CRITERIOS DE AGENTES → ¿cómo se gestiona? CRITERIOS DE RESULTADOS → ¿qué se consigue?

11 ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) (1)
LIDERAZGO PARA - SATISFACER LAS NECESIDADES / EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES - ALCANZAR LOS RESULTADOS 2 ORGANIZACIÓN EFICAZ DE LOS PROCESOS 3 INNOVAR APRENDER MEJORAR DE FORMA CONTINUA

12 ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) (2)
4 FACTOR HUMANO - ÉXITO - IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA - MEJORES MEDIDAS CORRECTORAS - IMAGEN ORGANIZATIVA: ESTÁN SITUADOS EN LOS PUESTOS DE PRIMERA LÍNEA - CONTACTO DIRECTO CON LOS CLIENTES

13 ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (1)
- BASADO EN NUEVE CRITERIOS - CINCO SON “AGENTES FACILITADORES” - CUATRO SON DE “RESULTADOS” - ORGANIZACIÓN CRITERIOS PARA EVALUAR LA EXCELENCIA SUBCRITERIOS PARA CADA CRITERIO ÁREAS A ABORDAR PARA CADA SUBCRITERIO REQUISITOS DE CALIDAD - ESTRUCTURA ENTRAMADO DE CRITERIOS CON DIFERENTES PONDERACIONES PARA CADA UNO

14 MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)
Misión, Visión, Valores y Principios Implicación Personal Interactuación Refuerzo Impulso del cambio Necesidades y expectativas Desarrollo Comunicación y Despliegue Impulso del cambio Recursos Humanos Implicación y Diálogo Recompensa, Conocimiento y Atención Gestión de Alianzas y Recursos Infraestructuras y Tecnología Gestión de la información y conocimiento Diseño y Gestión Sistemática Mejoras Diseño y Desarrollo de productos Gestión y Mejora de las relaciones con clientes Resultados de Percepción Resultados de Rendimiento

15 AGENTES FACILITADORES INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (2) MODELO EUROPEO AGENTES FACILITADORES R E S U L T A D O S RESULTADOS EN PERSONAS PERSONAS 9% 9% RESULTADOS CLAVE LIDERAZGO POLÍTICA Y ESTRATEGIA PROCESOS RESULTADOS EN CLIENTES 10% 8% 15% 20% 15% ALIANZAS Y RECURSOS RESULTADOS SOCIALES 9% 8% INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

16 PROCESOS FACILITADORES INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (3) MODELO IBEROAMERICANO PROCESOS FACILITADORES R E S U L T A D O S POLÍTICA Y ESTRATEGIAS RESULTADOS CLIENTES 100 110 LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN RESULTADOS GLOBALES DESARROLLO PERSONAS CLIENTES RESULTADOS PERSONAS 140 90 120 110 140 RECURSOS Y ASOCIADOS RESULTADOS SOCIEDAD 100 90 INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

17 ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (4)
DIFERENCIAS MÁS SIGNIFICATIVAS DEL MODELO IBEROAMERICANO - “PROCESOS” EN LUGAR DE “AGENTES” FACILITADORES - LOS CLIENTES COMO FACILITADORES - MAYOR PESO ESPECÍFICO DEL IDERAZGO - LIDERAZGO (10% → 14%) - RESULTADOS SOCIALES (6% → 9%) - MENOR PESO ESPECÍFICO DE - RESULTADOS EN CLIENTES (20% → 11%) - RESULTADOS GLOBALES (15% → 11%)

18 ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (5)
LOS RESULTADOS EXCELENTES RESPECTO A: - RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN (15%) - CLIENTES (20%) - PERSONAS INVOLUCRADAS (9%) - SOCIEDAD (6%) SE LOGRAN MEDIANTE UN LIDERAZGO (10%) QUE DIRIJA E IMPUSE: - LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA (8%) - LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN (9%) - LAS ALIANZAS Y RECURSOS (9%) - LOS PROCESOS (15%)

19 GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (1)
FUNDAMENTOS PARA EVALUAR CADA CRITERIO ESQUEMA LÓGICO REDER (SEMEJANTE AL CÍRCULO DE DEMING) DETERMINAR LOS RESULTADOS A LOGRAR EVALUAR Y REVISAR LOS ENFOQUES Y EL DESPLIEGUE PLANIFICAR LOS ENFOQUES DESPLEGAR LOS ENFOQUES

20 GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (2)
ESQUEMA LÓGICO REDER LO PLANIFICADO EN EL CAMINO A LA EXCELENCIA, QUE DE- BERÁ SER SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO, ESTAR INTEGRA- DO EN POLÍTICAS, ESTRATEGÍAS Y OTROS ENFOQUES ENFOQUE DESPLIEGUE DESARROLLO DEL ENFOQUE. APLICACIONES TEMÁTICAS MONITORIZACIÓN Y CONTROL DEL ENFOQUE Y DESPLIEGUE HACIA LA MEJORA (e innovaciones) CON ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ASOCIADAS REVISIÓN EVALUACIÓN LOGROS DE LA ORGANIZACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES (como consecuencia del enfoque y despliegue) DEBERÁN MOSTRAR: GRADO DE CONSECUENCIAS DE LOS OBJETIVOS (eficacia) TENDENCIAS RENDIMIENTOS (eficacia) etc. RESULTADOS

21 EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (1)
LIDERAZGO (10%) LOS LÍDERES DEBEN: - DESARROLLAR Y FACILITAR LA CONSECUCIÓN DE LA MISIÓN, DIVISIÓN Y OBJETIVOS - GENERAR VALOR QUE GARANTICE EL ÉXITO A LARGO PLAZO - IMPLANTAR LAS ACCIONES NECESARIAS - IMPLICAR AL PERSONAL SUBCRITERIOS 1.a DESARROLLO DE LA MISIÓN (visión) Y VALORES, ACTUANDO COMO MODELOS DE REFE- RENCIA EN LA CULTURA POR LA EXCELENCIA 1.b IMPLICACIÓN DEL PERSONAL 1.c IMPLICACIÓN DEL CLIENTE, PARTNERS Y REPRESENTATNES SOCIALES 1.d MOTIVACIÓN, APOYO Y RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS ÁREAS …………………………………. ÁREAS …………………………………. ÁREAS …………………………………. ÁREAS ………………………………….

22 EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (2)
POLÍTICA Y ESTRATEGIA (8%) IMPLANTACIÓN DE LA MISIÓN (visión) POR LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE UNA ESTRATEGIA CENTRADA EN LOS GRUPOS DE INTERÉS Y APOYADA POR POLÍ- TICAS, OBJETIVOS, PLANES Y PROCESOS SUBCRITERIOS 2.a NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS COMO FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA 2.b LA INFORMACIÓN COMO FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS 2.c DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS 2.d DESPLIEGUE DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS A TRAVÉS DE PROCESOS 2.e COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS ÁREAS …………………………………. ÁREAS …………………………………. ÁREAS …………………………………. ÁREAS …………………………………. ÁREAS ………………………………….

23 EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (3)
PROCESOS (15%) DISEÑO, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA - APOYAR SU POLÍTICA Y ESTRATEGIA - SATISFACER AL CLIENTE Y OTRAS PARTES INTERESADAS - GENERAR VALOR SUBCRITERIOS 5.a DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS 5.b MEJORA E INNOVACIÓN DE LOS PROCESOS 5.c DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS BASADOS EN NECESIDADES Y EXPECTA- TATIVAS DE LOS CLIENTES 5.d PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIOS DE ATENCIÓN DE LOS PRODUCTOS 5.e GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES ÁREAS …………………………………. ÁREAS …………………………………. ÁREAS …………………………………. ÁREAS …………………………………. ÁREAS ………………………………….

24 EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (4)
RESULTADOS EN LOS CLIENTES (20%) LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON LOS CLIENTES EXTERNOS SUBCRITERIOS 6.a MEDIDAS DE PERCEPCIÓN 6.b INDICADORES DE RENDIMIENTO ÁREAS …………………………………. ÁREAS …………………………………. NOTA: SUBCRITERIOS IGUALES PARA: CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

25 EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (5)
RESULTADOS CLAVE LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON LOS RESULTADOS CLAVE SUBCRITERIOS 9.a RESULTADOS CLAVE EN EL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN 9.b INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN ÁREAS …………………………………. ÁREAS ………………………………….

26 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (1)
TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES” (pathfinder card) OUTPUT CUALITATIVO - DEFINICIÓN DE PUNTOS FUERTES / DÉBILES - OPORTUNIDADES DE MEJORA B MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER OUTPUT CUANTITATIVO - PUNTUACIÓN REDER

27 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (2)
TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES” - ÁMBITO DE LA AUTOEVALUACIÓN CUALITATIVA (no puntuación) - SE TRATA DE UNA SERIE DE PREGUNTAS BASADAS EN LA LÓGICA REDER PARA CADA CRITERIO Y SUBCRITERIO - OBJETIVOS: (1) IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA (2) APOYO A LOS PLANES DE MEJORA - CONSTITUYE UNA GUÍA NO PRESCRIPTIVA QUE INDICA A LAS ORGA- NIZACIONES EL CAMINO A LA EXCELENCIA

28 CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (1)
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (3) CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (1) ENFOQUE DESPLIEGUE ¿ESTÁ FUNDAMENTADO? ¿SE CENTRA EN LOS CLIENTES? ¿APOYA LA ESTRATEGIA? ¿SE SOSTIENE EN EL TIEMPO? ¿ES INNOVADOR? ¿ES FLEXIBLE? ¿SE PUEDE MEDIR? ¿ESTÁ IMPLANTADO EN TODAS LAS ÁREAS? ¿ESTÁ IMPLANTADO A PLENA CAPACIDAD? ¿ESTÁ LOGRANDO BENEFICIOS? ¿ES SISTEMÁTICO? ¿SE ENTIENDE Y SE ACEPTA? ¿SE PUEDE MEDIR?

29 CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (2)
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (4) CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (2) EVALUACIÓN Y REVISIÓN RESULTADOS ¿SE MIDE SU EFECTIVIDAD? ¿PROPORCIONA OPORTUNIDADES? ¿SE COMPARA CON OTRAS ORGANI- ZACIONES Y CON EL MEJOR? ¿HAY MEJORAS DEPENDIENDO DE RESULTADOS Y APRENDIZAJES? ¿HAY RESULTADOS PARA TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS? ¿MIDEN LOS RESULTADOS LOS ENFOQUES Y LOS DESPLIEGUES? ¿MUESTRAN TENDENCIAS? ¿HAY OBJETIVOS? ¿SE ALCANZAN? ¿SE REALIZAN COMPARACIONES CON OTRAS ORGANIZACIONES? ¿MUESTRAN UNA RELACIÓN CAUSA-EFECTO CON LOS ENFOQUES? ¿MIDEN LOS RESULTADOS UN CONJUNTO EQUILIBRADO DE FACTORES PARA LA SITUA- CIÓN PRESENTE Y FUTURA?

30 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (5)
B MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER - OUTPUT CUANTITATIVO DE LA AUTOEVALUACIÓN - OBJETIVO: ASIGNAR UNA PUNTUACIÓN FINAL A LA ORGANIZACIÓN PARA PRESENTARSE AL PREMIO; BENCHMARKING, etc. - DESCRIPCIÓN: - ASIGNACIÓN DE PESOS ESPECÍFICOS A CADA UNO DE LOS NUEVE CRITERIOS (según modelo) - ASIGNACIÓN DEL MISMO PESO ESPECÍFICO INTERNO A CADA SUB- CRITERIO, CON EXCEPCIONES: - COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN A (percepción) B (indicadores) - RESULTADOS EN LOS CLIENTES - RESULTADOS EN LAS PERSONAS - RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 75% 25% 25% 75%

31 EJEMPLOS DE AUTOEVALUACIÓN CUANTITATIVA
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (6) EJEMPLOS DE AUTOEVALUACIÓN CUANTITATIVA ENFOQUE (por cada criterio y subcriterio) SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO - LÓGICA CLARA - PROCESOS BIEN DEFINIDOS Y DE- SARROLLADOS - ORIENTADO A LAS NECESIDADES SIN EVIDENCIA ANECDÓTICA O ALGUNA EVIDENCIA EVIDENCIA PATENTE EVIDENCIA EVIDENCIA TOTAL INTEGRADO - APOYO A LA ESTRATEGIA - VINCULADO A OTROS ENFOQUES (si es apropiado) SIN EVIDENCIA ANECDÓTICA O ALGUNA EVIDENCIA EVIDENCIA PATENTE EVIDENCIA EVIDENCIA TOTAL PUNTUACIÓN ENFOQUE 25 50 75 100

32 EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (1)
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (7) EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (1) CRITERIOS AGENTES FACILITADORES CRITERIO Nº 1 2 3 4 5 SUBCRITERIOS 1a 22 40 39 2a 12 18 3a 42 55 35 80 18 4a 60 43 48 23 18 5a 48 57 22 56 45 1b 2b 3b 4b 5b 1c 3c 4c 5c 1d 3d 4d 5d 3e 4e 5e Σ SUBCRITERIOS 141 30 230 192 228 PUNTUACIÓN (media de subcriterios) 35.2 15.0 46.0 38.4 45.6

33 EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (2) CRITERIOS DE RESULTADOS
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (8) EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (2) CRITERIOS DE RESULTADOS CRITERIO Nº 6 7 8 9 SUBCRITERIOS 6a 37 x 0.75 61 x 0.25 7a 18 x 0.75 63 x 0.25 8a 35 x 0.25 13 x 0.75 9a 40 x 0.50 6b 7b 8b 9b PUNTUACIÓN (suma) 43.0 29.2 18.5 40.0

34 EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (3)
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (9) EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (3) P U N T O S PUNTOS PARCIALES C R I T E R I O S FACTOR FINALES POSIBLES 1º LIDERAZGO 2º POLÍTICA / ESTRATEGIA 3º PERSONAS 4º ALIANZAS / RECURSOS 5º PROCESOS 6º RESULTADOS EN CLIENTES 7º RESULTADOS EN PERSONAS 8º RESULTADOS EN SOCIEDAD 9º RESULTADOS CLAVE 35.2 20.0 46.0 38.4 45.6 43.0 29.2 18.5 40.0 x 1.0 x 0.8 x 0.9 x 1.4 x 2.0 x 0.6 x 1.5 35.2 16.0 41.4 34.5 63.8 86.0 26.2 11.1 60.0 100 80 90 140 200 60 150 FACILITADORES RESULTADOS TOTAL 374.20 1000

35 PROCESO GENERAL DE APLICACIÓN DEL MODELO EFQM
1 ADAPTACIÓN CUIDADOSA Y RESPETUOSA DEL MODELO A LA ORGANIZACIÓN (ej. áreas a abordar en cada subcriterio) 2 DIFUSIÓN DEL MODELO ENTRE TODO EL PERSONAL FORMACIÓN + IMPLICACIÓN - DESCRIBIR EVIDENCIAS - DEFINIR PUNTO FUERTES Y DÉBILES Y OPORTUNIDADES DE MEJORA - PUNTUACIÓN 3 AUTOEVALUACIÓN 4 VERIFICACIÓN EXTERNA (personal especializado con experien- cia en el modelo) PRESENTACIÓN AL PREMIO MEJORA CONTINUA DE LA ORGANIZACIÓN

36 CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (1)
NO PROPORCIONA PROPORCIONA UN PROBLEMA DE ACCIÓN UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA UN INSTRUMENTO DE MOTIVACIÓN UN MARCO PARALA CERFIFICACIÓN UNA FORMA DE ENTENDER LA CALIDAD TOTAL UN MARCO CONCEPTUAL COMÚN QUE PERMITE COMPARACIÓN Y COMPETITIVIDAD (premio) UNA GUÍA PARA EL AUTODIAGNÓS- TICO UN INSTRUMENTO PARA ESTRUCTU- RAR LAS ÁREAS A MEJORAR

37 CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (2)
DISTINCIÓN ENTRE MODELO ISO MODELO EFQM ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL PARTE DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ENFOCADA A PRO- PORCIONAR CONFIANZA EN QUE SE CUMPLEN LOS REQUI- SITOS DE CALIDAD ISO 9000 : 2000 FORMA DE GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN LA CALIDAD BASADA EN LA PARTICIPACIÓN DE TODOS SUS MIEMBROS. PRETENDE UN ÉXITO A LARGO PLAZO MEDIANTE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE Y BENEFICIIOS PARA TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y PARA LA SOCIEDAD ISO 8402 : 1995 (no se incluye este término en las ISO 9000 : 2000)

38 CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (3)
DISTINCIÓN ENTRE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL MODELO OBJETIVO ENFOQUE ALCANCE CARÁCTER CONSECUCIÓN ISO 9000 PROPORCIONAR CONFIANZA CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y ALGUNOS SERVICIOS DE APOYO SISTEMÁTICO, REVISABLE Y PREVENTIVO SE PUEDE CONSEGUIR EFQM, MALCOLM BALDRIGE, DEMING ÉXITO A LARGO PLAZO MEJORA CONTINUA TODOS LOS PROCESOS IMPORTANTES PARA LA EMPRESA PREVENTIVO, SISTEMÁTICO, REVISABLE, INTEGRADO Y ORIENTADO A LA EXCELEN- CIA NO SE ALCANZA, ES UN MODO DE GESTIÓN

39 CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (4)
COMPARACIÓN MODELO ISO 9001 : 2000 E F Q M CONTENIDO APLICABLE A ÁMBITO CONCRECIÓN ENFOCADO A SISTEMA DEMOSTRABLE REQUISITOS CUALQUIER ORGANIZACIÓN CONTRACTUAL MÍNIMOS DEFINIDOS LA DEMOSTRACIÓN DOCUMENTADO SÍ CRITERIOS EXISTEN DISTINTOS MODELOS INTERNO ABIERTO LA AUTOEVALUACIÓN NO NECESARIAMENTE SÓLO SI ES NECESARIO

40 CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (5)
COMPARACIÓN AUDITORÍA INTERNA DE CALIDAD AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EFQM ORIGEN OBJETIVO RESULTADO ACTUACIÓN REQUISITO DE LA NORMA VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS DISPOSICIONES ESTA- BLECIDAS INFORMA DE AUDITORÍA (no conformidades) ACCIONES CORRECTORAS RAZÓN DE SER DEL MODELO DETERMINAR EL NIVEL DE EXCELENCIA ALCANZADO PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA PLANES DE ACCIÓN

41 CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (6)
COMPARACIÓN C E R T I F I C A C I Ó N PREMIO EUROPEO CARÁCTER BASE DOCUMENTAL PROCESO VIGENCIA RESULTADO OTROS BENEFICIOS CRÍTICA DESTRUCTUVA VOLUNTARIO MANUAL, PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES, etc. DOCUMENTACIÓN + VISITA + AUDITORÍA + SEGUIMIENTO PERÍODO DEFINIDO CERTIFICADO INFORME DE AUDITORÍA “MENTIRAS EN PAPELES PARA CONSEGUIR OTRO PAPEL” VOLUNTARIO MEMORIA (75 páginas) DOCUMENTACIÓN + VISITA A LA CONSECUCIÓN PREMIOS PUNTOS FUERTES, ÁREAS DE MEJORA, PUNTUACIÓN “CONCURSO DE REDACCIÓN PARA DIRECTIVOS LELOS”

42 MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA
GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA MODELO EFQM MODELO IBEROAMERICANO MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

43 RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO
LA NORMA ISO 9004 : 2000 TÍTULO: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO

44 CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (1)
CONTIENE RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA CONTINUA APOYADA EN LA AUTOEVALUACIÓN APLICABLE A ORGANIZACIONES QUE TENGAN ESTABLECIDO Y CERTIFI- CADO UN SGC Y QUIERAN “IR MÁS ALLÁ” DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001 : 2000 MUY FLEXIBLE EN SU PLANTEAMIENTO, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN ES UN MODELO DE EXCELENCIA QUE (en principio) NO COMPITE CON LOS YA ESTABLECIDOS Y AMPLIAMENTE APLICADOS NO ES UN SUSTÍTUTO DE LAS AUDITORÍAS INTERNAS DE LA NORMA ISO 9001 : 2000

45 (grupos de requisitos) SE REPITEN (en recuadros)
CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (2) FORMA UN “PAR COHERENTE” CON LA NORMA ISO 9001 : 2000 COINCIDENCIA DE ESTRUCTURA (grupos de requisitos) EN LA NORMA ISO 9004 : 2000 SE REPITEN (en recuadros) LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001 : 2000 (norma muy extensa) NO ES VÁLIDA PARA FINES CONTRACTUALES O DE CERTIFICACIÓN

46 CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (3)
CONSIDERACÍÓN DE COSTES, BENEFICIOS Y RIESGOS CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA RELEVANTE DE “OTRAS PARTES INTERE- SADAS” (ej. empleados, directivos, propietarios, proveedores, legisladores, sociedad), ADEMÁS DEL CLIENTE COHERENTE CON LOS SIGUIENTES PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN: - IDENTIFICAR Y SATISFACER NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y OTRAS PARTES INTERESADAS - OBTENER, MANTENER Y MEJORAR EL DESEMPEÑO Y LAS CAPACIDA- DES DE UNA ORGANIZACIÓN

47 RESPUESTAS RÁPIDAS Y FLEXIBLES A LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO
CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (4) ORIENTADA A FAVORECER: FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE CONFIANZA EN - EFICACIA - EFICIENCIA COMPRENSIÓN Y MOTIVACIÓN PARA - MISIÓN - OBJETIVOS IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA MEJORA CONTINUA HACIA LA EXCELENCIA GUÍA COMPLETA PARA LA AUTOEVALUACIÓN CREACIÓN DE VALOR PARA - ORGANIZACIÓN - PROVEEDORES - CLIENTES - OTRAS PARTES INTERESADAS COSTES OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS DISMINUCIÓN DE RIESGOS RESPUESTAS RÁPIDAS Y FLEXIBLES A LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO

48 ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9004 : 2000
INTRODUCCIÓN OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN NORMAS PARA CONSULTA TÉRMINOS Y DEFINICIONES RECOMENDACIONES PARA LA AUTOEVALUACIÓN 1 2 3 ANEXO A PROCESO PARA LA MEJORA CONTINUA ISO 9004 : 2000 RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO ANEXO B 8 4 MEDIDA, ANÁLISIS Y MEJORA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 7 5 6 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN COINCIDENCIA CON GRUPOS DE REQUISITOS DE LA ISO 9001 : 2000 GESTIÓN DE RECURSOS

49 APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (1) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9004 : 2000 ISO 9001 : 2000 4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS 4.1 REQUISITOS GENERALES DIRIGIR Y GESTIONAR UNA ORGANIZACIÓN REQUIERE GESTIONAR DE FORMA SISTEMÁ- TICA Y VISIBLE EL ÉXITO DEBE SER EL RESULTADO DE IM- PLEMENTAR Y MANTENER UN SISTEMA DE GESTIÓN QUE CONDUZCA A LA MEJORA CONTINUA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN CONSIDERANDO LAS NECESIDADES DE LAS PARTES INTE- RESADAS GESTIONAR UNA ORGANIZACIÓN INCLUYE GESTIONAR LA CALIDAD, ENTRE OTRAS DISCIPLINAS DE GESTIÓN LA ORGANIZACIÓN DEBE ESTABLECER, DOCUMENTAR, IMPLENTAR, MANTENER Y MERJORAR CONTINUAMENTE LA EFICACIA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALI- DAD, DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS DE ESTA NORMA. LA ORGANIZACIÓN DEBE: a) Identificar los procesos necesarios para el SGC y su implicación b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos c) Determinar los criterios y métodos necesa- rios para asegurar que tanto la operación como el control de los procesos son efica- ces

50 (continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (2) (continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9004 : 2000 ISO 9001 : 2000 4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS 4.1 REQUISITOS GENERALES LA ALTA DIRECCIÓN DEBERÍA ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE: a) Mediante la identificación de sistemas y pro- cesos comprensibles, gestionables y mejora- bles en lo que a la eficacia y eficiencia se refiere b) Asegurando el funcionamiento y el control eficaz y eficiente de procesos. Las medidas y datos deben servir para determinar el desem- peño satisfactorio de la organización (continúa) LA ORGANIZACIÓN DEBE: d) Asegurar la disponibilidad de recursos e in- formación necesaria para apoyar la opera- ción y seguimiento de los procesos e) Medir, realizar el seguimiento y analizar estos procesos f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua

51 (continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (3) (continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9004 : 2000 ISO 9001 : 2000 4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS 4.1 REQUISITOS GENERALES - LOS SIGUIENTES SON EJEMPLOS ÚTILES PARA ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE: - Definir y promover procesos que lleven a un desempeño mejorado de la organización - Adquirir y utilizar “informes” de los procesos de forma continua - Dirigir los procesos hacia la mejora continua - Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales como: - Autoevaluaciones (Anexo A) - Revisiones de la dirección (Anexo B)

52 (continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (4) (continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9004 : 2000 ISO 9001 : 2000 4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS 4.1 REQUISITOS GENERALES G E S T I Ó N I N T E G R A L G E S T I Ó N D E L A C A L I D A D G E S T I Ó N P O R P R O C E S O S R E C O M E N D A C I O N E S R E Q U I S I T O S E F I C A C I A E F I C I E N C I A

53 (continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (5) (continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9004 : 2000 ISO 9001 : 2000 4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS 4.1 REQUISITOS GENERALES G E S T I Ó N D E L A C A L I D A D OTRAS PARTES INTERSADAS R E V I S I O N E S P O R L A D I R E C C I Ó N A U T O E V A L U A C I Ó N M E J O R A C O N T I N U A

54 LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (1)
ANEXO INFORMATIVO DE LA NORMA (RECOMENDACIONES) SE BUSCAN JUICIOS / OPINIONES Y PUNTUACIÓN SOBRE: - EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN - MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTIÓN GLOBAL Y DEL SGC - PROGRESO HACIA LOS OBJETIVOS PARALELISMO CON OTROS MODELOS DE EXCELENCIA CUALITATIVO OUTPUTS CUANTITATIVO PERO MEDIANTE UN PROCEDIMIENTO (algo) DIFERENTE NO ESTÁ CONCEBIDA (en principio) PARA UTILIZARSE (competir) CON LOS MODELOS DE LOS PREMIOS DE CALIDAD EXISTENTES

55 LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (2)
CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LA AUTOEVALUACIÓN - APLICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN COMPLETA (o parte): SGC Y OTROS SISTEMAS DE GESTIÓN - REALIZACIÓN EN UN PERÍODO CORTO Y CON RECURSOS INTERNOS POR UN EQUIPO DE REPRESENTANTES DE DIVERSAS SECCIONES (o por una persona: PYMES) - ENFOQUE AMPLIO (no sólo SGC) - IDENTIFICACIÓN Y FACILITACIONES DE ASIGNACIÓN DE PRIORIDAD DE OPORTUNIDADES DE MEJORA - FAVORECIMIENTO DE LA MADUREZ DEL SGC HACIA NIVELES DE DESEM- PEÑO DE “CLASE MUNDIAL”

56 LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (3)
ENFOQUE SIMPLE, FÁCIL Y FLEXIBLE BASADO EN: - FORMULACIÓN DE PREGUNTAS EN CADA APARTADO / SUBAPARTADO DE LA NORMA - TRANSFORMACIÓN EN RESPUESTAS CUANTITATIVAS A TRAVÉS DE UNA TABLA DE “NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO” - REGISTRO DE RESULTADOS (información cualitativa y cuantitativa)

57 LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (4)
TABLA DE NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO NIVEL DE MADUREZ NIVEL DEL DESEMPEÑO D I R E C T R I Z NO HAY UNA APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA EVIDEN- TE; SIN RESULTADOS, RESULTADOS POBRES O RE- SULTADOS IMPREDECIBLES APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA BASADA EN EL PRO- BLEMA O EN LA PREVENCIÓN; MÍNIMOS DATOS DIS- PONIBLES SOBRE LOS RESULTADOS DE MEJORA CESO, ETAPA TEMPRANA DE MEJORAS SISTEMÁTI- CAS; DATOS DISPONIBLES SOBRE LA CONFORMIDAD CON LOS OBJETIVOS Y EXCELENCIA DE TENDENCIAS DE MEJORA PROCESO DE MEJORA EN UTILIZACIÓN; BUENOS RE- SULTADOS Y TENDENCIA MANTENIDA A LA MEJORA PROCESO DE MEJORA AMPLIAMENTE INTEGRADO; RESULTADOS DEMOSTRADOS DE “MEJOR EN SU CLA- SE” POR MEDIO DE BENCHMARKING 1 SIN APROXIMACIÓN FORMAL 2 APROXIMACIÓN RELATIVA 3 APROXIMACIÓN DEL SISTEMA FORMAL ESTABLE 4 ÉNFASIS EN LA MEJORA CON- TINUA 5 PRESTACIONES DE “MEJOR EN SU CLASE”

58 EJEMPLOS DE PREGUNTAS EN DISTINTOS APARTADOS
LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (5) EJEMPLOS DE PREGUNTAS EN DISTINTOS APARTADOS 4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS a) ¿CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN DEL ENFOQUE A PROCESOS PARA CONSEGUIR EL CONTROL EFICAZ Y EFICIENTE DE LOS PROCESOS, RESULTANDO EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO? 5.1 RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN. RECOMENDACIONES GENERALES a) ¿CÓMO DEMUESTRA LA ALTA DIRECCIÓN SU LIDERAZGO, COMPROMISO E IMPLI- CACIÓN? 6.2 PERSONAL a) ¿CÓMO PROMUEVE LA ORGANIZACIÓN LA IMPLICACIÓN Y EL APOYO DE LAS PERSO- NAS PARA LA MEJORA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA MISMA? b) ¿CÓMO ASEGURA LA ORGANIZACIÓN QUE EL NIVEL DE COMPETENCIA DE CADA INDI- VIDUO ES ADECUADO PARA LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS? 6.5 INFORMACIÓN a) ¿CÓMO ASEGURA LA ORGANIZACIÓN QUE LA INFORMACIÓN APROPIADA ESTÉ FÁCIL- MENTE DISPONIBLE PARA TOMAR DECISIONES BASADAS EN HECHOS?

59 EJEMPLO DE TABLA DE REGISTRO DE RESULTADOS
LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (6) EJEMPLO DE TABLA DE REGISTRO DE RESULTADOS DE AUTOEVALUACIÓN APARTADO 5.2: NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LA PARTE INTERESADA a) ¿CÓMO IDENFICA LA ORGANIZACIÓN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE DE MANERA REGULAR? DOS POSIBILIDADES EXTREMAS OBSERVACIONES REALES DEL DESEMPEÑO ESCALA NIVEL DE MADUREZ ACCIÓN DE MEJORA APARTADO PREGUNTA NUESTRO PROCESO ES MEJOR QUE CUALQUIER OTRO EN EL MUNDO PARA ESTE PRODUCTO 5.2 4a 5 NINGUNA REQUERIDA NECESIDAD DE ESTRUC- TURAR UN PROCESO PARA CONSIDERAR ESTE ASPECTO. DEFINI- CIÓN DE “QUIÉN”, “CÓMO” Y “CUÁNDO” 5.2 4a NO TENEMOS SITEMA PARA ESE PRODUCTO 1

60 EJEMPLOS DE BENEFICIOS DE LA AUTOEVALUACIÓN
LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (7) EJEMPLOS DE BENEFICIOS DE LA AUTOEVALUACIÓN SEGÚN APARTADOS 4.2 DOCUMENTACIÓN PROPORCIONA INFORMACIÓN Y EVIDENCIA DE APOYO DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA 5.4 PLANIFICACIÓN TRADUCE LA POLÍTICA DE CALIDAD EN OBJETIVOS Y PLANES MEDIBLES PARA PROVEER UN ENFOQUE CLA- RO A TODAS LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN 6.2 PERSONAL - PROPORCIONA MEJOR COMPRENSIÓN DE LAS FUNCIO- NES, RESPONSABILIDADES - INTENSIFICA LA IMPLICACIÓN A TODOS LOS NIVELES - ALIENTA EL RECONOCIMIENTO Y LAS RECOMPENSAS 6.8 RECURSOS FINANCIEROS - PROPORCIONA UNA MEJOR COMPRENSIÓN DE LA RELA- CIÓN COSTES / BENEFICIOS - FOMENTA LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZA- CIÓN

61 MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (1)
ANEXO INFORMATIVO BASADO EN LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN ORIENTADO A PROCESOS - MEJORA DEL DESEMPEÑO - BENEFICIO DE PARTES INTERESADAS SE RECOMIENDA QUE SEA UN OBJETIVO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN FACTOR HUMANO: ASPECTO CRUCIAL DIRECCIÓN TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN

62 MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (2)
DOS ENFOQUES PROYECTOS DE AVANCE ESTRATÉGICO - TIPO “TOP-DOWN” - FINALIDAD: - MEJORA PROCESOS EXISTENTES - IMPLANTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS MEJORAS CONTINUAS ESCALONADAS - TIPO “BOTTOM-UP” - EMPIEZAN POR INICIATIVA DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN PROCESOS EXISTENTES. FINALIDA: MEJORA DE PROCESOS EXIS- TENTES

63 MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (3)
ETAPAS GENERALES (1) 1 RAZÓN PARA LA MEJORA - IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA EN EL PROCESO - SELECCIONAR EL ÁREA DE MEJORA - DEFINIR LA RAZÓN PARA TRABAJAR EN ELLA 2 SITUACIÓN ACTUAL - EVALUACIÓN DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LSO PROCESOS EXISTENTES - RECOGER Y ANALIZAR DATOS PARA DESCRUBRIR PROBLEMAS - SELECCIONAR UN PROBLEMA Y DEFINIR UN OBJETIVO PARA LA MEJORA 3 ANÁLISIS ESTUDIO EN PROFUNDIDAD (identificar y verificar) LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

64 MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (4)
ETAPAS GENERALES (2) 4 IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES SOLUCIONES BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS PARA SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIÓN (ej. la que elimine causas raíz y prevenga que no vuelva a ocurrir) 5 EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS - CONFIRMACIÓN DE LA ELIMINACIÓN O MINIMIZACIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS RAÍZ - COMPROBACIÓN DE QUE SE HA LOGRADO EL OBJETIVO DE MEJORA

65 MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (5)
ETAPAS GENERALES (3) 6 IMPLEMENTACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LA NUEVA SITUACIÓN REEMPLAZAR LOS PROCESOS ANTERIORES CON EL NUEVO PROCESO PARA PREVENIR QUE NO VUELVA A OCURRIR 7 EVALUACIÓN COMPARATIVA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL PROCESO AL COMPLETARSE LA MEJORA - EVALUACIÓN DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL PROYECTO DE MEJORA - POSIBILIDAD DE UTILIZAR LA SOLUCIÓN EN OTRA ÁREA