TRANSFORMAR LA GESTIÓN HUMANA

Presentación del tema: "TRANSFORMAR LA GESTIÓN HUMANA"— Transcripción de la presentación:

1 TRANSFORMAR LA GESTIÓN HUMANA
Henry Ospina J Móvil:

2 Contenido Conocimiento del negocio: Estrategia Accionistas Clientes
Directivos y Empleados Definir los resultados que generan valor en la Gestión Humana Actividades vs resultados Competencias individuales y capacidades organizacionales Alineación de las prácticas de Gestión Humana para alcanzar los resultados Flujo de personal Flujo de la gestión del desempeño Flujo de información Flujo de trabajo Estrategia de Gestión Humana Identificación de fuentes de ventaja competitiva Identificación de las capacidades culturales y conductuales Competencias y rol de Gestión Humana Roles que debe asumir Gestión Humana Competencias del personal de Gestión Humana

3 Preguntas Cuál es el desafío más grande que afronta actualmente en su trabajo?

4 Principales fallas en la GH
No vincular la GH a las demandas del contexto del negocio. No vincular los procesos de GH a los resultados clave del negocio. No vincular a GH con el éxito de toda la empresa. Estructura de GH desalineada con la estrategia del negocio

5 Premisas Gestión Humana no aspira a ser socio del negocio, es el negocio. Los receptores últimos del negocio son los clientes y accionistas. Hay que crear valor para ellos, también, a través de Gestión Humana.

6 Premisas La creación de valor se hace cuando Gestión Humana crea habilidades individuales y capacidades organizacionales sustancialmente mejores que los competidores. Gestión Humana debe alinear sus procesos con las exigencias de las partes involucradas, creado el valor que ellos definan.

7 Premisas Los profesionales de Gestión Humana deben adquirir el conocimiento que les permitan vincular las actividades de GH con el valor para las partes interesadas. El punto de vista de GH debe ser diferenciado, pero compatible con los otros puntos de vista de la empresa (Marketing, Finanzas) y poderoso para agregar valor.

8 Premisas El valor de un aporte es definido por el que lo recibe, no por el que lo suministra

9 Premisas Los directivos de Gestión Humana deben desarrollar conversaciones con los accionistas, clientes, directivos, empleados y empleados de GH para comprender mejor su papel y función

10 La estrategia del negocio es la estrategia sobre las personas
Premisas La estrategia del negocio es la estrategia sobre las personas

11 Premisa de valor Una transformación profunda de GH empieza con una definición del valor de Recursos Humanos, esto es: Quienes son los receptores Conocer que quieren estos Declaración de lo que recibirán con los servicios de GH

12 Implicaciones para GH de la generación de valor
No se empieza con GH sino con el negocio. Los receptores: clientes de la empresa y los accionistas. GH como fuente de ventaja competitiva. GH debe alinear sus procesos con las exigencias de los stakeholders.

13 Implicaciones para GH de la generación de valor
4. GH debe adquirir los conocimientos y habilidades personales necesarias para vincular sus prácticas con el valor de los stakeholders. 5. GH debe ver a los stakeholders desde una perspectiva única y potente

14 Taller Pag 30

15 PROPUESTA DE VALOR DE GH
Conocer las realidades de negocio externas (tecnología, economía, globalización y demografía) PROPUESTA DE VALOR DE GH Asegurar la profesionalidad de GH (roles, competencias ) Servir a los stakeholders internos y externos (clientes, accionistas, gerentes y empleados) Construir los recursos de GH (estrategia y organización de GH) Definir los procesos de GH (personas, desempeño, información y trabajo)

16 Evolución del proceso estratégico para GH
Si el mundo cambió y las empresas también, el área de Gestión Humana debe acompañar estos cambios.

17 Evolución del proceso estratégico para GH
El área de Gestión Humana debe ir al frente como punta de lanza de dicho cambio y no puede ser el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno.

18 Las Realidades externas del negocio
Tecnología Economía y Cambio reguladores Demografía del talento Globalización

19 Las Realidades externas del negocio
Tecnología: Velocidad Eficiencia Conectividad Personalización

20 Las Realidades externas del negocio
Tecnología: implicaciones para GH Cómo la T puede mejorar el diseño y producción de nuestros productos o servicios? Cómo usar la T para bajar los costos? Cómo usar la T para obtener mayores sinergia en la organización? Cómo usar la T para acceder a las fuentes de capital intelectual.

21 Las Realidades externas del negocio
Tecnología: implicaciones para GH Cómo la T puede mejorar el diseño y producción de nuestros productos o servicios? Cómo usar la T para bajar los costos? Cómo usar la T para obtener mayores sinergia en la organización? Cómo usar la T para acceder a las fuentes de capital intelectual.

22 Las Realidades externas del negocio
Economía y Cambio reguladores Calidad de la fuerza de trabajo Flexibilización de la fuerza de trabajo Salud Mejora en la productividad

23 Las Realidades externas del negocio
Economía y Cambio reguladores: implicaciones para GH Exigencias legales para negociaciones colectivas Disminución de discriminaciones (género, color, edad) Exigencias de ambientes de trabajo seguros Derechos de los empleados (Ley 10) Legislación frente a permisos (maternidad, negociaciones colectivas…)

24 Las Realidades externas del negocio
Demografía del Talento La edad creciente del Talento Cambio en el equilibrio de género Deterioro de la salud económica de la familia La globalización: migración del personal y del trabajo.

25 Las Realidades externas del negocio
Demografía del Talento: implicaciones para GH Agregar valor en conversaciones estratégicas sobre planificación del personal Comprender las fuerzas demográficas que influyen directamente en sus empresas Alinear sus estrategias y procesos de manera oportuna y exacta

26 Stakeholders externos
Hasta qué punto nuestro trabajo de GH se vincula con los intangibles que valoran los accionistas? Hasta qué punto utilizamos los proceso de GH para construir vínculos a largo plazo con los clientes clave?

27 Stakeholders externos
Los procesos de GH crean valor únicamente cuando crean una ventaja competitiva sostenible.

28 Stakeholders externos
Los accionista y GH Acciones para generar valor: Conocimiento detallado de los accionistas Comprender la importancia de los intangibles Crear procesos de GH que aumenten el valor intangible Destacar la importancia del valor intangible para el rendimiento total del accionista Diseñar y llevar a cabo auditorías de los intangibles Alinear los procesos de GH con las exigencias de los accionistas

29 Stakeholders externos
Capacidad organizacional Son las capacidades (Habilidades, aptitudes y experticias colectivas de una organización) Son el resultado de inversiones en dotación, capacitación, compensación y otras prácticas de Gestión Humana. Características organizacionales que la hacen Inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organización y estables en el tiempo. Forman la identidad y personalidad de la organización al definir lo que esta mejor sabe hacer y en definitiva, lo que es Ulrich y Smallwood, 2004

30 Stakeholders externos
Principales Capacidades Organizacionales Talento Rapidez Mentalidad Compartida e identidad coherente de marca Colaboración Aprendizaje Liderazgo Conexión con el cliente Cohesión estratégica Innovación Eficiencia Simplicidad Responsabilidad Social Riesgo

31 Stakeholders externos
Alineación entre GH y las exigencias de los accionistas Qué pasaría si los accionistas participaran el los procesos de GH? Qué opinión tendrían de su programa de Formación y Desarrollo. En un proceso de selección, que preguntas haría? Qué tipo de liderazgo desearían desarrollar? Qué competencias elegirían?

32 Stakeholders externos
GH debe buscar como atraer a algunos accionistas clave en las decisiones de los Recursos Humanos

33 Stakeholders externos
Los clientes y GH Desarrollar el conocimiento del cliente. Pensar y comportarse como un cliente. Medir y seguir la pista del Market share objetivo y la propuesta de valor para el cliente. Alinear los procesos de GH con la propuesta de valor para el cliente. Aplicar las directrices clave en los procesos de GH.

34 Stakeholders externos
Al conectar con los clientes, GH no sustituye a mercadeo y ventas sino que colabora con ellos. GH traduce las expectativas de los clientes en conductas de los empleados.

35 Stakeholders externos
Alineación entre GH con la propuesta de valor para el cliente GH necesita asegurarse de que los procesos de selección, desarrollo, compensaciones y comunicaciones de la empresa funciones todos para alentar las habilidades necesarias para la satisfacción del cliente. Qué es lo que un cliente desearía ver en mayor o menor cantidad en las conductas de los empleados de la empresa? Si los clientes asistieran a un acto de formación, ¿cómo se sentirían respecto al contenido que se enseña? Las metas de desempeño, están en función del cliente?

36 Stakeholders internos
Hasta qué punto auditamos y creamos capacidades organizacionales que convertirán la estrategia en acción? Hasta qué punto tenemos una propuesta de valor clara para el empleado que presente lo que se espera de los empleados y lo que ellos obtienen a cambio? GH se gana su puesto proporcionando entregables, no solo actividades

37 Stakeholders internos
GH y los directivos Aclarar malas interpretaciones de GH. Conversaciones que agreguen valor: Construir relaciones de confianza. Concentrarse en los entregables. Priorizar las capacidades y crear un plan de acción para entregarlas

38 Stakeholders internos
GH y los directivos Aclarar malas interpretaciones de GH: La competitividad no es igual a estrategia sino a estrategia X organización. La organización no es estructura sino capacidad. En última instancia el trabajo de GH lo realizan los jefes. GH no es un sencillo sentido común sino un cuerpo de conocimientos El trabajo de GH no es una colección de actividades sino un conjunto integrado de resultados.

39 Stakeholders internos
GH y los directivos Concentrarse en los entregables, no en actividades: Competencias técnicas (pericia técnica). Competencias conductuales (liderazgo). Competencias medulares (I+D). Capacidades de la organización: son los entregables o resultados de las inversiones en GH. Son estables en el tiempo y a los competidores les es más difícil copiarlos que las estrategias o los activos físicos.

40 Stakeholders internos
Capacidades Organizacionales Talento: sabemos atraer, motivar y retener a las personas comprometidas y competentes. Rapidez: Sabemos ejecutar cambios rápidamente Mentalidad Compartida e identidad coherente de marca: Sabemos lograr que los empleados y clientes tengan imágenes y experiencias positivas y consistentes de nuestra organización. Colaboración: Sabemos trabajar cruzando las fronteras organizacionales para ganar tanto en eficiencia como en apalancamiento.

41 Stakeholders internos
Capacidades Organizacionales Aprendizaje: Sabemos generar y generalizar las ideas con impacto. Liderazgo: Sabemos instaurar líderes por toda la organización Conexión con el cliente: Sabemos construir relaciones duraderas y de confianza con clientes seleccionados. Cohesión estratégica: Sabemos articular y compartir un punto de vista estratégico. Innovación: Sabemos desarrollar nuevos contenidos y procesos Eficiencia: Sabemos gestionar los costos:

42 Stakeholders internos
GH y los empleados GH debe seguir siendo sensible a las necesidades humanas de los empleados

43 Stakeholders internos
GH y los empleados Los empleados reciben valor de los procesos de GH cuando: Saben que se les valora y se les permite agregar valor GH representa sus intereses ante los directivos Le prestan apoyo administrativo Tienen dificultades para entregar capacidades organizacionales

44 Stakeholders internos
La PVE debe responder a la pregunta de los empleados ¿Por qué debo trabajar para usted?

45 Stakeholders internos
GH y los empleados Cree una propuesta de valor para el empleado que provea de: Visión: futuro claro de la organización. Oportunidad: para crecer personal y profesionalmente. Incentivos: compensaciones y beneficios. Impacto: el trabajo crea una diferencia o crea significado. Comunidad: trabajar en un entorno social y sentirse valorado. Comunicación: información en ambos sentidos (dirección-empleados). Experimentación: flexibilidad en políticas adaptadas a necesidades tanto de la empresa como del empleado.

46 Stakeholders internos
GH y los empleados Los empleados reciben valor de los procesos de GH cuando: Le prestan apoyo administrativo: Atención personalizada. Respuesta rápida. Facilidad de acceso o uso. Ejecución impecable.

47 Procesos de GH que agregan valor
El flujo de personal y del desempeño Hasta qué punto agregan valor los procesos de GH que se concentran en las personas (Selección, contratación, formación y desarrollo?) Hasta qué punto agregan valor los procesos de GH que se concentran en el desempeño?

48 Procesos de GH que agregan valor
El flujo del desempeño Definir qué medir (medir lo que es correcto y no lo que es fácil Alinear las medidas con la estrategia (BSC) Equilibrar las medidas de comportamientos y resultados individuales y de equipo Adjudicar prioridades a las mediciones Identifique los indicadores clave Establecer objetivos de mejora Mida lo que pueda ser controlado

49 Procesos de GH que agregan valor
El flujo del desempeño Definición de metas Acompañamiento Evaluación Retroalimentación y Reconocimientos

50 Procesos de GH que agregan valor
El flujo del desempeño Definir metas: la manera de crear medición Definir quien estable y sigue la pista a las mediciones Seguir la pista (consecuencias positivas y negativas) Definir cómo se le sigue la pista a los resultados Establecer la frecuencia de la retroalimantación

51 Procesos de GH que agregan valor
El flujo del desempeño Definir metas: cómo construir sistemas de evaluación Los empleados deben tener claras las respuestas a: Cuál es mi trabajo? Cómo lo estoy haciendo? Le importa a alguien? Cómo encajamos con el área y la estrategia? Cómo lo estamos haciendo?

52 Procesos de GH que agregan valor
El flujo del desempeño Las recompensas Dinero A corto plazo A largo plazo Valores No financieras Visión Oportunidades Incentivos Impacto Comunidad Experimentación

53 Procesos de GH que agregan valor
El flujo del desempeño Seguimiento Establecer conversaciones informales Proporcionar datos Permitir que la gente saque sus propias conclusiones Explicar por qué y no qué Hacerlo

54 Procesos de GH que agregan valor
El flujo de información La información es el material del que están hechas las organizaciones, por el que funcionan y a través del cual prosperan o fracasan

55 Procesos de GH que agregan valor
El flujo de información Gestionar la información entrante del cliente, los accionistas, tecnológica y demográfica y asegurar que los empleados reconocen y se adaptan a las realidades externas.

56 Procesos de GH que agregan valor
El flujo de información También gestionar y dirigir el flujo interno de información a través de las fronteras horizontales y verticales.

57 Procesos de GH que agregan valor
El flujo de información Gestionar la información entrante del cliente, los accionistas, tecnológica y demográfica y asegurar que los empleados reconocen y se adaptan a las realidades externas. También hay que gestionar y dirigir el flujo interno de información a través de las fronteras horizontales y verticales.

58 Procesos de GH que agregan valor
El flujo de trabajo Las organizaciones deben gestionar y dirigir el flujo de trabajo desde la generación de demanda de productos o servicios hasta el pedido o servicio es entregado al cliente, para asegurarse de que sus obligaciones se cumplen.

59 Procesos de GH que agregan valor
El flujo de trabajo Para gestionar el flujo de trabajo se debe distribuir el trabajo a individuos y grupos y montar una estructura para integrar los diversos resultados en un equipo en donde todos cooperen.

60 Procesos de GH que agregan valor
El flujo de trabajo También hay que diseñar los procesos de trabajo y montan un ambiente físico que promueve un trabajo eficaz y eficiente.

61 La organización de GH Hasta qué punto está nuestra organización de GH (e-GH, centros de servicios, centros de experiencia, GH integrados y outsourcing) alineados con la estrategia?

62 La organización de GH Estructuras
Organización funcional de GH: especialista en cada área. Empresas pequeñas. Servicios compartidos de GH: algo que sirve al todo. Negocios diversificados GH integrados: generalistas de GH en unidades de negocio. Holding

63 Pasos para la transformación de GH
Diagnosticar la estrategia y organización del negocio Alinear las estructuras de GH y de la organización del negocio Diferenciar el trabajo de transacción y el de transformación Crear un equipo de proyecto Construir eficiencias de transacción Desarrollar la efectividad de la transformación Controlar el progreso

64 Pasos para la transformación de GH
DIAGNOSTICAR LA ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO DIFERENCIAR TRABAJO DE TRANSACCIÓN Y EL DE TRANSFORMA-CIÓN ALINEAR LAS ESTRUCTURAS DE GH Y DE LA ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO CREAR UN EQUIPO DE PROYECTO CONSTRUIR EFICIENCIAS DE TRANSACCIÓN CONTROLAR EL PROGRESO

65 Pasos para la transformación de GH
DIAGNOSTICAR LA ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO DIFERENCIAR TRABAJO DE TRANSACCIÓN Y EL DE TRANSFORMA-CIÓN ALINEAR LAS ESTRUCTURAS DE GH Y DE LA ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO CREAR UN EQUIPO DE PROYECTO CONSTRUIR EFICIENCIAS DE TRANSACCIÓN CONTROLAR EL PROGRESO Trabaje con la alta dirección para diagnosticar la estrategia del negocio. Es un negocio único, diversificado, sociedad ?

66 Pasos para la transformación de GH
DIAGNOSTICAR LA ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO DIFERENCIAR TRABAJO DE TRANSACCIÓN Y EL DE TRANSFORMA-CIÓN ALINEAR LAS ESTRUCTURAS DE GH Y DE LA ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO CREAR UN EQUIPO DE PROYECTO CONSTRUIR EFICIENCIAS DE TRANSACCIÓN CONTROLAR EL PROGRESO GH funcional, integrados o diversificados?

67 Pasos para la transformación de GH
DIAGNOSTICAR LA ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO DIFERENCIAR TRABAJO DE TRANSACCIÓN Y EL DE TRANSFORMA-CIÓN ALINEAR LAS ESTRUCTURAS DE GH Y DE LA ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO CREAR UN EQUIPO DE PROYECTO CONSTRUIR EFICIENCIAS DE TRANSACCIÓN CONTROLAR EL PROGRESO Transacción objetivo: eficiencia por medio de estandarización, automatización, consolidación. Transformación: flexibilidad para satisfacer y sobrepasar todas las expectativas de los stakeholders

68 Pasos para la transformación de GH
DIAGNOSTICAR LA ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO DIFERENCIAR TRABAJO DE TRANSACCIÓN Y EL DE TRANSFORMA-CIÓN ALINEAR LAS ESTRUCTURAS DE GH Y DE LA ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO CREAR UN EQUIPO DE PROYECTO CONSTRUIR EFICIENCIAS DE TRANSACCIÓN CONTROLAR EL PROGRESO Incluir los stakeholders. Crear mapa de ruta , definir roles y responsabilidades

69 Pasos para la transformación de GH
DIAGNOSTICAR LA ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO DIFERENCIAR TRABAJO DE TRANSACCIÓN Y EL DE TRANSFORMA-CIÓN ALINEAR LAS ESTRUCTURAS DE GH Y DE LA ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO CREAR UN EQUIPO DE PROYECTO CONSTRUIR EFICIENCIAS DE TRANSACCIÓN CONTROLAR EL PROGRESO Incluir centros de servicios, centros de llamadas, tecnología que permite a empleados hacer su propio trabajo y externalizar acciones que lo requieran

70 Pasos para la transformación de GH
DIAGNOSTICAR LA ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO DIFERENCIAR TRABAJO DE TRANSACCIÓN Y EL DE TRANSFORMA-CIÓN ALINEAR LAS ESTRUCTURAS DE GH Y DE LA ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO CREAR UN EQUIPO DE PROYECTO CONSTRUIR EFICIENCIAS DE TRANSACCIÓN CONTROLAR EL PROGRESO Establecer políticas y definir mecanismos de control general, compartir aprendizajes. Controlar costos

71 Roles de los profesionales de GH
Patrocinador del capital humano Unirlo todo, creíble tanto dentro de sus funciones de GH como para los de fuera. Cambio Construir la fuerza de trabajo futura Defensor de los empleados Líder de GH Socio estratégico Asegurarse de que la relación empresario-empleado sea de valor recíproco Experto funcional Ayudar a los directivos de todos los niveles a alcanzar sus objetivos Diseñar y entregar procesos de GH que aseguren la capacidad individual y crear capacidades organizacionales

72 Competencias de GH que marcan diferencia
Hasta qué punto demuestran los profesionales de GH competencias en contribución estratégica, entrega de recursos humanos, conocimiento del negocio, credibilidad personal y tecnología de recursos humanos?

73 Competencias de GH que marcan diferencia
Conocimiento del negocio (11%) Credibilidad personal (23%) Contribución estratégica (43%) Entrega de GH (18%) Tecnología de GH (5%) % de impacto sobre el negocio

74 Competencias de GH que marcan diferencia
Contribución estratégica Gestión de la cultura Cambio rápido Toma de decisiones estratégicas Conexión con el mercado

75 Competencias de GH que marcan diferencia
Credibilidad personal Alcanzar resultados Relaciones eficaces Habilidades de comunicación

76 Competencias de GH que marcan diferencia
Entrega de GH Selección de personal Formación y Desarrollo Diseño organizacional Estructura Diseño de procesos Medición de la Gestión de recursos humanos Cumplimiento de los aspectos legales Gestión del desempeño

77 Competencias de GH que marcan diferencia
Conocimiento del negocio Conocimiento de la cadena de valor Conocimiento de la propuesta de valor de la empresa Conocimiento de las obligaciones y necesidades de la fuerza laboral

78 Competencias de GH que marcan diferencia
La tecnología de GH Selección de personal Formación y Desarrollo Diseño organizacional Estructura Diseño de procesos Medición de la Gestión de recursos humanos Cumplimiento de los aspectos legales Gestión del desempeño

79 Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH
Resumen Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH Ejemplos de acciones Conocer las realidades externas del negocio 1. Reconocer las realidades externas del negocio y adapta sus prácticas y distribuye los recursos de acuerdo con ellas Dicte seminarios sobre las nuevas realidades. Haga que los profesionales de GH asistan a seminarios empresariales Incluya nuevas realidades de negocio en programas existentes de formación Servir a los stakeholders internos y externos 2. Crea valor de mercado para los inversores incrementando los intangibles. 3. Aumente la cuota de clientes conectando con los clientes objetivo Invite al Gerente General, al financiero y demás equipo gerencial a reunirse con el equipo de GH y evaluar criterios de inversores para su empresa. Alinee los procesos de GH con las expectativas de los inversores Participe en visitas y presentaciones de los inversionistas. Asegúrese de que sus profesionales de GH conocen bien a sus clientes

80 Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH
Resumen Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH Ejemplos de acciones Servir a los stakeholders internos y externos 4. Ayuda a los directivos a entregar estrategia construyendo capacidades organizacionales 5. Aclara y establece una proposición de valor para los empleados y asegura que los empleados tengan las habilidades necesarias para hacer su trabajo Siga la pista a la cuota o participación en clientes objetivo. Involucre a clientes clave en procesos de GH Piense y actúe como un cliente Construya relaciones de confianza con los directivos definiendo expectativas y superándolas Concéntrese en los entregables de GH y cree planes de acción para entregarlos Mida sus resultados en términos que tengan importancia para los directivos Cree y haga pública una PVE Asegurar que interese de empleados sean compartidos por directivos Preocúpese por necesidades administrativas de empleados Ayude a empleados adquirir habilidades

81 Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH
Resumen Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH Ejemplos de acciones Idear y preparar los procesos de GH 6. Gestiona los proceso del personal de manera que agreguen valor 7. Gestiona el proceso de Gestión del desempeño de manera que agrega valor Haga reingeniería a la forma en que la organización compra, construye, pide prestado, vincula su personal Establezca prioridades para definir la forma en que su organización tiene y retiene el mejor talento. Haga reingeniería a la manera en que su organización gestiona el desempeño, estableciendo metas, sistema de recompensas financieras y no, seguimiento. Adjudique prioridades a las maneras de asegurarse de que su organización tiene una cultura enfocada en el desempeño.

82 Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH
Resumen Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH Ejemplos de acciones Idear y preparar los procesos de GH 8. Gestiona los procesos y prácticas de la información de manera que agregue valor 9. Gestiona los procesos y prácticas del flujo de trabajo de manera que agreguen valor Haga reingeniería a la manera en que comparte usted información y se comunica con los de dentro y los de fuera de su organización. Adjudique prioridades a las maneras de asegurarse de que se comunica usted de una manera eficaz. Decida quién hará el trabajo e imagine mecanismos de coordinación a través de las unidades de la organización. Defina cómo se va a hacer el trabajo, haga reingeniería a procesos clave. Concéntrese en dónde se hace el trabajo, invirtiendo en los espacios y lugares de trabajo.

83 Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH
Resumen Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH Ejemplos de acciones Construir recursos de GH 10. Tiene un claro proceso de planeación estratégica para la alineación de inversiones de GH con los objetivos empresariales Desarrolle un proceso disciplinado para crear una estrategia de GH que empiece con el entorno del negocio, se concentre en las prioridades culturales y termine con las prácticas de GH Prepare una estrategia anual de GH que se alinee con las prioridades del negocio Desarrolle un taller de estrategia de GH que presente las perspectivas y aspiraciones a través de la lógica de la propuesta de valor de GH Comunique el valor agregado de GH a través del departamento y organización de GH

84 Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH
Resumen Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH Ejemplos de acciones Construir recursos de GH 11. Alinea su organización con la estrategia de negocio Invierta en centros de servicio, e-recursos humanos y el outsourcing para entregar un trabajo administrativo de GH más eficiente. Cree centros de experticia que puedan diseñar y entregar servicios de GH. Ascienda a los mejores profesionales de GH para que muestren cómo GH pueden agregar valor a la estrategia empresarial. Revise que los incentivos a los profesionales de GH están alineados con el valor que ellos proporcionan. Asegurar la profesionalidad de GH 12. Tiene personal que desempeña papeles claros y apropiados Defina y perfile los papeles que los profesionales de GH desempeñan en su organización: defensor de los empleados, potenciador del capital humano, experto funcional, socio estratégico y líder. Asegúrese de que todos los profesionales de GH conocen su papel y saben cómo llevarlo a cabo.

85 Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH
Resumen Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para la nueva GH Ejemplos de acciones Asegurar la profesionalidad de GH 13. Construye la capacidad del personal para demostrar las competencias de GH Vuelva a diseñar los puestos de trabajo de GH para asegurarse de que los profesionales de GH desempeñan los papeles correctos. Promueva a los profesionales de GH basándose en el grado en que agregan valor, al desempeñar roles y demostrar competencias. Identifique las competencias que los profesionales de GH deben dominar para tener éxito. Evalúe las competencias de sus profesionales de GH. Cree un programa de desarrollo de los profesionales de GH. Proporciones eventos y experiencias de desarrollo de aprendizaje para construir habilidades en los profesionales de GH.

86 Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para los nuevos GH
Resumen Elementos de la propuesta de valor de GH Criterios para los nuevos GH Ejemplos de acciones Asegurar la profesionalidad de GH 14. Invierte en los profesionales de GH por medio de experiencias de desarrollo y formación Diseñe y entregue programas de formación que aumenten las competencias de los profesionales de GH. Adapte un programa de formación a la medida de las exigencias concretas de su organización. Ofrezca experiencias de desarrollo para ayudar a los profesionales de GH a aprender por medio de la lectura, la escucha, la observación y la práctica.

87 Nuestros clientes

88 HENRY OSPINA J Psicólogo de la Universidad de San Buenaventura, Especialista en Relaciones Industriales Universidad EAFIT, Especialista en Gerencia Universidad Pontificia Bolivariana. Coach Internacional con PNL certificado por John Grinder (Co-creador de la PNL). Licensed Master Practitioner en PNL avalado por Richard Bandler. Certificado en Ingeniaría del Diseño Humano (DHE) por Richard Bandler. Profesor a nivel de Postgrado y diplomados en las Universidades San Buenaventura, Pontificia Bolivariana, EAFIT, Católica de Pereira. Conferencista nacional e internacional en temas de Gestión Humana. Se ha desempeñado como Director de Áreas de Desarrollo Humano, Selección, Capacitación y Gerente de Gestión Humana, en empresas públicas y privadas colombianas y multinacionales., tales como Mancesa, Coca-Cola, Empresas Públicas de Medellín, Compass Group (Colombia) y Colombia Móvil (TIGO). Con experiencia de más de 15 años en áreas de Recursos Humanos.