ALIANZAS COMERCIALES CON LOS PROVEEDORES

Presentación del tema: "ALIANZAS COMERCIALES CON LOS PROVEEDORES"— Transcripción de la presentación:

1 ALIANZAS COMERCIALES CON LOS PROVEEDORES
DETALLISTAS: 6o.Congreso Nacional ALIANZAS COMERCIALES CON LOS PROVEEDORES Situación del Comercio Detallista en Costa Rica. De frente a los cambios Leopoldo Barrionuevo 21 de julio del 2002 1

2 Qué sucede con el detallista y su modelo operativo
Fue lentamente desplazado por negocios más grandes, mejor surtidos y de menor precio. Perdió el crédito de los mayoristas como factor de mercadeo; los márgenes no lo permiten. Se quedó esperando que el consumidor llegara. Permaneció con un negocio oscuro, repleto, no muy limpio, con espacios libres y quedó sólo como un punto de referencia. Vio partir a sus hijos, desinteresados en un negocio esclavizante que apenas alcanzaba para vivir. Presenció el crecimiento del autoservicio, el desarrollo de los supermercados y más recientemente el advenimiento de las grandes cadenas. Muchos de ellos se convirtieron en bazares. Los más pequeños dejaron de ser visitados, quedaron sujetos a los Discounts o Cash & Carries. Deben asociarse buscando soluciones. 2

3 ESCENARIOS DE UN CAMBIO
En Costa Rica, de pulperías en 1980 se pasó a menos de la mitad 20 años después. Esto afecta a los mayoristas, cuya función principal era el crédito al pequeño comerciante. Para sobrevivir el 2001/ 2010 hay que ser muy profesional y justificar su existencia ya que ser intermediario innecesario no paga. Para sobrevivir el 2001/ 2010 hay que ser muy profesional y justificar su existencia ya que ser intermediario innecesario no paga. 6

4 ACTUAL ESQUEMA DE DISTRIBUCION
INDUSTRIA MAYO-RISTAS MINO-RISTAS No encuentran el modelo para cubrir el 60% del mercado. No pueden apoyar a los mayoristas si éstos no cambian. Les resulta imposible llegar directamente a todos los detallistas. No confían en la escasa capacidad de crédito, promoción, merchandising del mayorista. Los creen poco eficientes en el mercadeo de sus marcas. Sensación de haber perdido un negocio que en el pasado funcionaba. Cómo ayudar a los minoristas sin la colaboración y el compromiso de la industria. Cómo integrarse en una industria que desconfía de nosotros. La industria distribuye en lo mejor y nos deja los huesos Los mejores descuentos son para las cadenas y así nos sacan de la lucha. Sensación de impotencia para asegurar su futuro y creer no poder cambiar y modernizarse sin ayuda externa. La industria no está interesada en acercarse en forma directa. Los mayoristas siempre han hecho su negocio y no tienen estructura para ayudarnos. Se sienten solos y sienten que el proveedor sólo está interesado en los grandes. 9

5 LOS INDUSTRIALES Temen depender de los megacompradores y de los mayoristas. Algunas industrias -las más grandes- mantienen su distribución propia y otros lo hacen a través de terceros. Los medianos y pequeños distribuyen por medio de “independientes”. Cada vez más se concentra la venta de las marcas en unos pocos productos. La Ley de Pareto crece más y más. Todos se preguntan cómo recortar la cadena distributiva y ser más eficientes pero no se es menos costoso a menos que se obtenga un mix de costos así: Visita Urbana: /8% de la venta. Visita semiurbana: 8/12% de la venta. Visita Rural: /15% de la venta. ¿Cuánto cobra el mayorista? Entre 12,5 y 17.5%. Se puede ser más eficiente si se puede invertir en vehículos, personal y capacitación. 8

6 LA INSTITUCIÓN MAYORISTA.
Debe estar preparada para la alta competencia. Mantener precios competitivos y alta eficiencia. Colaborar con la industria en las actividades promocionales. Optimizar su capacidad de negociación. Óptima capacidad de negociación con el trade, marcas, mix, rotación, compra de espacios. Prestaciones de servicios excelentes. Reposiciones, mediciones de espacios. Faltantes cero. Alta capacidad de negociación. Tender a lograr coberturas extensivas con esquemas flexibles y eficiencia en la logística. Contar con alta capacidad para el desarrollo de nuevos productos y excelentes sistemas de promoción y de información. Cuidado con el crédito: los incobrables florecen. Información electrónica y personal entrenado. 7

7 EL MAYORISTA Y EL MENUDEO
La participación del mercado y el ciclo de vida del producto son temas que sufren las consecuencias porque todo se acelera. Las marcas locales padecen, las marcas nacionales florecen, las marcas internacionales se acomodan a los commodities. Antes las marcas eran para los que podían pagarlas. Ahora se han extendido y reclaman crédito y mayor valor agregado. Esto obliga a un mayor conocimiento de sus clientes y sus necesidades. Los mayoristas ven reducido su margen, los detallistas menores se sienten abandonados. La industria busca volumen y menor costo. Sólo quedarán los distribuidores más eficientes, tecnificados y que presten más servicios de valor agregado. 4

8 EL CONSUMIDOR ES EL ÚNICO QUE MANDA
Cambia el comercio, cierran muchos y abren otros. La calle va perdiendo terreno por falta de espacio para estacionar, pero la clave de un shopping es el management. Ingresar a un mall es un riesgo, hay que sostenerse hasta que despega y aguantar 3 a 5 años lo puede hacer una cadena, no un independiente. Hay cuatro sectores de empresarios: 1. Los que construyen centros comerciales e instalan supermercados ahí. 2. Los que diseñan cadenas de negocios franquiciados. 3. Los proveedores de las cadenas de negocios con productos propios. 4. Los que se asocian a otras cadenas ampliando su poder de compra. El megacomprador es quien manda en el comercio porque reduce el espacio de la megaindustria y crea sus propias marcas. El consumidor resigna marcas y adopta precios: es la commoditización. La descommoditización se basa en investigar, dar algo diferente al cliente, a su medida, personalizando. 10

9 LAS ÁREAS DE RESULTADOS
Cambiaron los mercados, se convirtieron en segmentos, nichos y uno por uno. Cambiaron los productos, aparecieron los commodities, se globalizó la estantería, se amplió casi al infinito la decisión de compra. El cambio cualitativo más profundo lo tuvo el canal, cada vez más sofisticado, diferente y alejado del pretérito. Hace 20 ó 30 años, la oferta era minúscula y la distribución deficiente. Las marcas eran protegidas por el Estado benefactor. La fabricación mediocre era lo único que podía alcanzar el consumidor. El maltrato del proveedor al cliente llegó a ser legendario. Las agencias se consideraban la clave del marketing pero Ogilvy reconocía que sin publicidad se hubiera vendido lo mismo. La Customerización era incipiente. El consumerismo no existía. Y hasta el Estado creía que era sencillo comerciar por medio del CNP con la excusa de la “intermediación innecesaria” 5

10 LOS DAVID Y LOS GOLIATH Los grandes negociarán porque se necesitan mutuamente. Los pequeños y medianos deberán pelear en terrenos diferentes, en espacios que a los grandes no interesan. Creen que no pueden competir y que el marketing no se hizo para ellos. Están equivocados. Ocupan un poder de distribución del 50 % pero fragmentado y costoso. Deben mantener una buena relación con los proveedores y mejorar su local, su merchandising y sus promociones para dar la sensación de precio justo, sacrificando margen quincenal en algunos productos atractivos. Además, poseen el espacio y deben conocerlo a fondo. Deben ser grandes, respetados, buscados por los industriales y actuar como distribuidores encadenados. Quien no tenga una estrategia, será parte de la estrategia del otro. 25

11 BUSCANDO UNA SOLUCIÓN Un detallista gigante confirmó el año pasado su aparición en Centroamérica: Royal Ahold se unió a Más por Menos y Palí con 128 súpers y Paíz de Guatemala con 125 y una facturación de 750 y 600 millones de dólares, respectivamente. Esto no los dejará sin mercado, siempre hay espacio si no se va de frente a competir con las cadenas. Royal Ahold de Holanda, pelea el 2o. Lugar mundial con Carrefour de Francia. Pero hace dos meses por primera vez en la historia una entidad de servicios pasó al primer lugar de ventas anuales con millones de dólares: Wal Mart, el sueño de Sam Walton. Una venta diaria de 600 millones de dólares con un personal de trabajadores, la población tica completa... Otro sueño, el de Michael Cullen hizo posible a la Cullen Grocery Co. en Long Island, NY 26

12 Detallistas somos todos los que vendemos al menudeo
En 1935 el supermercado ratificaba la ventaja del precio, pero en 1950 se inclinaba por la comodidad. En 1965 se fue por el merchandising y la retención del cliente en el local. En 1980 redescubrió el espacio ante la incipiente Globalización. En 1995 llega la commoditización, la necesidad de superficie y el surtido con variedad que reclama el consumidor. Es la época de las alianzas. La lucha se plantea entre megacompradores y mega industria. Los primeros desarrollan marcas propias con rotación segura y margen superior. En USA dominan huevos, leche, azúcar, verduras congeladas, quesos y pan. 24

13 La industria y el Detallista
Señales para asociarse Conceder un crédito adecuado a casa paso. Trabajar juntos en posicionamiento y mercadeo de los productos. Aumentar la eficiencia en manejo. Reducir costos y márgenes. Decidir y obtener ayuda para modernizarse. Alianza con el proveedor para ayudarle a desarollar sus marcas. Precios, márgenes, organización al servicio del consumidor para ser más competitivos. Unos y otros se necesitan mutuamente.

14 La compra en el Valle Central
Estudio de La Nación, año 2001 Número de adultos consumidores. Perfiles sociales: 40% medio bajo, 45% medio y 15% bajo. Líder absoluto en porcentaje de compradores: Pali 49% con perfil medio bajo predominante. Mas x menos 30% con perfil alto. Minisuper, pulpería, abastecedor 23% con perfil bajo. Siguen Hipermás 9, Peribásicos 7, Price Smart con 6% pero perfil alto 17%, Megasuper 6%, Supercoop 5, Periféricos 4 y automercados 2.

15 Objetivos de los Proveedores
La respuesta a la commoditización es el marquismo que ocupa entre el 40 y el 60% de todos los segmentos. Las marcas débiles no resisten: actuaban en mercados cerrados sin importación. Pero el marquismo exige mayores valores agregados: tecnología, calidades, diseño y servicio para diferenciarse. Los que se dirigen a las clases media y baja dominan como Wal - mark. Es el nicho de mercado apropiado como lo demuestra Palí. Los productos tienden a ser marquistas: artículos de limpieza, higiene, tocador e indumentaria. Los commodities provocan el consumo de los niveles de menor ingreso que son mayor número.

16 Objetivos de los Proveedores
La respuesta es el marquismo apenas por encima del commodity. Para ser commodity hay que vender gran volumen o se pierde dinero. La industria necesita recuperar el valor de las marcas y la publicidad le es muy costosa para lograrlo. Necesita una alianza profesional y no la obtiene con Distribuidores o mayoristas. Si los detallistas encadenaran y formaran una fuerza de 4000 a 5000 asociados de Logística en bodegas de los puntos estratégicos del país, se los pudiera surtir con camiones pequeños. Los asociados pudiera comprar con sus camionetas en centros de acopio como si fuera un Discount o un Cash & Carry. De parte de la industria obtendrían precios por volumen y adicionalmente pagos por desarrollar labores de Merchandising y Promoción.

17 Los personajes que amenazan la institución detallista
Aparición de Megacompradores con gran capacidad de negociación lo que cambia las relaciones de precios. Gran cantidad de marcas y artículos, lo que acrecienta los posibles errores en el manejo del surtido y el inventario en superficies pequeñas. El valor de la comodidad en la compra para el consumidor, lo que obliga a replantear el negocio e invertir en él.

18 Las rutas para el detallista
Adquirir poder de compra para alivianar el efecto de la Megacompra. Respaldo en el manejo del negocio con vías a su profesionalización. Aportar valor al consumidor, para lo cual se requiere inversión y soporte.

19 Poder de compra El Megacomprador cuenta con dos ventajas importantes:
Su volumen de compra total. Su capacidad de distribución. El detallista independientemente no puede competir con ambas ventajas. Para el distribuidor es el canal de mayor costo de venta y de menores volúmenes por punto de venta. En ese escenario queda a merced de distribuidores y megacompradores.

20 Profesionalización en el manejo del negocio.
El detallista debe acceder a la tecnología y sus ventajas. Debe profesionalizarse en el manejo de su surtido y su inventario, abaratando el proceso de compra. Debe manejar su espacio, con conocimientos del manejo del merchandising. Ha de ser creíble como un arma de promoción al consumidor para el distribuidor de productos.

21 Aportar valor al consumidor
No basta con suplir de productos a una zona, en mercados de alta competencia. Su cercanía con los consumidores debe convertirse en comodidad. Su independencia debe compensarse con algún respaldo en nombre y conocimiento, de manera que brinde seguridad. El servicio siempre será importante. Los servicios agregados y el local son fuentes de valor en la compra.

22 Las oportunidades El contacto con el consumidor es un valor crucial.
El contar con espacio de venta es básico para las marcas y distribuidores. Por él pasa el poder ejecutar promociones, dar a conocer productos, en un mercado en el que el espacio es un recurso escaso. El buen uso del espacio y la comunicación con el cliente, son armas de negociación con el proveedor. El gremio sumado, tiene amplio potencial en el aprovechamiento de esta ventaja.

23 Los peligros Perderse en un conjunto de iniciativas individuales.
Concentrarse en el poder de compra y perder el desarrollo del negocio. Creer que no hay espacio para el detallista menor. Orientar todo a competir con el Megacomprador sin buscar otras ocasiones de consumo. No desarrollar un nombre de respaldo asociado al gremio, olvidando que el gremio mismo es un producto a vender.

24 EN CONCLUSIÓN: El único que paga todos los salarios es el cliente y el cliente del cliente: el consumidor. Hay que atraerlo como cliente de frecuencia. El detallista tradicional ha desaparecido. La calle pierde terreno que van ocupando los comederos. Hay drugstores y polirrubros que llamamos bazares. Aparecieron los Marts de las estaciones de servicio. Royal Ahold ya llegó, ¿esperamos a Wal-Mart? Las transacciones, el merchandising y la publicidad son muy costosas para la industria. Pagan por ello. La compra es el mercadeo del producto, el volumen que permite descuentos por escala. Es un mundo de servicios en el que el punto de ventas pasa al primer plano en esta década. El que cuenta con el cliente, gana. Hay un solo imperativo: únete o muere. Muchos de Ustedes eran los jóvenes de 1975, la época de La Gran Vía, Brolatto y Peinador, la Castellana, Super Dan, Oscar Saborío, Silvestre Alonso, Eduardo Viso, el Bar Azul, Uribe & Pagés... 32

25 CAMINOS DE UNIDAD Los grandes lo han sido por un sistema de agregación, de alianzas, de incorporaciones y adquisiciones. No porque se quedaron quietos. En un momento fueron conscientes de su fuerza que surgía de limar asperezas, buscar unidad y ceder para unir esfuerzos en una causa común. Es la historia de Los estados modernos, la de Estados Unidos y todos Los países que conocemos. No fue la historia de Los imperios ni de los países inventados. como Yugoslavia. Nunca fue un lecho de rosas: costó mucho superar los desacuerdos. Eso pasó con los licoreros de Costa Rica que se están convirtiendo en una potencia internacional. Lo importante es lo que uno puede ofrecer, pero más lo es lo que el otro puede necesitar. Es lo que hay que plantearse con las necesidades de la industria a la que miramos con recelo y criticamos duramente en las reuniones de Congresos. Sólo queda decidir si sucumbimos o nos convertimos en un poder. 32

26 PASOS PARA LA UNION ALTERNATIVAS: LLEGÓ EL MOMENTO DE
El modo más efectivo es fortalecerse en la unión para ser un solo bloque de compras. Profesionalizarse y no improvisar porque no hay tiempo. Ofrecer a la industria la solución para su costoso merchandising y su más costoso ruteo. Poseer un solo sistema de acopio con una logística moderna y altamente tecnológica. Reducir los costos de distribución al operar como un centro de Discounts o Cash & Carry y anticiparse a la aparición de lo que quiso ser Palí. Poner a competir los espacios de los locales a la manera de una cadena pero en cientos o miles de negocios. Del 23 % que vendían las cadenas en 1980 son los detallistas los que hoy venden ese 23 %. ¿Cuándo desaparecerán? NO QUEDA TIEMPO, OPORTUNIDADES NI ALTERNATIVAS: LLEGÓ EL MOMENTO DE LA VERDAD: SOLO QUEDA ACTUAR. 32