Contenido Entorno y problemática de los proyectos

Presentado por: Rodolfo Ambriz, PMP
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la Administración de Proyectos en TI Universidad Nacional Costa Rica 2002 ©International Institute for Learning México, S.A. de C.V. Prado Sur 240 – 304, Lomas de Chapultepec, Ciudad de México, CP 11000 (52-55) ; Fax (52-55) Presentado por: Rodolfo Ambriz, PMP

Contenido Entorno y problemática de los proyectos
Objetivos y ventajas de la aplicación de la metodología de administración de proyectos Ejemplos de los procesos y entregables fundamentales Implantación de metodología de administración de proyectos ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

1. Entorno y problemática de los proyectos
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la Administración de Proyectos 1. Entorno y problemática de los proyectos

¿En qué se enfocan o qué hacen las Organizaciones?
Objetivos Implementación Resultados Estrategias de Negocio Proyectos Operaciones . Metodología Singular en Administración de Proyectos ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Entorno actual de los proyectos
Cambio Acelerado - incertidumbre Globalización - Rápida competencia Consumidor nunca satisfecho y más selectivo (sin lealtad) Presiones económicas - al menor costo posible - optimización de presupuestos Más valor por menor costo Rápidos cambios tecnológicos - inestabilidad Tecnología accesible para todos Ciclos de vida menores de productos Menores tiempos de producción Recursos limitados Gran desarrollo y cambios en telecomunicaciones e información ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Entorno actual de los proyectos
Alto grado de complejidad en los trabajos Alto nivel de innovación y creatividad Procesos complejos de transferencia de tecnología Trabajo en equipo y toma de decisiones multidisciplinarias Sistemas de soporte complejos (CAD,CAM,ERP,DFM/A) Sofisticadas alianzas multiempresas Complejas formas de integración de trabajo Multiplicidad de técnicas, herramientas y filosofías administrativas ROI Retorno en la inversión (estrictos parámetros y alta presión en inversiones) Eficiencia operacional ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Modelo de “Algunas” Organizaciones
“Gaps” (Lagunas o Vacíos de Comunicación) Islas Operacionales Departamentos Funcionales Regiones Sistemas Finanzas Alta Dirección Gerencia Media Supervisión Operaciones Plataformas Jerárquicas ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la Administración de Proyectos
2. Objetivos y ventajas de la aplicación de metodología de administración de proyectos

Beneficios de la Administración de Proyectos Moderna
Nos permite terminar más trabajo en menos tiempo con menos recursos Se incrementa la rentabilidad del negocio Se mantiene un mejor control de cambios Ayuda a la eficiencia y eficacia de la organización Permite trabajar más de cerca con los clientes internos y externos Se incrementa la calidad de los productos y servicios Permite a los individuos tomar mejores decisiones para la organización Incrementa el negocio y la competitividad Se entregan soluciones a los clientes Se establece una Base de Conocimiento ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Calidad Éxito: ¿Punto o Cubo? Costo Tiempo (o Alcance)
©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Definición de Proyecto Exitoso
Factores Primarios A tiempo Dentro del presupuesto aprobado Con la calidad especificada Satisfacción de cliente y usuarios Factores Secundarios Alineación con planeación estrategia Penetración en el mercado Oportunidad de mejora Rentabilidad financiera Superioridad técnica Reputación corporativa Satisfacción de equipo Conducta ética . . . ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Monitoreo de Programas, Multi-Proyectos, Proyectos, . . .
Puertas de calidad (tollgates) Indicadores de desempeño Análisis de desviaciones Pronósticos Acciones correctivas Toma de decisiones oportunas ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Programa Un grupo de proyectos interrelacionados y manejados de manera coordinada. Los programas generalmente incluyen un elemento de actividad contínua. PROGRAMA Proyecto B Proyecto A Proyecto D D3 D1 Proyecto C D2 D4 Sub-Proyecto Proyecto F Proyecto E ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Puertas de Calidad (Tollgates) Al final de cada Fase del Ciclo de Vida
Capacidad de influencia en los resultados 100%, $, HH Línea Base (Baseline) Porcentaje de Avance FASE I FACTIBILIDAD Ó CONCEPTO FASE II PLANEACIÓN Y DISEÑO FASE III EJECUCIÓN / CONSTRUCCIÓN FASE IV PRUEBAS Y ARRANQUE ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto
Línea Base Estado Actual Pronóstico Costo Base $2,000 Valor Planeado (PV) $783.3 39.2% Pronóstico de Costo $2,080 Fondo de Contingencia (Cob. al 85%) $175 Valor Devengado (EV) $610.0 30.5% Fondo de Cont. Remanente $95 Costo Total Base $2,175 Costo Real (AC) $663.8 33.2% Pronóstico Costo Total Fecha de Terminación Línea Base 19/02/02 Desviación del Cronograma (SV) -$173.3 -22.1% Pronóstico Fecha de Term. 8/03/02 Días de Contingencia 10 días Desviación del Costo (CV) -$53.8 -8.8% Días de Cont. Remanentes - 3 días Fecha Compromiso de Entrega 5/03/02 Índice de Desemp. del Cronograma (SPI) 0.78 Pronóstico Fecha Final Índice de Desempeño del Costo (CPI) 0.92 ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto (MS Project 2000)
ID Nombre de tarea Cost PV EV AC SV ($) SV(%) SPI # SPI CV ($) CV(%) CPI # CPI PRONOSTICO 1 1 PROYECTO $2,000,000.00 $783,333.33 $610,000.00 $663,750.00 -$173,333.33 -22.1% 0.78 -$53,750.00 -8.8% 0.92 $2,080,000.00 2 1.1 TAREA 1 $550,000.00 $550,000.00 $475,000.00 $525,000.00 -$75,000.00 -13.6% 0.86 -$50,000.00 -10.5% 0.90 $600,000.00 3 1.1.1 A $150,000.00 $150,000.00 $150,000.00 $160,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$10,000.00 -6.7% 0.94 $160,000.00 4 1.1.2 B $250,000.00 $250,000.00 $175,000.00 $175,000.00 -$75,000.00 -30.0% 0.70 $0.00 0.0% 1.00 $250,000.00 5 1.1.3 C $150,000.00 $150,000.00 $150,000.00 $190,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$40,000.00 -26.7% 0.79 $190,000.00 6 1.2 TAREA 2 $900,000.00 $233,333.33 $135,000.00 $138,750.00 -$98,333.33 -42.1% 0.58 -$3,750.00 -2.8% 0.97 $930,000.00 7 1.2.1 D $300,000.00 $60,000.00 $45,000.00 $50,250.00 -$15,000.00 -25.0% 0.75 -$5,250.00 -11.7% 0.90 $335,000.00 8 1.2.2 E $100,000.00 $3,333.33 $0.00 $0.00 -$3,333.33 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $100,000.00 9 1.2.3 F $200,000.00 $5,000.00 $0.00 $0.00 -$5,000.00 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $200,000.00 10 1.2.4 G $300,000.00 $165,000.00 $90,000.00 $88,500.00 -$75,000.00 -45.5% 0.55 $1,500.00 1.7% 1.02 $295,000.00 11 1.3 TAREA 3 $550,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $550,000.00 12 1.3.1 H $450,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $450,000.00 13 1.3.2 I $100,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $100,000.00 ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Ejemplo de Informe de Desempeño de un Portafolio de Proyectos
Informe de Estado Análisis de Desviaciones Pronósticos de Tiempo, Costo y Riesgo Medidas Correctivas ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Ejemplo de Informe de Desempeño de un Portafolio de Proyectos
Proyectos adelantados Proyectos atrasados Proyectos con sobrecostos Proyectos con ahorros ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Simulación – Método Monte Carlo cont.
Ejemplo Cumulative Chart Mean = 2,187,169.40 .000 .250 .500 .750 1.000 250 500 750 1000 1,800,000.00 1,975,000.00 2,150,000.00 2,325,000.00 2,500,000.00 1,000 Trials Forecast: COSTO TOTAL Media 2’187,169 Más probable 2’000,000 ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Simulación – Método Monte Carlo cont.
Ejemplo. Simulación del Cronograma CPM: 24 sem PERT: 24.4 sem ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

3. Ejemplos de Procesos y Entregables Fundamentales
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la Administración de Proyectos 3. Ejemplos de Procesos y Entregables Fundamentales

Nueve Áreas del Conocimiento
Administración de Proyectos Integración Costo Comunicaciones Alcance Calidad Riesgo Tiempo Recursos Humanos Adquisiciones ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos
Inicio Planeación Control Ejecución Cierre Ética y Responsabilidad Profesional ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Mapa de Procesos de la Administración de Proyectos
Áreas de conocimiento Grupos de procesos INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE #Procesos Integración 4.1 Des. del plan del proyecto 4.2 Ejec. del plan del proyecto 4.3 Control integral de cambios 3 Alcance 5.1 Inicio 5.2 Planeación del alcance 5.3 Definición del alcance 5.4 Verificación del alcance 5.5 Ctrl. cambios de alcance 5 Tiempo 6.1 Definición de actividades 6.2 Secuencia de actividades 6.3 Est. de duración de act. 6.4 Desarrollo del cronograma 6.5 Control del cronograma Costo 7.1 Planeación de recursos 7.2 Estimado de costos 7.3 Presupuesto 7.4 Control de costo 4 Calidad 8.1 Planeación de la calidad 8.2 Aseguramiento de la calidad 8.3 Control de calidad Recursos Humanos 9.1 Planeación de la org. 9.2 Reclutamiento de personal 9.3 Desarrollo del equipo Comunicación 10.1 Planeación de las comunicaciones 10.2 Dist. de la información 10.3 Información del desempeño 10.4 Cierre administrativo Riesgo 11.1 Plan. de la ad. del riesgo 11.2 Identificación del riesgo 11.3 An. cualitativo del riesgo 11.4 An. cuantitativo del riesgo 11.5 Plan. de la resp. al riesgo 11.6 Monitoreo y control del riesgo 6 Adquisicio-nes 12.1 Plan. de las adquisiciones 12.2 Planeación de licitaciones y cotizaciones 12.3 Licitaciones y cotizaciones 12.4 Selección de proveedores 12.5 Admón de contratos 12.6 Cierre de contratos # Procesos 1 21 7 8 2 39 ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Inicio Planeación 1. Inicio Control Ejecución Cierre

Carta Constitutiva del Proyecto (Project Charter)
Documento que reconoce formalmente la existencia del proyecto. Debe incluir como mínimo: La descripción del proyecto Los objetivos La necesidad de negocio por la cual surgió el proyecto La descripción del producto Emitida por alguien superior o externo al proyecto. Generalmente por el Patrocinador (Sponsor) ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Ejemplo de Carta Constitutiva del Proyecto (Project Charter)

Inicio Planeación 2. Planeación Control Ejecución Cierre

Planeación: Proceso de iteración y refinamiento
Inicio Carta Constitutiva del Proyecto Evaluación de Stakeholders Enunciado del Alcance Plan de Administración del Alcance WBS Riesgo Cuantitativo Plan de Costo Plan de Tiempo Riesgo Cualitativo OBS RAM Plan de Calidad Plan de Adquisiciones Plan de Comunica- ciones Plan del Proyecto (Secuencia recomendada) (Revisión y actualización) ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

¿Quién tiene interés o preocupación en la definición del proyecto?
Alta gerencia Gerencias de divisiones ó departamentos Gerentes de proyecto Clientes Consumidores, operadores, usuarios Gerentes funcionales Proveedores Otros... Stakeholders ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Tabla Resumen de Stakeholders
Proyecto: N° Fecha: Gerente de Proyecto: Sponsor: Stakeholder Tipo Clasificación Criterio de Éxito Comentarios Int. Ext. Principal Influenciador Se Adapta ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Ejemplo de Enunciado del Alcance (Scope Statement)

Control de Cambios de Alcance
Preparación para el Examen PMP® Control de Cambios de Alcance Inicio Solicitud de Cambio: Propietario Gerente de Proyecto Ingeniería Proveedor Contratista Comunidad Análisis de la Solicitud Impacto en Costo Impacto en Tiempo Impacto en Calidad Impacto en Otras Areas Actualización Bitácora de Cambios Autorizados Sí Actualización Líneas Base Aprobación Sí Replantear Ejecución de los Trabajos Infomación a otras Áreas No Fin ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Ejemplo de Solicitud de Cambio

Ejemplo de Bitácora de Cambios

Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS)
Preparación para el Examen PMP® Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS) Una agrupación orientada por entregas de los elementos del proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto Definition is from PMBOK 96. We can add... “and graphically displays”, but indented lists are becoming more popular, perhaps because they are easier to print out on a regular paper size, and they are more manageable for large WBS’s Originally developed to assist in “unmanageable” complex projects, diverse participants, long time spans. Now seen as applicable to virtually any type or size of project. Thanks to Ed Kilner, Project Solutions Unlimited for his contributions to the slides on WBS ! PMBOK® Guide, p. 57

Preparación para el Examen PMP® Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS) Ejemplo: 1. Proyecto 1.1 Nivel 1 1.1.1 Nivel 2 . . . n Nivel n Paquete de Trabajo Actividades ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Preparación para el Examen PMP®
Matriz de Asignación de Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix, RAM) R = Responsable A = Autoriza P = Participa I = Informado Ventas I. R. K. Contratos C. D. F. Operaciones I. F. Transición J. Q. G. 1.0 Negociar el contrato 2.0 Ejecutar el contrato 3.0 Tareas internas 4.0 Des. plan transición R A I P 4.1 Identificar recursos W B S Recursos Proyecto ABC Gte. de Proy. A. M. G. ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Administración del Riesgo del Proyecto
Preparación para el Examen PMP® Administración del Riesgo del Proyecto La relación entre incertidumbre, oportunidad y riesgo EVENTO O ACCIÓN (Proyecto) RESULTADO (Productos) EVENTOS DESCONOCIDOS (Incertidumbre) FAVORABLE (Oportunidad) DESFAVORABLE (Riesgos) EL OBJETIVO: La función de la administración del riesgo es mover la incertidumbre lejos de los riesgos hacia las oportunidades ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Identificación ... Usando la WBS
Preparación para el Examen PMP® Identificación ... Usando la WBS Proyecto Fase II Fase III Fase I Fase IV Revisar los paquetes de trabajo Evaluar los elementos de trabajo para identificar riesgos Identificar los riesgos potenciales Revise: Tecnología Materiales Mano de obra Calidad Seguridad Equipo Etc. Starting at the bottom: generally taken to mean at the Cost Account level, for the PM. That breaks down (in a functional department’s plan?) to Work Packages, then to Activities, then to Task. Ask: Who does ID? Procurement environment: Such as competitive conditions, inflation, capability of vendors. Staffing: Experience and ability of staff. Danger of losing one with special knowledge. Estimates and schedules: Aggressiveness, amount and quality of information. Technology: Speed of advance. A short duration project would have less risk of technological obsolescence or of having to adapt to changing technology. ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Análisis Cualitativo Matriz de Riesgos
1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 (P) P R O B A I L D I M P A C T O (I) Severidad del Riesgo= Probabilidad + Impacto - (Probabilidad x Impacto) 1.00 0.91 0.92 0.93 0.94 0.95 0.96 0.97 0.98 0.99 0.90 0.82 0.84 0.86 0.88 0.73 0.76 0.79 0.85 0.64 0.68 0.72 0.80 0.60 0.65 0.70 0.75 Tolerancia 0.55 0.46 0.52 0.58 0.37 0.44 0.51 0.28 0.36 0.19 ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Plan de administración
Tabla de Análisis Cualitativo – Lista Priorizada de Riesgos y Planes de Respuesta Análisis cualitativo Plan de administración WBS Fecha de entrada Evento de riesgo Probabilidad Impacto Severidad Plazo Estrategia Acción Responsable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DATOS General y/o elemento WBS Fecha de entrada Descripción del evento 0.0 – 1.0 0.0 – 1.0 (tiempo, costo y calidad) P+I-(PxI) ó PxI Permanente, corto, mediano y largo Evitar, mitigar, transferir y aceptar Medidas a tomar Responsable PROCESO Ordenar de acuerdo a la severidad y al plazo Programar y presupuestar considerando esta información Seleccionar los primeros de la lista para monitoreo y control Actualizar periódica y sistemáticamente la información ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Procesos de la Administración del Tiempo en la Planeación
Definición de actividades Identificar las actividades que deberán desarrollarse para producir los entregables del proyecto Secuencia de actividades Identificar la interdependencia de las actividades Estimación de la duración de las actividades Estimar el número de periodos de trabajo para completar actividades individuales Desarrollo del cronograma Analizar secuencia, duraciones y recursos para crear el cronograma del proyecto PMBOK® Guide, p. 65 ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Diagrama de Gantt (Ejemplo en MS Project 2000)
Preparación para el Examen PMP® Diagrama de Gantt (Ejemplo en MS Project 2000) A un diagrama de Gantt se le pueden adicionar las dependencias, lo que nos resulta en un Diagrama de Red a Escala (diagrama de flechas a escala) PMBOK® Guide 1996, p. 70 ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Administración del Costo
Requerimientos de Recursos Estimados de Costos Presupuesto Línea Base ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Determinación de la Línea Base del Proyecto
Preparación para el Examen PMP® Determinación de la Línea Base del Proyecto Línea Base del Proyecto Tiempo $, HH, % Alcance (WBS) + Tiempo (Red - Cronograma) = + $1 $1.1 $1.2 $1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 Costo (Estimado - Presupuesto) ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Flujo de Efectivo (Cash Flow) Línea Base del Costo (Cost Baseline)
Flujo de Efectivo vs. Línea Base del Costo (Cash Flow vs. Cost Baseline) Flujo de Efectivo (Cash Flow) Flujo acumulado de erogaciones reales del proyecto Línea Base del Costo (Cost Baseline) Costos estimados acumulados del proyecto, considerando el momento en que se ejecutan las tareas no cuando se pagan Base para el control del proyecto (mediciones de avance, desviaciones, índices de desempeño, etc.) ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Flujo de Efectivo Esperado
Ejemplo de Línea Base Curva-S (S-Curve) En el caso de pagar por anticipado algunas actividades Flujo de Efectivo Esperado Valores Acumulados Línea Base del Costo Tiempo ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Análisis Cuantitativo del Riesgo
Preparación para el Examen PMP® Análisis Cuantitativo del Riesgo Proceso en el cual se analiza numéricamente la probabilidad de cada riesgo y su consecuencia en los objetivos del proyecto así como el riesgo general del proyecto % $$$ 90% ©2001 IIL México, S.A. de C.V. PMBOK GUIDE 2000

Planeación de la calidad
Identificar los estándares de calidad que serán necesarios para el proyecto y determinar como satisfacerlos ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Costo de la Calidad Ahorros Fallas internas Evaluación Prevención
100 Ahorros Fallas externas Fallas internas Evaluación Prevención 90 80 70 60 50 40 30 20 10 ACTUALMENTE FUTURO ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Administración de las Adquisiciones en el Proyecto
Preparación para el Examen PMP® Administración de las Adquisiciones en el Proyecto Incluye los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios, para cumplir con el alcance del proyecto, fuera de la organización que realiza el proyecto ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Opciones de Adquisiciones
Proveedor único Comprar ó Hacer Rentar Multiples proveedores ó de Arrendamiento Financiero (Lease) elecciones…elecciones…elecciones….se deben considerar las condiciones actuales del mercado ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Planeación de las Comunicaciones
Determinación de las necesidades de información y comunicación de los stakeholders … ¿quién lo necesita qué necesita cuándo lo necesita cómo se le entregará? ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Planeación – Proceso Iterativo
Fase Inicial Planeación Inicio Fase Intermedia Control Planeación Inicio Fase Intermedia Control Planeación Inicio Fase Final Control Planeación Inicio Ejecución Control Cierre ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Inicio Planeación 3/4 Ejecución y Control Control Ejecución Cierre

El Proceso de Control: Los pasos básicos son: 1. Establecer indicadores de desempeño 2. Determinar estándares de desempeño 3. Medir el desempeño 4. Análisis de desviaciones 5. Tomar acciones correctivas ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Control del Proyecto Método Valor Devengado
Preparación para el Examen PMP® Control del Proyecto Método Valor Devengado Tiempo $, H.H., U, % Fecha de Corte Valor Planeado = 120 Desviación en Tiempo =-20 Desviación en Costo =-10 Costo Real = 110 Valor Devengado = 100 ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Valor Devengado (Earned Value )
Desempeño del Cronograma Desempeño del Costo Valor Devengado (EV) Menos Menos Valor Planeado (PV) Costo Real (AC) Dividido entre Dividido entre = = Desviación del Cronograma SV=EV-PV Desviación del Costo CV=EV-AC Valor Planeado (PV) Costo Real = = Índice de Desempeño del Cronograma SPI=EV/PV Índice de Desempeño del Costo CPI=EV/AC ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Valor Devengado (Earned Value) – ¿Cómo vas?
A la fecha de corte, ... ¿Cuánto deberíamos llevar de avance? Valor planeado = PV ¿En porcentaje, cuánto es lo planeado? % Planeado = PV /BAC cont. … ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Valor Devengado (Earned Value) – ¿Cómo vas? (Cont.)
A la fecha de corte, ... ¿Cuánto se ha completado del proyecto? Valor devengado = EV ¿En porcentaje, cuánto se ha completado? % Completado = EV /BAC cont. … ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Valor Devengado (Earned Value) – ¿Cómo vas? (Cont.)
A la fecha de corte, ... ¿Cuánto se ha gastado o cuál es el costo de lo que se ha ejecutado? Costo Real = AC ¿En porcentaje, cuánto se ha gastado? % Gastado = AC /BAC cont. … ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Inicio Planeación 5. Cierre Control Ejecución Cierre

Ejemplo de Cierre de Contrato

Cierre Administrativo
Preparación para el Examen PMP® Cierre Administrativo Generar, recolectar y diseminar la información para formalizar la terminación de la fase o proyecto y la aceptación del producto del proyecto por parte del sponsor, cliente, y/o usuario ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

5. Implantación de Metodología de Administración de Proyectos
Tendencias y Mejores Prácticas Globales de la Administración de Proyectos en TI 5. Implantación de Metodología de Administración de Proyectos

Los Cinco Niveles de Madurez en la AP
Mejora Continua Nivel 4 Benchmarking Mejora de Procesos Control de Procesos Nivel 2 Procesos Comunes Definición de Procesos Nivel 3 Metodología Singular Retroalimentación Lenguaje Común Nivel 1 Conocimiento Básico Autor: Dr. Harold Kerzner ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Metodología Singular en Administración de Proyectos
Administración de Programas o Multi-Proyectos Oficina de Proyectos (Project Office) Administra- ción del Portafolio de Proyectos % Administración del Proyecto “ABC” t I P Co E Ci Integración Alcance Tiempo Costo Riesgo Calidad Recs. Humanos Comunicación Adquisiciones ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Estándares Internacionales
ISO / 10006 Guidelines for Quality in Project Management PMBOK / PMI Project Management Body of Knowledge / Project Management Institute ANSI (American National Stantard Institute) ICB / IPMA International Competence Baseline / International Project Management Association BoK / APM Body of Knowledge / Association for Project Mnagement CMM / SEI Capability Maturity Model / Software Engineering Institue ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Oficina de Proyectos ¿Necesitamos una Oficina de Proyectos?
Si su organización desarrolla proyectos sólo en forma ocasional, no existe la necesidad de desarrollar una metodología estandarizada para encauzar los esfuerzos de administración de proyectos. En este caso, establecer una Oficina de Proyectos, sería intentar matar mosquitos con metralleta. Si su organización dirige una parte importante de su energía en el desarrollo e implementación de proyectos, enfoques individuales de administración de proyectos pueden conducir a ineficiencias e incluso pueden volverse peligrosos. Con más proyectos, la necesidad de una Oficina de Proyectos, se vuelve indispensable. ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Oficina de Proyectos Beneficios Una organización dedicada a realizar benchmarking para la administración de proyectos Mentor organizacional para los gerentes de proyecto con poca experiencia Un punto focal de planeación estratégica para el proceso de administración de proyectos Una organización dedicada a la mejora continua ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Oficina de Proyectos Beneficios Archivo centralizado de lecciones aprendidas de proyectos terminados Una forma de ayuda para solución de problemas sin tener que involucrar a la alta gerencia Una organización para compartir ideas y experiencias Una organización para crear estándares para la administración de proyectos ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Oficina de Proyectos Beneficios Asiste a Recursos Humanos en la creación del desarrollo de carrera en adminsitración de proyectos Planeación y programación centralizada de proyectos Asiste a Recursos Humanos en la creación del curriculum de cursos en administración de proyectos Control e información centralizados de proyectos ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Oficina de Proyectos ¿En dónde se ubicaría a la Oficina de Proyectos?
¿Qué nivel de responsabilidad y de autoridad tendría? Primero debemos definir qué esperamos de la Oficina de Proyectos y qué funciones consideramos que debería cumplir. Una vez definidas las funciones y la responsabilidad, se debe establecer claramente en qué nivel de la organización estaría. ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Oficina de proyectos (Project office) Funciones de la oficina de proyectos
Responsabilidad de la administración del portafolio Responsabilidad sobre los proyectos (Sponsorship) Desarrollo de gerentes de proyecto Manejo y distribución de recursos Revisiones y auditorías en adm. de proys. Incremento de responsabilidad Participación en comité de decisiones Incremento de nivel en la organización Informes consolidados a toda la organización Monitoreo de proyectos. Desviaciones y pronósticos Capacitación en administración de proyectos Consultoría y mentoring Centro de manejo y reposición de información Métodos, procesos y estándares Soporte a proyectos en proceso ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

¿Cómo? Implantar, mejorar o modificar una metodología integral en administración de proyectos es tambien un PROYECTO Por lo tanto deberemos seguir los procesos que queremos implantar: Administración de Proyectos Integración Costo Comunicaciones Alcance Calidad Riesgo Tiempo Recursos Humanos Adquisiciones Inicio Cierre Planeación Ejecución Control ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

Implantación de Metodología en Administración de Proyectos

Evaluación de Sistema y Procesos Actuales en Administración de Proyectos

Desarrollo de Carrera en Administración de Proyectos

Establecimiento de la Oficina de Proyectos

Implantación de Metodología Singular

Soporte a Proyectos con la la Nueva Metodología

Historia de nuestros próximos proyectos . . .
Como quedó finalmente Como se construyó Lo que realmente necesitaba el usuario Como lo solicitó el cliente diseñó especificó Como lo solicitó compras ©2001 IIL México, S.A. de C.V.

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