Informe final – 3 de noviembre de 2003 Organización de los Estados Americanos Estudio de las operaciones de la Secretaría General Parte I – Resumen 3 de.

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1 Informe final – 3 de noviembre de 2003 Organización de los Estados Americanos Estudio de las operaciones de la Secretaría General Parte I – Resumen 3 de noviembre de 2003 Informe final

2 Informe final – 3 de noviembre de 2003 Índice Parte I – Resumen Parte II – Observaciones y opciones pormenorizadas  Reseña del proyecto  Análisis general de las opciones  Conclusiones, observaciones y opciones  Estructura orgánica  Procesos operativos  Capital humano  Tecnología Parte III – Apéndices  Apéndice A:Cronograma del proyecto  Apéndice B:La estructura orgánica actual de la OEA  Apéndice C.Reuniones de las delegaciones de los Estados Miembros  Apéndice D:Reuniones de las unidades institucionales  Apéndice E:Participantes en sesiones facilitadas  Apéndice F:Estructura actual de grados y sueldos y descripción del sistema de remuneraciones de las Naciones Unidas  Apéndice G:Registro de personal de la OEA (junio de 2003), con detalles demográficos  Apéndice H:Formulario de evaluación de desempeño en la OEA  Apéndice I:Conclusiones detalladas del estudio de Deloitte relativo a los aspectos de capital humano de la OEA  Apéndice J:Serie de gráficos ilustrativos del análisis de Deloitte relativo a los aspectos de capital humano 2

3 Informe final – 3 de noviembre de 2003 Resumen  Reseña del proyecto  Metodología del proyecto  Principales temas del estudio  Principales observaciones y conclusiones  Organización  Procesos operativos  Capital humano  Tecnología  Perspectiva 3

4 Informe final – 3 de noviembre de 2003 Reseña del proyecto En marzo de 2003, los Estados Miembros de la Organización de los Estados Americanos (OEA), encomendaron a Deloitte & Touche un análisis externo y objetivo de las operaciones de la Secretaría General de la OEA. En gran medida, el estudio obedeció al aumento de los costos de personal y a los interrogantes acerca de que la Secretaría General estuviera funcionando de manera eficiente y eficaz en función del costo. Los resultados del estudio serían considerados por los Estados Miembros cuando se tomaran decisiones atinentes a las asignaciones presupuestarias y otros aspectos administrativos y el estudio comprendería cuatro componentes básicos, a saber: A medida que avanzó el estudio, su enfoque se amplió a fin de incluir una amplia variedad de cuestiones institucionales planteadas por los Estados Miembros, jerarcas y funcionarios de la Secretaría General y por la Asociación del Personal de la OEA. Fueron cuestiones de índole estratégica, más que táctica, y guardaban relación con la misión y las prioridades de la Organización, su estratega para el futuro, las relaciones entre los Estados Miembros y el personal, las comunicaciones y otras consideraciones. Evaluación de la estructura orgánica actual Análisis de las cargas de trabajo, estructuras de personal y procesos actuales Definición de áreas para la redistribución de recursos Definición de estrategias de aumento de la eficacia y la eficiencia, y de una configuración de personal que permita el cumplimiento de los mandatos institucionales en forma eficiente y eficaz en función del costo. 4

5 Informe final – 3 de noviembre de 2003 La ejecución del proyecto se atuvo a las orientaciones de una Comisión Directiva compuesta por nueve representantes de la Comisión de Asuntos Administrativos y Presupuestarios (CAAP). Nos reunimos con la Comisión Directiva a intervalos regulares y ofrecimos informes de situación y resúmenes provisorios de nuestras conclusiones y orientaciones para análisis adicionales. Nuestros clientes eran los Estados Miembros, pero los jerarcas y el personal de la Secretaría General desempeñaron un papel decisivo en cuanto al suministro de información, documentos y otras formas de respaldo al proyecto. El 15 de julio de 2003 se sometió al examen de la Comisión Directiva una síntesis exhaustiva de la etapa del proyecto consistente en la compilación de datos y, tras un análisis adicional, se presentó a la Comisión Directiva, el 16 de septiembre, un proyecto de informe final, a título informativo y para comentario. En este informe final se han incluido las principales conclusiones y observaciones que son frutos del estudio. Nuestras observaciones tienen por objeto la presentación, a la CAAP y al Consejo Permanente, de opciones que puedan considerarse en el curso de sus procesos de toma de decisiones. La responsabilidad de la puesta en práctica de las mejoras corresponde, en definitiva, a la OEA y a su Secretaría General. Reseña del proyecto (continuación) 5

6 Informe final – 3 de noviembre de 2003 Durante el estudio reunimos información y datos sobre la OEA provenientes de una amplia variedad de fuentes y recurrimos a metodologías con base en las actividades para la realización de los análisis. Estas fueron nuestras fuentes de información principales: Solicitamos, en total, información a más de 400 supervisores y funcionarios de la Secretaría General y también reunimos información de referencia sobre recursos humanos de organizaciones de Washington, D.C. que son posibles competidoras de la OEA en la contratación de personal capacitado, a saber la Organización Panamericana de la Salud (OPS), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Mundial, el gobierno de los Estados Unidos y la industria privada. Metodología del proyecto Reuniones periódicas con la Comisión Directiva Reuniones con las delegaciones de 14 Estados Miembros Un vasto caudal de documentación institucional, pasada y presente, incluidos estados financieros, presupuestos, planes estratégicos, políticas administrativas, informes de IG, asignaciones de personal, etc. Entrevistas con 78 directores, supervisores y funcionarios de 54 unidades institucionales Sesiones colectivas con 72 supervisores y funcionarios de la Dirección de Administración, para la realización de análisis con base en la actividad Una encuesta entre 250 empleados de las áreas técnicas y de la AICD En encuesta entre 54 Directores y asistentes técnicos de 28 oficinas en los Estados Miembros Reuniones colectivas con la Asociación del Personal y con funcionarios individuales Concurrencia a varias reuniones del Consejo Permanente y de la CAAP Entrevista con un donante y con un Estado observador permanente Concurrencia a la reunión ordinaria de la Asamblea General de 2003 en Santiago, Chile 6

7 Informe final – 3 de noviembre de 2003 La OEA es una organización con importancia decisiva, que posee un rico historial de logros y está llamada al desempeño de un papel vital en el futuro de las Américas. Esta opinión es compartida en todos los ámbitos de la institución, al igual que un profundo orgullo por la función de la OEA como foro político y por su liderazgo en materia de afianzamiento de la democracia, seguridad y anti terrorismo, derechos humanos, lucha contra las drogas, difusión de tecnología, desarrollo económico y otros temas. También se reconoce, en general, que durante los años recientes la OEA ha sido objeto de una modernización significativa, que condujo a la instauración de la informática en todos los departamentos y funciones, la estandarización de muchos procesos y el establecimiento de controles internos para una operación más eficiente. Todo esto ha constituido un mejoramiento, pero también existe la firme convicción de que la estructura orgánica de la OEA y su modus operandi van en detrimento de la eficiencia y la eficacia de la Organización. Algunas dificultades en tal sentido son propias de una organización política multilateral pero otras son subsanables mediante la adopción de nuevas prácticas operativas. Creemos que la OEA se encuentra en una encrucijada y que, como muchas otras organizaciones, se ve ante la exigencia de extraer el mayor provecho posible de un caudal limitado de recursos. Cada una de las dificultades enumeradas en este informe carece de la entidad suficiente para poner en peligro, por sí sola, el cumplimiento de las operaciones atinentes a las misiones esenciales de la Organización pero es claro que colectivamente, pueden menoscabar la eficiencia, distraer recursos y reducir la capacidad de la OEA para comprometerse a la consecución de objetivos nuevos e importantes. Creemos también que, de no solucionarse estos problemas, con el tiempo se agravarán y debilitarán más la eficacia de la Organización. La adopción de medidas correctivas en el corto plazo, rendirá dividendos invalorables para el éxito de la Organización en el largo plazo. Principales temas del estudio 7

8 Informe final – 3 de noviembre de 2003 En el transcurso de nuestras deliberaciones se suscitaron reiteradamente cinco temas cardinales a los cuales se atienen nuestros análisis, conclusiones y opciones de mejoramiento, a saber: Principales temas del estudio 1.La misión, los objetivos y las prioridades de la Organización no son claros. 2.La Organización no tiene un proceso sistemático de planificación estratégica que la oriente. 3.Existe una desconexión significativa entre los Estados Miembros y la Secretaría General. 4.La estructura orgánica es fragmentaria y las funciones y responsabilidades no son claras. 5.En general, no hay responsabilidad por las decisiones y los gastos. 8 En las páginas siguientes se trata con más pormenores cada uno de estos temas.

9 Informe final – 3 de noviembre de 2003 1. La misión, los objetivos y las prioridades de la Organización no son claros. La misión, los objetivos estratégicos y las prioridades de la OEA no están definidos con claridad y tampoco los comprenden claramente los Estados Miembros y los jerarcas y funcionarios de la Secretaría General. Muchas personas entrevistadas poseen una noción general de la misión y las prioridades, pero también señalaron que esa falta de claridad es perjudicial para la concentración y la eficacia de la Organización. Muchos dijeron que la ausencia de un orden de prioridades entre los mandatos constituye un ejemplo evidente y un representante de un Estado Miembro sostuvo que “si todo es una prioridad, nada es una prioridad ”. 2. La Organización no tiene un proceso sistemático de planificación estratégica que la oriente. En la Organización no se ha establecido un proceso de planificación estratégica para la definición de sus objetivos y prioridades primordiales y la asignación de recursos para la atención de esas prioridades de manera racional, sistemática y disciplinada. Casi todos los jerarcas y funcionarios entrevistados dijeron que la asignación de recursos (presupuestarios y humanos) en la Secretaría General, no guarda relación con las prioridades de la Organización. Muchos afirmaron que, al contrario, la distribución de los recursos se ciñe a la tradición histórica y al poderío político. 3. Existe una desconexión significativa entre los Estados Miembros y la Secretaría General. Hay una considerable desvinculación entre las opiniones, las expectativas y las prioridades del ámbito político y los jerarcas y funcionarios de la Secretaría General. Este desencuentro obedece, en parte, a una diferencia de enfoque: los representantes de los Estados Miembros se concentran durante su gestión en metas y objetivos políticos, mientras que el personal vuelca su atención a la ejecución táctica. Una comunicación efectiva puede ayudar al cierre de esta brecha, pero en la práctica la comunicación entre ambas esferas es muy limitada. Durante la mayor parte del tiempo, el personal no sabe con certeza lo que desean los Estados Miembros y éstos no saben qué está haciendo el personal y esto crea confusión, malentendidos, desconfianza y potencial de dilapidación de recursos. Principales temas del estudio (continuación) 9

10 Informe final – 3 de noviembre de 2003 4. La estructura orgánica es fragmentaria y las funciones y responsabilidades no son claras. La organización y el funcionamiento de la Secretaría General se asemejan más a los de un consorcio de elementos independientes que a los de una organización eficiente y coordinada. Las líneas de subordinación y responsabilidad no son claras y no hay un Director General o un Director Ejecutivo que coordine e imparta orientación administrativa general para toda la Organización. Las funciones del Secretario General y el Secretario General Adjunto han evolucionado hasta adquirir una concentración primordial “externa” en cuestiones políticas y de los Estados Miembros. Es obvio que esos temas externos son importantes, pero ninguno ha delegado autoridad para el manejo de esos elementos en un plano “interno”. El resultado es la existencia de una coordinación y una comunicación limitadas entre los distintos departamentos y dependencias de servicios, y de la competencia de intereses y redundancia de funciones en toda la Organización. 5. En general, no hay responsabilidad por las decisiones y los gastos. Se observa una falta general de disciplina, tanto en el ámbito político como en el seno de la Secretaría General, acerca de las líneas de autoridad, la planificación financiera, la elaboración de presupuestos, el funcionamiento ceñido a los límites de los recursos y la medición de los resultados. Suele resolverse la aprobación de mandatos, la programación de reuniones y la iniciación de programas con escasa preocupación por los costos y los recursos. A raíz de esto, el presupuesto tiene escasa integridad, son comunes los excesos de gasto y la distribución de los recursos no guarda proporción con las prioridades de la Organización. Principales temas del estudio (continuación) 10

11 Informe final – 3 de noviembre de 2003 Estos temas predominaron en todas nuestras conversaciones en el seno de la Organización. Todas las personas entrevistadas, sin excepción, sostuvieron que si la OEA ha de constituir en el futuro una fuerza eficaz, debe cambiar su modus operandi. El conflicto constante entre las demandas crecientes que recibe y la limitación de sus fondos reduce la capacidad de la Organización para honrar sus obligaciones y la coloca ante este dilema: incrementa su Fondo Regular o funciona de manera más eficiente. El mantenimiento de la situación actual sólo asegurará que los mismos problemas subsistan año tras año. El orgullo de la organización, ya mencionado, constituye un valioso patrimonio para la OEA y es un factor importante de atracción y conservación de un personal altamente calificado. Los problemas enumerados en los cinco temas son graves pero en modo alguno insolubles si la Organización está dispuesta a emprender cambios significativos. Esos cambios serán difíciles, pero creemos firmemente que los beneficios en el largo plazo superarán holgadamente el monto de la inversión. Principales temas del estudio (continuación) 11

12 Informe final – 3 de noviembre de 2003 El marco operativo actual El gráfico muestra el marco operativo “ensilado” dentro del cual funciona la OEA y describe varios problemas orgánicos que constatamos durante el estudio. Principales observaciones y conclusiones 12 No han sido enunciados con claridad ni son compartidos por los Estados Miembros y la Secretaría General. No han sido comunicados a todos los empleados de la Organización. No se usan como criterio para la distribución de los recursos. Misión y visión No se ha establecido un proceso de planificación estratégica. Los objetivos generales de la Organización no son claros y no se toman en cuenta para la distribución de los recursos. Las estrategias de los departamentos no se hallan integradas. Estrategia No hay un sistema de ordenación de las prioridades de los mandatos, las iniciativas y los programas. Los recursos no se asignan conforme a las prioridades. Los Estados Miembros y la Secretaría General no tienen una visión común de loas prioridades y esto provoca desconexiones y malentendidos.. Prioridades La Organización se encuentra sumamente fragmentada, con múltiples funciones que no están alineadas con sentido estratégico. Falta coordinación entre las unidades y no existe un líder autorizado para establecerla. Duplicación de esfuerzos, redundancia y falta de uso del personal con la máxima eficiencia posible.. Organización Asignación ceñida a los niveles históricos de financiación y no a los objetivos estratégicos. El presupuesto no incluye fondos específicos. Escasa atención a los méritos y los resultados. No hay una administración coherente del desempeño. Hay un seguimiento de los mandatos pero sin atención a los resultados y las mediciones. Administración del presupuesto y el desempeño

13 Informe final – 3 de noviembre de 2003 Principales observaciones y conclusiones 13 Estructura orgánica actual de la OEA

14 Informe final – 3 de noviembre de 2003 Hemos dividido nuestro análisis en cuatro grandes categorías, a saber Estructura orgánica, Procesos institucionales, Capital humano y Tecnología. A continuación se presenta la síntesis de las principales observaciones y opciones de mejoramiento atinentes a cada categoría. ESTRUCTURA ORGÁNICA OBSERVACIONESOPCIONES DE MEJORAMIENTO 1. La OEA no tiene un proceso de planificación estratégica eficaz y para toda la organización, para concentrar la misión de la Organización, sus objetivos estratégicos y prioridades y la distribución de los recursos. Las actividades planificadas que existen, son fragmentarias y de índole táctica, más que estratégica. 2. Por ende, las asignaciones de recursos no siempre reflejan las prioridades de la Organización. Los fondos que podrían respaldar las prioridades máximas son absorbidos para la financiación de actividades menos prioritarias.  Establecimiento de un grupo de trabajo compuesto por representantes de los Estados Miembros y de la Secretaría General, para que elabore una estructura de planificación estratégica que a) defina las prioridades estratégicas de la Organización, b) asigne claramente las obligaciones y responsabilidades para la debida atención a esas prioridades, c) asigne los recursos de manera sistemática y racional, y d) exija que se informe de manera periódica y precisa al ámbito político acerca de los resultados logrados.  Como parte del proceso de planificación estratégica, examen de la prioridad de todos lo programas y funciones y estudio de la reducción o eliminación de los que configuren el grupo con menor prioridad. Estas actividades pueden ser importantes pero la limitación de los recursos exige la concentración de los fondos en las prioridades primordiales. Principales observaciones y conclusiones (continuación) 14

15 Informe final – 3 de noviembre de 2003 OBSERVACIONESOPCIONES DE MEJORAMIENTO 3. La OEA tiene una estructura orgánica sumamente fragmentada (o “ensilada”) debido, principalmente, a que evolucionó a lo largo de los años de manera incremental, a medida que fueron creándose, una a una, nuevas unidades. Como resultado, con la estructura actual no hay un uso óptimo del personal o los recursos presupuestarios 4. Debido a la fragmentación, abundan las redundancias entre muchos departamentos (especialmente en las áreas técnicas) en lo que concierne a obtención de fondos, funciones administrativas auxiliares, contabilidad e información de proyectos, administración de datos y otras actividades. Las dependencias, asimismo, compiten por personal, recursos o reconocimiento.  Establecimiento de un grupo de trabajo compuesto por representantes de los Estados Miembros y de la Secretaría General, que examine la Organización íntegra y cree una nueva estructura que combine funciones, elimine redundancias y brinde liderazgo y responsabilidad operacional centralizados.  Consideración de la Muestra de Estructura Orgánica que se presenta en la página 29 de nuestro informe como una opción. Cualquier modelo que en definitiva se adopte, debe concentrarse en la consolidación de funciones, el compartimiento de servicios y la amalgama del personal, a fin de eliminar las redundancias y mejorar la eficiencia operativa general.  Eliminación de las redundancias en toda la Organización, merced a la consolidación de funciones y la redistribución del personal en las dependencias más necesitadas de recursos humanos. El mejor uso de los recursos existentes debe habilitar a la Secretaría General para que se torne mucho más productiva sin adición de personal. Principales observaciones y conclusiones (continuación) 15 ESTRUCTURA ORGÁNICA (continuación)

16 Informe final – 3 de noviembre de 2003 OBSERVACIONESOPCIONES DE MEJORAMIENTO 5. En la estructura orgánica actual no hay un Director Ejecutivo, o equivalente, que imparta una conducción centralizada a todos los departamentos. Por consiguiente, se observa un margen muy magro de coordinación de esfuerzos y compartimiento de recursos entre los departamentos. 6. Al presente, las áreas de programas y proyectos solicitan fondos a los donantes con escasa coordinación con otras dependencias de la Organización. El resultado es que los donantes reciben solicitudes de distintas oficinas de la OEA, sin conocimiento de las gestiones que cada una lleva a cabo. 7. Si bien se considera generalmente que las oficinas de la Secretaría General en los Estados Miembros son útiles para las operaciones en la Sede, se hace uso incoherente de ellas y sus capacidades son dispares.  La OEA debe crear un cargo equivalente al de Director Ejecutivo (DE), subordinado al Secretario General (SG) y al Secretario General Adjunto (SGA). El DE será responsable de la coordinación de las operaciones internas de todos los departamentos, mientras que el SG y el SGA vuelcan su atención hacia las cuestiones políticas y de los Estados Miembros.  Establecimiento de una oficina central de Relaciones con Donantes, que tenga a su cargo la coordinación de todas las actividades de obtención de fondos y relaciones con donantes, de las distintas dependencias de la Secretaría General. Todos los departamentos deberán coordinar con esta oficina sus solicitudes de fondos específicos.  Puesta en práctica de una estrategia de regionalización de las oficinas de la Secretaría General en los Estados Miembros, incremento de la eficiencia de esas reparticiones y reducción del volumen de recursos necesarios para el mantenimiento de la presencia de la OEA en todo el hemisferio. Principales observaciones y conclusiones (continuación) 16 ESTRUCTURA ORGÁNICA (continuación)

17 Informe final – 3 de noviembre de 2003 OBSERVACIONESOPCIONES DE MEJORAMIENTO 1. Los mandatos se dictan con limitada consideración por el costo, la fijación de prioridades y la capacidad de la Secretaría General para cumplirlos. Al presente hay más de doscientos mandatos que abarcan una amplia variedad de cuestiones, la Secretaría General carece de recursos para cumplir cabalmente cada uno de ellos y no existe un proceso formal de fijación de prioridades.  Creación de un proceso que imponga la determinación del costo de cumplimento de cada mandato (a corto y a largo plazo) por parte de la Oficina de Presupuesto, antes de su sometimiento a consideración de la Asamblea General.  Creación de una Comisión Directiva de Estados Miembros que redacte un proyecto de criterios racionales para la asignación de niveles (1, 2 ó 3) de prioridad a los mandatos.  Cuando los Estados Miembros hayan aprobado los criterios, asignación de un grado de prioridad a cada mandato, por parte de la Comisión Directiva. Ese nivel de prioridad servirá como guía a la Secretaría General para la asignación de los recursos y fijación del cronograma para el cumplimiento de cada mandato.  Establecimiento de un proceso de administración de mandatos que 1) fije los criterios y los plazos para la obtención de resultados satisfactorios, 2) controle los progresos, y 3) brinde informes regulares a los Estados Miembros. PROCESOS INSTITUCIONALES Principales observaciones y conclusiones (continuación) 17

18 Informe final – 3 de noviembre de 2003 OBSERVACIONESOPCIONES DE MEJORAMIENTO 2. El presupuesto de la OEA no incluye los Fondos Específicos que constituyen casi 50% de los recursos financieros de la Organización. Esta omisión subestima los recursos y distorsiona su distribución.  Inclusión de los estimados de Fondos Específicos en el programa presupuesto y consideración de esos fondos en la distribución de recursos. Se trata de una práctica común en las organizaciones sin fines de lucro cuya financiación depende considerablemente de donaciones y contribuciones. 3. Puede mejorarse, mediante la simplificación automatización, los procesos actuales de información, adquisiciones y pagos y otros.  Análisis de los procesos y, cuando sea posible, simplificación de éstos mediante la eliminación de actividades redundantes y sin valor agregado y la automatización a fin de mejorar el flujo de trabajo. (En el informe se describe de manera pormenorizada varias opciones de mejoramiento de esos procesos). Principales observaciones y conclusiones (continuación) 18 PROCESOS INSTITUCIONALES (continuación)

19 Informe final – 3 de noviembre de 2003  Una vez establecido el proceso de planificación, modificación del proceso presupuestario a fin de instaurar la preparación del presupuesto con base en los resultados, conducente a la concentración de los recursos en las verdaderas prioridades de la Organización y en los resultados comprobados. Exigencia de que todas las áreas definan en sus propuestas presupuestarias a) los “resultados” concretos previstos (en el corto y en el largo plazo) si se financian sus programas, y b) los parámetros específicos que usarán para medir el progreso hacia la consecución de esos resultados.  Exigencia de que los departamentos informen acerca del progreso logrado hacia la consecución de los resultados estipulados en el proceso presupuestario. Suministro a los Estados Miembros de informes pormenorizados en cuanto a los resultados, los parámetros y los progresos de cada departamento. Esto permitirá que los Estados Miembros tomen decisiones más racionales cuando evalúen los programas y asignen recursos para el futuro. 4. Si bien el proceso presupuestario mejoró durante los años recientes, aún sigue más concentrado en los recursos y los gastos ordinarios que en las prioridades, los análisis de costo-beneficio y los resultados mensurables. OPCIONES DE MEJORAMIENTOOBSERVACIONES Principales observaciones y conclusiones (continuación) 19 PROCESOS INSTITUCIONALES (continuación)

20 Informe final – 3 de noviembre de 2003 CAPITAL HUMANO  Establecimiento de los procesos de planificación estratégica y elaboración de los presupuestos con base en los resultados, mencionados antes en la sección dedicada a los procesos institucionales.  Comunicación de las prioridades de la Organización a cada uno de sus jerarcas y empleados, a fin de que establezcan un nexo entre sus deberes y obligaciones y los objetivos estratégicos generales de la OEA.  Proyección de los objetivos estratégicos generales de la Organización en los requisitos de desempeño de cada departamento, cada unidad y cada empleado.  Renovación de los cometidos de las unidades orgánicas y los empleados, a fin de encauzar los esfuerzos del personal de manera más directa y eficiente hacia la atención a las prioridades. 1.La mayoría de los jerarcas y empleados de la Secretaría General no tiene una noción clara de la misión global de la OEA y sus prioridades estratégicas y a esto se debe la escasa atención que se presta a la compatibilidad de los programas de recursos humanos y las asignaciones de personal con los objetivos estratégicos de la Organización. OPCIONES DE MEJORAMIENTOOBSERVACIONES Principales observaciones y conclusiones (continuación) 20

21 Informe final – 3 de noviembre de 2003 CAPITAL HUMANO (continuación) OBSERVACIONESOPCIONES DE MEJORAMIENTO 2.Es demasiado escasa la comunicación relativa a las políticas y prácticas de recursos humanos entre los departamentos de la Secretaría General y con los Estados Miembros. Por consiguiente, las nociones relativas a los problemas de personal suelen tener como base rumores y anécdotas, en lugar de hechos. Esta falta de información también siembra desconfianza y menoscaba la credibilidad de los procesos relacionados con los recursos humanos.  El Departamento de Recursos Humanos (DHRS) debe asumir una actitud más dinámica en cuanto al suministro de información concreta sobre las cuestiones de su competencia a los Estados Miembros y a los jerarcas y supervisores de la Secretaría General. En este sentido, el Registro de Personal trimestral es un instrumento útil, pero nuestras entrevistas indicaron que no tiene muchos lectores.  La selección entre los aspirantes a contratación y promoción debe hacerse exclusivamente por razones de mérito, conforme a los procedimientos aprobados de la Organización. Debe mantenerse informados acerca de las cuestiones de personal a los representantes de los Estados Miembros, pero éstos no deben intervenir en los trámites a favor de aspirantes individuales. 3.Los niveles de remuneración de la OEA son coherentes con los del mercado –ni muy altos ni muy bajos- cuando se les compara con otros empleadores de la zona de Washington, D.C., a saber la OPS, el BID, el Banco Mundial, el gobierno de los Estados Unidos y el sector privado.  La OEA debe seguir usando el sistema de remuneración de las Naciones Unidas. Si bien los aumentos de sueldos fueron inesperadamente altos algunos años, los niveles generales de remuneración de la OEA son similares a los del mercado de Washington y competitivos con éstos. La competitividad en el mercado es una guía primordial para cualquier sistema de remuneración y, por ende, no hay razón para abandonar el uso del sistema de la ONU, a menos que los niveles comiencen a ser superiores a los del mercado local. Principales observaciones y conclusiones (continuación) 21

22 Informe final – 3 de noviembre de 2003 OBSERVACIONESOPCIONES DE MEJORAMIENTO 4.Los niveles de las prestaciones de la OEA también son coherentes con los del mercado –ni muy altos ni muy bajos- cuando se les compara con otros empleadores de la zona de Washington. Las prestaciones especiales para los expatriados (beneficios acordados a los empleados contratados fuera de los Estados Unidos para trabajar en Washington, D.C.) son costosos, pero similares a las que ofrecen otras organizaciones multilaterales.  En términos generales, la OEA debe empeñarse en el mantenimiento de los niveles actuales de sus prestaciones porque son similares a los del mercado competitivo de la zona de Washington.  Sin embargo, la Comisión de Beneficios debe considerar las opciones que hemos propuesto en el informe para la administración de futuros incremento del costo de las prestaciones. Principales observaciones y conclusiones (continuación) 22 CAPITAL HUMANO (continuación)

23 Informe final – 3 de noviembre de 2003 OBSERVACIONESOPCIONES DE MEJORAMIENTO 5. Existe escasa correlación entre el desempeño y la clase de nombramiento, la remuneración y la duración en el cargo. El sistema de clasificación de cargos es apropiado pero la remuneración suele tener como base la antigüedad más que el desempeño relativo. El personal de carrera tiende a ser más costoso, por concepto de sueldo y prestaciones, que el personal contratado y los CPR.  La OEA debe mantener su práctica de uso de múltiples facultades de nombramiento para la atención de sus necesidades en materia de recursos humanos, a saber CPR, nombramientos de corto plazo y nombramientos de largo plazo.  Debe refrendarse la eliminación gradual del personal de carrera. Se prevé que durante los próximos cinco años se jubilarán alrededor de cien funcionarios de esta clase y, como el personal de carrera es más costoso que el contratado a plazo fijo, los costos de personal de la Organización disminuirán a medida que se jubilen los funcionarios de carrera.  En la medida que sea posible dentro del sistema de la ONU, la OEA debe tratar de que las remuneraciones guarden más relación con el desempeño que con la antigüedad.  La Oficina de Adquisiciones debe controlar estrictamente el programa de CPR a fin de asegurar que se cumplan sus directrices y que las personas escogidas estén calificadas para los nombramientos propuestos. Principales observaciones y conclusiones (continuación) 23 CAPITAL HUMANO (continuación)

24 Informe final – 3 de noviembre de 2003 OBSERVACIONESOPCIONES DE MEJORAMIENTO 6. La Organización carece de sistemas eficaces de evaluación del desempeño de los empleados, desarrollo de las aptitudes esenciales del personal y reemplazo inmediato de los funcionarios clave. El sistema actual de evaluación del desempeño puede ser un buen instrumento, pero los jerarcas y empleados no lo usan de manera coherente. 7. La OEA dedica muy pocos recursos a la capacitación y el desenvolvimiento de su personal. Los supervisores poseen excelentes nociones técnicas pero su capacitación es limitada en materia de dirección de proyectos, gestión financiera, comunicaciones y recursos humanos. El personal también tiene pocas oportunidades para desarrollar sus conocimientos, sea para el cumplimiento de sus funciones actuales como para aspirar a cargos mejor remunerados.  La OEA debe establecer un sistema de gestión del desempeño que 1) defina las exigencias esenciales del trabajo de cada supervisor y cada empleado, 2) relacione esos requisitos con las prioridades estratégicas de la Organización, y 3) mantenga a los jerarcas y los empleados cuentadantes del cumplimiento de sus requisitos y objetivos.  El Secretario General debe hacer hincapié en la importancia del sistema de gestión del desempeño y debe exigir que los supervisores y los empleados completen sus secciones dentro de los plazos estipulados.  Debe usarse las evaluaciones concluidas como factores importantes para la consideración de ascensos, aumentos de sueldos, traslados y posibles medidas disciplinarias. Debe darse a las personas cuyo desempeño se repute insatisfactorio una oportunidad para mejorarlo y se deberá eliminarlos de la Organización si no lo tornan satisfactorio.  La OEA debe definir las calificaciones clave que deben tener los supervisores y los empleados para que su desempeño sea más eficaz y eficiente y DHRS debe luego trazar un plan para dar a unos y otros la oportunidad de mejorar su competencia mediante la capacitación, el aprendizaje por medios electrónicos, el estudio independiente y cursos universitarios. Principales observaciones y conclusiones (continuación) 24 CAPITAL HUMANO (continuación)

25 Informe final – 3 de noviembre de 2003 TECNOLOGÍA OBSERVACIONESOPCIONES DE MEJORAMIENTO 1. La tecnología de información ha mejorado sensiblemente en la OEA durante los años recientes y hoy día es de uso corriente en todos los departamentos y unidades. Los procesos institucionales que antes se llevaban a cabo en forma manual, ahora se cumple por medio de correo electrónico, aplicaciones de bases de datos, autoedición de textos y otros instrumentos de ahorro de mano de obra.  La OEA debe continuar el mejoramiento de la infraestructura tecnológica de la Organización y los procesos de automatización siempre que sea posible y eficaz en función del costo hacerlo. El uso más apropiado de la tecnología es una manera eficaz de mejorar la productividad del personal y la eficiencia general de las operaciones. La resistencia de supervisores y empleados a la nueva tecnología es normal en cualquier organización y debe reducirse con el paso del tiempo y el uso y la capacitación crecientes. 2. Si bien el establecimiento de Oracle ha tropezado con inconvenientes, éstos son bastante comunes en organizaciones que ponen en práctica un nuevo sistema de ERP. En general, pareciera que el sistema Oracle funciona adecuadamente.  Instauración de procedimientos para mejorar la tempestividad y la exactitud del proceso de información de Oracle. Mejoramiento de la coordinación entre los interesados en la preparación de los informes y los procedimientos documentales de reconciliación de datos, que debe mejorar la calidad de los informes y reducir la desconfianza general con respecto a los datos y el sistema. Principales observaciones y conclusiones (continuación) 25

26 Informe final – 3 de noviembre de 2003 OBSERVACIONESOPCIONES DE MEJORAMIENTO 3. En la OEA, las funciones de TI se encuentran fragmentadas en numerosas oficinas. Además, la OEA no tiene un directivo único responsable de la planificación y administración de la TI para toda la Organización. 4. El uso del sistema Oracle es dispar. En muchas oficinas se nos dijo que lo usan y les resulta satisfactorio y en otras se nos indicó que aún les resulta difícil usarlo y que, por consiguiente, prefieren mantener bases de datos separadas en sus propios sistemas. Muchos funcionarios no saben cómo usar Oracle y se resisten a hacerlo e, inclusive, al aprendizaje.  La OEA debe consolidar la administración de sus sistemas de tecnología de información en una nueva Oficina de Tecnología de Información, dentro de la esfera de la Secretaría de Administración. Debe nombrarse al frente de esta dependencia a un nuevo Director de Tecnología de Información que será responsable de la planificación, administración, integración y evaluación de los recursos de TI de toda la Organización.  La OEA debe seguir ofreciendo programas de capacitación para mejorar la comprensión y el uso del sistema Oracle por parte de su personal. La capacitación debe ser refrendada por l Secretario General y por cada Director de la Secretaría y debe concentrarse, también, en los elementos de “administración del cambio”, a fin de acelerar la aceptación y el uso de Oracle en toda la Organización. Principales observaciones y conclusiones (continuación) 26 TECNOLOGÍA (continuación)

27 Informe final – 3 de noviembre de 2003 Este resumen tiene por objeto brindar una reseña del estudio y de sus principales observaciones y opciones de mejoramiento. Buena parte del resumen está dedicada a aspectos que necesitan mejoramientos, pero deseamos resaltar que, sobre la base de nuestras entrevistas, pareciera que la OEA está cumpliendo su misión primordial de manera satisfactoria. Es, antes que nada, un foro para el intercambio abierto de opiniones entre los Estados Miembros y, también, un mecanismo de articulación de programas de mejoramiento de la seguridad y el bienestar de los ciudadanos de las Américas. También deseamos hacer hincapié en que los jerarcas y el personal de la Secretaría General se enorgullecen en grado sumo de su trabajo en una organización que ocupa lugar tan destacado en la comunidad internacional. En la OEA hay muchas personas talentosas –tanto en el ámbito político como en la Secretaría General- y en nuestras entrevistas se percibió claramente que están sumamente interesadas en al fortalecimiento de la Organización con vistas al futuro. La puesta en marcha de una transición orgánica de fondo debe considerarse como una travesía y no como una serie de ajustes rápidos. Las opciones que hemos presentado no deben considerarse como propuestas independientes sino relacionadas y que se respaldan mutuamente. Su puesta en práctica puede extenderse por meses y hasta por años, antes de completarse y de que rindan beneficios. El diagrama de la página siguiente ilustra acerca de la integración de los distintos elementos. Perspectiva 27

28 Informe final – 3 de noviembre de 2003 28 Posible marco operativo de la OEA Medir el Progreso Administración del Presupues Administración del Presupues Organización Prioridades Estrategia Misión y visión Communication Information Technology  Alineado estratégicamente  Agrupado funcionalmente  Cuentadante Concentrado en los resultados Liderazgo operacional  Alineado estratégicamente  Agrupado funcionalmente  Cuentadante Concentrado en los resultados Liderazgo operacional Perspectivas múltiples: :  Organización  Programa  Mandato  Personal  Finanzas  Cliente Perspectivas múltiples: :  Organización  Programa  Mandato  Personal  Finanzas  Cliente Concentrado en los resultados y no sólo en los recursos Inclusión de los Fondos Específicos en los procesos Configuración de una organización responsable de su desempeño Concentrado en los resultados y no sólo en los recursos Inclusión de los Fondos Específicos en los procesos Configuración de una organización responsable de su desempeño Define claramente la dirección estratégica general de la OEA y de la Secretaría General. ¿En qué se concentrará la Organización? ¿Qué es lo que no constituye una prioridad? Si no se trata de una prioridad, ¿la Organización debe atenderla? Traduce la misión, la visión, los objetivos y los mandatos de la OEA en una estrategia operacional para la Secretaría General.

29 Informe final – 3 de noviembre de 2003 El personal de las áreas técnicas (incluida la AICD) se configuraría con una combinación de especialistas y directores de proyectos, con el respaldo de un personal de generalistas que posean conocimientos de políticas y de ejecución de proyectos. La estructura fomentaría la colaboración y brindaría flexibilidad para atender las épocas de auge y de calma en materia de proyectos. 29 Muestra de estructura orgánica: Segunda opción (Alineación de funciones y mejor uso de los recursos