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Pedro Prieto Martín Teorías y técnicas para un sabio trabajo en equipo 2008.11.19. Grupos inteligentes Fundamentalmente basado en el texto: Grupos inteligentes.

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1 Pedro Prieto Martín Teorías y técnicas para un sabio trabajo en equipo Grupos inteligentes Fundamentalmente basado en el texto: Grupos inteligentes. Teoría y práctica del trabajo en equipo, F. Cembranos y J.A. Medina, Madrid: Editorial Popular

2 Episodio III. El pensamiento colectivo Potencialidades y limitaciones Errores cognitivos Tipos de pensamiento: Creativo, Crítico, Operativo, Posicional, Revelador Episodio II. Las motivaciones en el grupo Significación Social, Poder, Entretenimiento y espectáculo, Aprendizaje y conocimiento, Seguridad, Identidad personal y pertenencia al grupo, Afecto y relaciones, Humor, Utilidad, Creación e Iniciativa, Sentido y creencia en el grupo. Episodio IV. Interacciones en el grupo Nula o atenuada, psicótica o bélica, oposición sistemática, falsa oposición, aditiva, multiplicativa. Recordatorio Jornada 1ª Episodio V. La reunión como espacio para la construcción colectiva Errores frecuentes Funciones de Coordinación y Secretaría Episodio I. El liderazgo Conductas de liderazgo Factores de liderazgo Prólogo. Grupos tontos y grupos inteligentes Grupos inteligentes

3 III. Técnicas: de pensamiento Escucha Inteligente: -Parte del supuesto de que a partir de lo que dice otra persona y con la ayuda de la cabeza propia se puede ira a un lugar más allá de que uno se encontraba. -Se debe escuchar a al margen de su posición jerárquica (jefe no suele escuchar a sus subordinados, o el experimentado al novato). Necesario saber que la sabiduría está repartida, y hay sabiduría en cada cerebro. -Hay que tener una disposición amplia de recepción: cuando las expectativas de escucha son rígidas o estrechas, se escucha menos. -La escucha inteligente es una escucha mentalmente activa, e incluye operaciones mentales como: ordenar o reordenar ideas, aplicar ideas, desarrollar o completar, abstraer o generalizar, ir a la caza de significaciones. -Escuchar inteligentemente requiere un aplazamiento momentáneo del juicio negativo, lo cual no significa estar de acuerdo con todo lo que se escucha. Diferentes maneras de escuchar

4 III. Técnicas: de pensamiento Pepito Grillo: -Técnica para la corrección de los errores cognitivos analizados en la primera sesión: sobregeneralización, dicotomización, falsa exclusión, selección negativa, negación temprana, formulaciones difusas y falacias de control. -Una persona designada por el grupo detecta los errores que se están cometiendo en una discusión y los devuelve al grupo en el momento en que considera que influyen negativamente en la discusión. -La persona designada puede serlo bien por su papel en el equipo (coordinador), en la reunión (moderación) o por su situación afectiva respecto a la mayoría (carisma) -En grupos bien entrenados, cualquier miembro puede actuar como Pepito Grillo. -Ejemplos: -Todos los músicos son unos bohemios. -¿Es preciso mantener que todos lo son?... -¡Cómo vamos a traer una persona en prácticas si acabamos de hablar de la calidad en el trabajo! -Mantener nuestros criterios de calidad en el trabajo y admitir a una persona en prácticas no son excluyentes.

5 III. Técnicas: pensamiento creativo Tormenta de ideas: 1.Se delimita el asunto a tratar. 2.Se pide a las personas participantes que vayan aportando ideas sin valorarlas ni discutirlas. 3.Las ideas se van escribiendo en una pizarra a la vista del grupo. -El fundamento cognitivo de la tormenta de ideas y el pensamiento creativo es la suspensión (aplazamiento) del juicio, ya que la valoración inmediata limita la producción de las ideas y emocionaliza el trabajo antes de tiempo. -Cuando alguien realiza una valoración en mitad de una tormenta de ideas, la persona que modera o cualquier miembro del grupo le recuerda que se abstenga de valorar hasta que finalice la técnica. La hoja libre (o tormenta de ideas individual): -Realizar tormentas de ideas en solitario aumenta la autoconfianza: ayuda a aprender que se sabe más de lo que se cree, siempre que se le dé al cerebro un tiempo y siempre que no se le pida al cerebro que, de entrada, salgan las ideas ordenadas y brillantes. -Permite aprovechar las ideas dispersas o escondidas que hay en el cerebro.

6 La revisión de supuestos: 1.Se delimita el concepto o tema con el que se va a trabajar. 2.Se detecta lo que se da por sentado, las ideas dominantes o los supuestos del concepto elegido. 3.Se exploran variantes y alternativas a los supuestos y a dichas ideas y supuestos. 4.Se valoran el interés y los beneficios de las ideas resultantes. 5.Se desarrollan y se consolidan las ideas que han resultado más interesantes o útiles. Estímulos al azar: 1.Se abre un diccionario por una página y se toma el primer sustantivo que aparezca en ella. 2.Se aportan ideas que permitan relacionar la palabra seleccionada con la tarea. 3.Se recogen las soluciones, desarrollos, puntos de vista o elementos a tener en cuenta que puedan ser útiles para resolver la tarea. - En los grupos existe una tendencia a abordar los problemas siempre desde los mismos enfoques. Un estímulo al azar obliga a cambiar el punto de entrada natural del grupo. - Esta técnica busca deliberadamente un cambio en el planteamiento del problema para así encontrar soluciones que antes no estaban a la vista. III. Técnicas: pensamiento creativo

7 Cambiar los niveles de alternativa: 1.Se define la tarea que hay que resolver. 2.Se cambia la tarea por otra que abarque un campo más amplio. Se incrementa el grado de generalidad. 3.Se recogen ideas y soluciones posibles desde el nuevo nivel de alternativas que se genera. Se valoran el interés y los beneficios de las ideas resultantes. 4.Se desarrollan y se consolidan las ideas que han resultado más interesantes o útiles. Ejemplo: Cuando una asociación piensa debemos ingresar más dinero, concluye que tiene que buscar nuevas formas de financiación. Si piensa debemos tener más dinero, puede reducir sus gastos manteniendo sus ingresos. Si se plantea ¿para qué nos sirve el dinero? puede pensar en actividades de gasto cero. - Cada nivel más amplio de alternativa permite situarse en un repertorio mayor de soluciones, a la vez que modifica el área de atención sobre el problema. III. Técnicas: pensamiento creativo

8 El pasado mañana: 1.Se delimita el aspecto de la realidad que se pretende cambiar, construir o diseñar. 2.Se pide al grupo que lo diseñe tal y como le gustaría que fuese en un futuro a medio o largo plazo. 3.Cada uno piensa individualmente ideas sueltas al respecto, procurando no limitar su imaginación. 4.Se exponen todas las ideas, quedando reflejadas en una pizarra. 5.Se elaboran nuevas ideas a la vista de las anteriores (por asociación, combinación, desarrollo, inversión, etc.) 6.Se gradúan las ideas según su posibilidad de realización: -lo que se puede hacer ya; -lo que se puede hacer si se dan determinados pasos en ciertas condiciones; -aquello que por ahora no se puede conseguir pero que sirve de norte al trabajo colectivo. - Esta técnica estimula el pensamiento creativo: -Usando la lógica del deseo, el cerebro no tiene que ajustarse a los límites de lo posible. -Actúa también inhibiendo los factores limitadores derivados de la impaciencia por resolver. III. Técnicas: pensamiento creativo

9 III. Técnicas: pensamiento crítico El momento crítico: 1.Se define el objeto, el asunto sobre el que se van a realizar las críticas. 2.Se pide al grupo que realice críticas concretas (errores, lagunas, puntos débiles, riesgos, desventajas) y que se abstenga de defenderse o justificarse. (No es necesario que todo el mundo esté de acuerdo con las críticas). 3.Se anotan las críticas. 4.Se distinguen aquellas que están en el campo de control propio (personal o colectivo) y aquellas que están fuera del campo de control. -El momento crítico sirve para disociar el valor técnico de la crítica de su componente emocional. En el momento de la crítica, nadie tiene por qué sentirse ofendido. -El momento crítico busca evitar los problemas que hacen inútil la mayor parte de la crítica: la crítica cruzada, la crítica difusa, la inoportunidad de la crítica y la excesiva emocionalización de la crítica. -El pensamiento crítico es un campo abonado para los errores cognitivos. Cuantos menos se cometan más útil es la crítica. -Es conveniente detener la tarea justo después de la aplicación del momento crítico y continuar más adelante.

10 III. Técnicas: pensamiento operativo El IxD (Idea x Desarrollo): 1.El grupo dedica un tiempo (10 a 45 minutos) a desarrollar positivamente (visualizar, operativizar, optimizar, viabilizar) una o varias ideas previamente seleccionadas, independientemente del valor o la viabilidad que se le otorgue a priori. - Muchas ideas interesantes parecen utópicas, borrosas o inviables, porque se las juzga negativamente antes de darles tiempo para que se desarrollen. - Esta técnica aplaza el juicio sobre la viabilidad final de una idea, avanza en dirección hacia la viabilidad, pero no pretende conseguir la viabilidad total en el primer momento. - El IxD no se conforma con que una idea sea sugerente, piensa en los matices y aspectos necesarios para que de hecho sea una buena idea. La operativiza. Piensa en cómo se puede llevar a cabo. - En el IxD no se distingue entre tus ideas y mis ideas, todo el mundo trabaja con las ideas para hacerlas más interesantes. Da igual de dónde procedan.

11 III. Técnicas: pensamiento posicional El Sensor: 1.Se delimita el asunto sobre el que posicionarse (ideas, alternativas, cambios, propuestas...). 2.Las personas expresan su posición sin necesidad de justificarla y sin discutir la de otras personas. - La técnica del sensor facilita la incorporación al pensamiento colectivo de los juicios y las posiciones subjetivas, las intuiciones, y sacar provecho de ellos. Son saberes que no se consideran como tales, pero que existen. Ejemplo: no me fío de las tarjetas de crédito. - Con frecuencia el pensamiento posicional es un pensamiento oficialmente desterrado por los grupos, pues se prima el pensamiento argumental. No tiene función reconocida, ni papel, ni orden... pero lo que ocurre en estos casos es que aparece y desaparece sin control: no está donde debería estar y donde no debe aparecer, surge.

12 III. Técnicas: pensamiento revelador Técnica de la alcachofa: 1.Se define el concepto o asunto a analizar. 2.Se describen los diferentes aspectos que lo componen. 3.Se elimina todo aquello que es prescindible sin afectar a su esencia. 4.Se compone una definición o descripción sólo con lo esencial. - La técnica consiste así en ir quitando todo aquello que no es esencial en un concepto, un proyecto, una realización o una entidad sin quitarle su identidad o razón de ser. - Aplicaciones: Desnudar fenómenos complejos. Descifrar el sentido. Centrarse en lo principal en períodos de emergencia. Analizar la realidad. Hacer evaluaciones. Diseñar planes estratégicos.

13 III. Técnicas: pensamiento revelador La mejor explicación posible: 1.Definir o delimitar el asunto a analizar. 2.Proponer explicaciones (hipótesis) relevantes. 3.Contrastar las explicaciones y hacerlas competir entre sí: ¿Cuál es la que ofrece más claridad y entendimiento? ¿Cuál explica más aspectos del asunto analizado? 4.Descartar aquellas explicaciones que son superadas por otras. Se pueden incorporar nuevas hipótesis. 5.Completar y depurar la mejor explicación elegida. - Ejemplo: ¿Qué explica que se haga la fiesta de carnaval regularmente en una escuela infantil? Explicaciones posibles: 1.Que a la directora le gusta, 2.La tradición, 3.Es una oportunidad para que los padres y madres se sientan bien con sus hijos disfrazados, lo que le viene bien a la escuelas. Contraste de explicaciones: 1.NO. Todas las escuelas no hacen y hay directoras a las que no les gusta. 2.NO. Hay muchas tradiciones que no se mantienen en las escuelas infantiles. 3.Casi todos los padres y madres acompañan orgullosos a sus hijos disfrazados. Gana la escuela y ganan los padres y madres. Se descartan 1 y 2. La explicación 3 es la que, por ahora, explica mejor el hecho de que se haga la fiesta. Amor Odio

14 IV. Diseño de la reunión El diseño de la reunión es saber qué temas se van a tratar, de qué manera se van a tratar y qué se tiene que sacar de cada uno de ellos. La agenda de la reunión debería diferenciar expresamente, para cada punto del orden del día, entre el temas y producciones. Cuando un grupo se plantea una tarea, ha de desarrollarla a través de varios pasos intermedios, hasta conseguir una respuesta final. Por lo general este proceso se extenderá a lo largo de varias reuniones. Los distintos momentos en este desarrollo requerirán de distintas técnicas, que faciliten la obtención de producciones diferentes.

15 IV. Diseño de la reunión Ejemplo de plantilla para el diseño de las reuniones: Min.TemaProductoProcedimientoRequerimientos 45Semana culturalEsbozo de plan 1.Encuadre 2.Tormenta de ideas 3.Selección 4.Discusión 5.Síntesis No tiene 60Creación de una asociación de estudiantes Referencias de aproximación 1.Presentación propuesta 2.Discusión libre 3.Síntesis Elaboración de propuesta 15Información sobre reunión de madres Información transmitida 1.Exposición de la información 2.Preguntas Información preparada por alguien Tipos de Productos de las reuniones: Comisiones formadas / Tareas atribuidas Repertorio de ideas Tareas para realizar Esbozo de planes Aproximaciones a un tema Propuestas contrastadas o corregidas Sondeo realizado Información transferida / Explicaciones realizadas Operativizaciones / Desarrollos de idea Documento elaborado Acuerdos tomados / Propuestas aprobadas Seguimiento de acuerdos Productos específicos

16 IV. Técnicas para reuniones Phillips 66: 1.Se formula con precisión el tema del que se va a hablar. 2.Se constituyen grupos de seis personas y se elige una persona para la moderación y otra que ejerza la secretaría. 3.Los grupos trabajan durante seis (o más) minutos. 4.Puesta en común con el grupo grande. El tamaño excesivo de los grupos, la heterogeneidad de sus componentes y las dinámicas propias de un grupo (competencia, protagonismo, falta de tiempo) dificultan que todas las personas intervengan. Al reducir el tamaño, la participación aumenta. Al haber participado, las personas se siente más implicadas con el resultado. Las decisiones no quedan en manos de grupos de presión o de los miembros más activos. Se recogen más ideas y perspectivas sobre un tema que en debate libre, cuando el grupo es grande y se dispone de poco tiempo. Reflexión previa: 1.Se formula con precisión el tema del que se va a hablar. 2.Cada persona piensa unos minutos (entre 4 y 7), y anota sus ideas en un papel. 3.Puesta en común.

17 IV. Técnicas para reuniones El cuchicheo: 1.El grupo comenta por parejas una cuestión propuesta durante unos pocos minutos. Después del cuchicheo, muchas más personas están dispuestas a intervenir en un debate pues tienen algo que decir. La técnica aumenta y distribuye así la participación. A diferencia de la reflexión previa, posibilita el pensamiento en interacción. Debate libre: 1.Es el momento del grupo en el que la interacción no está regulada de forma explícita. Funciona bien en grupos reducidos, que saben bien lo que quieren, cuentan con una visión de conjunto, tienen buen ambiente y una buena experiencia. En los demás casos, se estropea con facilidad. En grupos medianos y grandes, la participación suele restringirse a unos pocos (quienes cortan la palabra, hablan mas alto, las personas indignadas, las entusiastas, y las que van a más velocidad). Para que el debate no se degrade o despiste, conviene: oSeñalar el tema y objetivo del debate. oSustituir perspectiva individual por la perspectiva colectiva. oRegular la toma de palabra. oRecordar el objetivo y reconducir las desviaciones del tema.

18 IV. Técnicas para reuniones La rueda: 1.Todas las personas del grupo intervienen siguiendo un orden predeterminado. Sirve para: hacer puesta en común después de reflexión previa, cuchicheo o trabajo en subgrupos; transmitir información de diferentes comisiones o cargos; realizar sondeos y votaciones; que las personas se presenten al grupo; recoger opiniones del grupo antes de realizar una tarea por delegación del grupo; introducir, implicar al grupo antes de un debate libre; contrarrestar la concentración habitual de la participación no reglada. El trípode: 1.Una persona con responsabilidad en una tarea consulta con otras dos o tres durante veinte minutos. Se traspasan las ideas pero no la responsabilidad ni el trabajo. (No por dar una idea te va a tocar trabajártela). Las personas invitadas pueden ser del mismo equipo u organización u ajenas. A cambio, no hay ninguna obligación de asumir las ideas y criterios propuestos. Puesto que la responsabilidad no se socializa, es la persona responsable la que decide qué ideas asume o incorpora y cuáles no. Requiere poco esfuerzo en tiempo. Al ser un grupo pequeño, la convocatoria es fácil y poco costosa. Los comentarios de cafetería o de pasillo de las organizaciones son una especie de tripode informal. Permite recoger la mayor sabiduría de la organización con un esfuerzo bajo y un nivel de satisfacción alto.

19 V. Recursos conductuales El espejo: 1.El espejo es un recurso para la comunicación interpersonal que se realiza en conversaciones entre dos personas y en pequeños grupos. Consiste en repetir en forma de pregunta una palabra o varias de las que otra persona ha dicho. El espejo actúa sobre las expresiones imprecisas, ambiguas o de múltiples significados para aclararlas o ampliar información. Ejemplo: - Habláis de todo sin saber. - ¿Sin saber? - Sí, os da igual el tema, os embaláis y decís cosas sin sentido. - ¿Sin sentido? - No habéis estado allí y estáis opinando. La síntesis: 1.Consiste en preguntar, juntas o resumidas, las ideas y aportaciones relevantes que han surgido a lo largo de un periodo de producción. La síntesis, al recoger las ideas que se han ido exponiendo a lo largo del tiempo de trabajo, impide la repetir ideas, obligando al grupo a aportar nuevas ideas o desarrollos, o a terminar. La síntesis sirve para hacer avanzar la producción del grupo y para: ocentrarse en lo importante; ocongelar las interacciones psicóticas entre dos personas que se han enredado; ofacilitar el paso a personas que tiene ideas o desarrollos nuevos que aportar

20 V. Recursos conductuales El silencio provocado: 1.Una persona guarda silencio deliberadamente para que otras hablen. Secuencia provocada por el silencio: Silencio Vacío Angustia Defensas Hablar El silencia ha de practicarse aguantando sólo un poco más de lo que te pide el cuerpo. La mayor parte de las veces será suficiente para que alguna persona del grupo le dé tiempo a pensar una respuesta y alcance la motivación suficiente para hablar. El recordatorio: 1.Consiste en retomar un tema o aspecto que el grupo ha comenzado, pero que no ha podido desarrollar porque estaba centrado en otro. Es un complemento de el espejo. Se usa cuando no interesa interrumpir al que habla. Se le deja terminar y luego se le pide la aclaración. Es un espejo retrasado en el tiempo. Ejemplo: Os habéis referido al problema de los nuevos miembros: ¿que queréis decir con problema? Para que funcione bien es preciso ir anotando los flecos que el grupo va produciendo, para poder volver a los más interesantes en el momento adecuado.

21 V. Recursos conductuales La invitación directa: 1.Pedir a una persona del grupo que realice una intervención. A veces hay personas que, a pesar de tener algo que decir, tienen dificultades para intervenir por no encontrar el momento, por timidez, por inseguridad, porque el turno de palabra está copado o por mal ambiente en el grupo. Riesgo: aumentar tensión y sus dificultades para participar. Por ello, es necesario tener algún dato o elemento que justifique la invitación. Se pueden hacer dos tipos de invitación: General: cuando se quiere implicar a alguien en una conversación o tarea pero no se sabe a ciencia cierta lo que esa persona quiere o puede decir. Específica: consiste en hacer ver el sentido o el contenido de la intervención que se solicita. Señalar convergencias: 1.Una persona del grupo detecta y señala los aspectos que se parecen, son iguales o van en la misma dirección en los puntos de vista, las opiniones o las propuestas. Saber señalar convergencias es clave en la gestión del acuerdo, cuando el grupo necesita llegar a soluciones de consenso y en las negociaciones.

22 Toma de decisiones Tipos de decisiones: no codificadas, pregunta por negativo, supuesto por negativo, sincronía de dos, hechos consumados, decisiones por exclusión y evitación, decisiones por desviación, decisiones formales Proceso de toma de decisiones: 0. Suceso desencadenante de la posibilidad de toma de decisión 1. Explicación de la decisión 2. Reconocimiento y/o generación de alternativas 3. Valoración de las alternativas reconocibles 4. Exposición de posiciones 5. Validación de la decisión 6. Aplicación de la decisión Técnicas y recursos para tomar decisiones: Listar alternativas Listar alternativas y separar ventajas de inconvenientes Listar alternativas y relacionar nivel de interés y de viabilidad


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