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YOBEL CONSULTING Relación colaborativa factor de éxito para los negocios Fecha setiembre 2011.

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2 YOBEL CONSULTING Relación colaborativa factor de éxito para los negocios Fecha setiembre 2011

3 In-House PlaneaciónAbastecimientoManufacturaLogística Consultoría Productos Nuevos Fabricación Maquila Envasado Sub-Ensambles Armado de promociones Acondicionamientos Gestión de Fabricas Gestión de Mantenimiento Gestión de Calidad Gestión Global de compras Plan de abastecimiento Plan de materiales Gestión de Carga Intl. Aduanas Almacenaje Preparación de pedidos Embalaje/Etiquetados Cross Docking Transporte y Distribución Cambios y devoluciones Facturación Cobranza Gestión de Almacenes Gestión de Inventarios Gestión de Transporte Servicios integrales de Outsourcing en la Cadena de Abastecimiento De Compras De la Producción De los Recursos de distribución De la Demanda Estrategia de SCM Diseño de SCM Optimización MRPII, ERP, ISO 9001, BASC, BPA, BPM, Clase A

4 1 Nuestra Misión Desarrollo continuo del conocimiento optimizando la cadena de abastecimiento de los clientes. Nuestra Visión Corporación multinacional, modelo de excelencia sincronizando cadenas de abastecimiento

5 Empleados: Más de 5,000. Empleados: Más de 5,000. Experiencia: Más de 43 años Experiencia: Más de 43 años Operaciones: En 12 países de Latinoamérica y USA. Operaciones: En 12 países de Latinoamérica y USA. Almacenes: Manejamos más de 120,000 m2. Almacenes: Manejamos más de 120,000 m2. Manufactura: Más de 15 millones de unidades al mes. Manufactura: Más de 15 millones de unidades al mes. Inventario: Manejamos más de 60,000 referencias. Inventario: Manejamos más de 60,000 referencias. Entregas: A más de 700,000 destinos. Entregas: A más de 700,000 destinos. Pedidos: Producimos más de 15,000 pedidos diarios. Pedidos: Producimos más de 15,000 pedidos diarios. Transporte: Administramos más de 700 vehículos. Transporte: Administramos más de 700 vehículos. Packs prom: Más de 10 millones de unidades mensuales. Packs prom: Más de 10 millones de unidades mensuales. Yobel SCM en números:

6 Cambios sociales y demográficos Globalización Acortamiento de los ciclos Exigencias cada vez más sofisticadas de los clientes Crecientesinversiones en innovación Crecientecomplejidad Nuevos canales de Distribución Nuevastecnologías de Información Entorno actual...

7 Evolución del entorno empresarial Proveedores/Clientes Modelo basado en la Oferta Demanda Alta Customización Reducción del ciclo de vida de los productos Empresas con procesos cada vez más flexibles Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración Globalización generalizada Competencia y Oportunidades

8 …para minimizar el Costo Logístico Total, alcanzando o excediendo las expectativas de servicio Costos Cadena de distribución Transporte a CD Stock proveedor Compra Clasificac. y despacho PreparaciónRecepción CD Almacén trastienda Recepción trastienda Distribución a tienda Reposición sala venta Tiempo Transporte a CD Stock proveedor CompraPreparaciónRecepc. CD Almacén trastienda Recepción trastienda Distribuc. a tienda Reposic. sala venta Clasificac y despacho Servicio Costo Servicio Stocks Costo La visión tradicional de cadena de suministro - Integración

9 Crisis del enfoque tradicional

10 Competencia entre cadenas de suministro Flujos de Información, Productos, Dinero

11 Las fuerzas del cambio Reducción de los niveles en la Organización Globalización e Incremento de la Competencia La tecnología y el impacto en los procesos de los negocios

12 Desafíos actuales Dinamismo del mercado. Alta competitividad. Márgenes a la baja. Globalización de los mercados. Necesidades de flexibilidad. Nuevas formas de hacer negocio. Necesidad ante estos desafíos Optimizar los procesos de negocio. Buscar eficiencia ERP. Información adecuada para la toma de decisiones de negocio. Buscar eficacia, ser exitoso Business Intelligence.

13 Obstáculos a la innovación

14 What The Design Team Feels Like As They Go Through The Process Ppptt1-vpe 13 ¿Trabajo en equipo? ¿Trabajo en equipo?

15 Cementerio de las buenas ideas

16 Competir en el espacio existente de mercado Retar a la competencia Explotar la demanda existente Elegir entre valor y coste Alinear las operaciones con diferenciación o bajo coste Crear un espacio sin competencia en el mercado Hacer a la competencia irrelevante Crear y captar demanda nueva Romper disyuntiva de valor o coste Alinear las operaciones para conseguir diferenciación a bajo coste Océano rojo Océano azul Crear valor con la innovación No pienses en sustitutivos si no en alternativas.

17 Closed vs Open ¿Qué es Open Innovation? Henry Chesbrough

18 17/20 Fuente: Integración y Automatización de Procesos de Negocio Interfase Transaccional Integración y Automatización de Procesos de Negocio Interfase Transaccional Simulaciones, modelación, Medidas/Indicadores de Desempeño, benchmarking, monitoreo, mejores prácticas Interfase Administrativa Simulaciones, modelación, Medidas/Indicadores de Desempeño, benchmarking, monitoreo, mejores prácticas Interfase Administrativa Innovación de Procesos, Establecimiento de estrategias, visión de negocio Interfase de Toma de Decisiones Innovación de Procesos, Establecimiento de estrategias, visión de negocio Interfase de Toma de Decisiones

19 Coordinación Coordinación de actividades y optimización de recursos en la cadena de suministro: Reabastecimiento de materiales (VMI y CRP), Balance de actividades y procesos, Compartir recursos de manera que los miembros de la cadena de suministro se beneficien (almacenes) VMI Vendor Management Inventory CRP Continuous Remplenishment Programme Coordinación en 3 niveles de la cadena 3MWallmartP&G 3M maneja un programa de VMI (Vendor Management Inventory) para el reabastecimiento directo de cintas adhesivas a las líneas de producción de pañales de P&G. El reabastecimiento está basado en el plan de producción e inventario de P&G P&G tiene un programa de VMI con Wallmart

20 Los ERP en el Perú estadísticas El mito de que los ERP son solo para empresas muy grandes se rompe en el Perú. Existen aproximadamente 93 implementaciones de ERPs de clase mundial en el Perú. 44 corresponden a empresas del grupo de las 200 primeras empresas en facturación. 49 corresponden a empresas de rango medio.

21 Nuevos parámetros para comprar Gestión Administrativa Calidad Rendimiento Oportunidad Condiciones de pago Confidencialidad Desarrollos Servicio Precio Costo Total de Gestión Cuanto debo pagar?

22 Niveles de desarrollo de abastecimiento y alternativas de mejoras en Costos/Beneficios

23 La información que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que manejan sus clientes. Ej.: precios diferentes códigos diferentes = Falta alineación de bases de datos!!!

24 Beneficio principal ClientesClientes ProveedoresProveedores ACTUAL NUEVA Centralización de la información y su administración

25 Enfrentar un cambio siempre es un reto,Enfrentar un cambio siempre es un reto, Eugenio Riveroll No enfrentarlo provoca estancamiento PERO Provocarlo es otra cosa…

26 del pensamiento y comportamiento... vertical cerrado uniformidad mandar jerarquía centralizado ejecutar trabajo en secuencias lucha por poder planificación detallada burocracia hacia un nuevo paradigma... horizontal abierto diversidad negociar auto-organización descentralizado facilitar trabajo en paralelo lucha por claridad de roles visión estratégica flexibilidad … hacia un nuevo paradigma organizacional

27 Atención Confianza Información proactiva Valorizar lo positivo: Enfocarse en las fortalezas del socio Atención a la comunicación y disponibilidad Empatía - ¡muéstrese sensible! - : Consideración de los problemas de su socio Diferencias en valores: ¡no espere que su socio accione y reaccione igual que Ud.! ¿Qué habilidades y actitudes fomentan las Redes y Alianzas?

28 Gestión dentro de un organismo jerárquico Elaboración de planes detallados Realización mecánica de un plan Asignación fija de los recursos Asignación de roles y competencias Medición del cumplimiento Dirección por un control externo MACRO-ORIENTACIÓN y VISIÓN compartida + MICRO-FLEXIBILIDAD en el día a día: Redes necesitan de directrices y margen de movimiento claros que permitan negociar y proceder con flexibilidad. Gestión orientada al proceso de la co-operación … un cambio fundamental de la gestión

29 Actividades Independientes Integración Interna: Dpto. administración de Materiales Integración de la cadena de abastecimiento

30 La única actitud capaz de lograr el éxito es ser parte del cambio. La única actitud capaz de lograr el éxito es ser parte del cambio.

31 Cadena de Abastecimiento de Clase Mundial Proveedores Equipos Interfuncionales Desarrollos Conjuntos EDI Internet/Intranet Planeamiento Cooperativo Comprar Abastecimiento de Clase mundial Integración en desarrollo de procesos /productos. Suministro JIT Alianzas Estratégicas Hacer Estrategias de manufactura avanzada Manufactura de Clase Mundial Alianzas Estratégicas Cliente del Canal VMI ECR Internet / Intranet Mover Diseño de Red de CD. Manejo de materiales avanzado Optimización del transporte Alianzas y 3´ros Vender Servicio al Cliente de C.R.M. Manejo de Cuentas Racionalización de SKU´s Administración por categorías Estrategias de precio Soporte de S.I Integrados Planeamiento de la Cadena de Abastecimiento Estructura Organizacional Sincronización de la Operación Planeación de Demanda Administración de Información Soluciones de Software Comunicaciones Los datos son el ADN de la cadena logística

32 Aspectos de un proceso adquisitivo de clase mundial Abastecimiento electrónico Medición Sistemas / Reporteo Procesamiento mínimo de datos ProcesosProcesos Proceso de compras simple y consistente Considerar a las adquisiciones y al ejercicio presupuestal como un solo proceso Enfoque en el manejo por categorías y familias de productos Relaciones de largo plazo con proveedores Acceso mutuo a la información Responsables de las negociaciones Responsables de normar el proceso de compras Compras planeadas TecnologíaTecnología Proceso de compras de clase mundial Relaciones con proveedores OrganizaciónOrganización Equipos multifuncionales de abastecimiento Proceso de abastecimiento claro y con reglas definidas Catálogo único de artículos

33 Es un proceso mediante el cual 2 ó más empresas poseen un alto grado de colaboración para alcanzar objetivos particularmente distintos pero complementarios. Esta colaboración supone un sentido de obligación y ayuda mutua para el beneficio a largo plazo de las partes. Alianzas estratégicas

34 Una alianza es una parte esencial de todo buen estratega. Toda alianza compromete de alguna manera, la independencia de los actores. En entornos competitivos estables, la aversión a perder el control, no implica ningún castigo. La globalización exige alianzas, son indispensables en toda estrategia. La tradición y el orgullo hacen que las empresas piensen que son lo mejores en todo. La lógica mundial de las alianzas Kenichi Ohmae El mundo sin fronteras

35 Excelencia individual (cada parte debe dar valor a la otra) 8 característica para una Alianza Exitosa Importancia (para cada parte el negocio debe tener importancia semejante) Interdependencia (se deben necesitar para realizar el objetivo del servicio) Inversión (debe ser pareja o compensada) Información (se debe compartir) Integración (es el proceso de trabajar juntos) Institucionalización (tiene que tener un status formal) Integridad (sin honestidad y confianza mutua la relación no se mantiene) ¿Pensemos en asociaciones entre cliente y proveedor: son aplicables estas características?

36 Los tiempos de Cambio hacen necesarias las Alianzas como las definidas En síntesis Trabajo en equipo Enfoque multifuncional e interdisciplinario Búsqueda de sinergia positiva Internacionalización del cambio Deben poder trabajar a riesgo compartido En general cumplimentar todas las condiciones para el outsourcing Se requieren nuevos métodos de trabajo

37 El mañana es hoy, construyamos...

38 YOBEL CONSULTING Relación colaborativa factor de éxito para los negocios Fecha setiembre 2011


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