JUAN CARLOS CUBEIRO ZARAGOZA, 13 de ENERO de 2014

Presentación del tema: "JUAN CARLOS CUBEIRO ZARAGOZA, 13 de ENERO de 2014"— Transcripción de la presentación:

1 JUAN CARLOS CUBEIRO ZARAGOZA, 13 de ENERO de 2014
Dirección y liderazgo JUAN CARLOS CUBEIRO ZARAGOZA, 13 de ENERO de 2014

2 El Rombo de la Dirección
Directivo/a Gestor/a Ejecutivo/a Líder

3 Actividades de liderazgo:
dar instrucciones hacerlo de una forma y que el resto lo copie generar armonía pedir sugerencias mostrar objetivos para obtener implicación reconocer lo bien hecho y oportunidades de mejora Ser embajador del equipo ante el resto de la empresa y el mundo, difundiendo las mejores prácticas Mandar Gestionar Cohesionar Aceptar Orientar Entrenar Representar

4 In-Fluir: Actividades de Liderazgo
PUNTUACIÓN COMENTARIOS Mandar Gestionar Cohesionar Aceptar Orientar Entrenar Representar

5 In-Fluir: La versatilidad del líder
Liderar es como jugar al golf Liderazgo de luz roja: Crisis Dar instrucciones y Generar imitadores Liderazgo de luz verde: Bonanza Generar armonía y Pedir sugerencias Liderazgo de luz amarilla: Alerta al cambio Mostrar una visión y Capacitar a los colaboradores

6 El Líder Versátil: Las 7 actividades

7 El clima/ambiente de trabajo: música celestial o ruido
El ambiente de trabajo es más del 40% de los resultados El clima/ambiente de trabajo: música celestial o ruido Do: ¿Qué se espera de mí? Re: ¿Cómo lo tengo que hacer? Mi: ¿En qué puedo aportar? Fa: ¿Qué puedo innovar? Sol: ¿Qué reto nos hemos marcado? La: ¿En qué soy reconocido? Si: ¿Qué ventaja tenemos como equipo?

8 Dirección a titulo individual:
El “cara a cara”

9 ¿Orientación a las personas u Orientación a las tareas?

10 El contrato con el colaborador:
Qué pedimos y qué nos piden como “jefes”

11 EXPECTATIVAS

12 Los diez “Moundamientos”

13 Cómo detectar en qué tiene Talento
y cuánto Talento tiene

14 Por primera vez en la historia de la humanidad…
Vivimos en un mundo en el que el TALENTO es más escaso que el CAPITAL

15 ¿INTELIGENCIA? Talento. m. Inteligencia (capacidad intelectual).
2. aptitud (capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación). 3. Persona inteligente o apta para determinada ocupación. 4. Moneda de cuenta de los griegos y de los romanos (22ª ed. 2001)

16 El Talento es inteligencia triunfante (JAM)
… que dirige el comportamiento hacia la libertad, la dignidad y la felicidad 16

17 Talento es poner en valor…
… lo que uno sabe, puede, quiere hacer 17

18 Inteligencia Emocional
Cinco Dominios: Seguridad, Serenidad, Superación, Servicio Sinergias

19 Inteligencia Ejecutiva SAND: Seguridad, Afecto, Novedad, Dominio

20 en un Contexto adecuado
La ecuación del Talento Capacidad por Compromiso en un Contexto adecuado

21 Perfiles de Talento Capacidad Aptitud: Conocimientos, Habilidades
Actitud: Comportamientos Compromiso (Energía) Física Mental Emocional Valores Contexto Cultura Clima Compensación Cooperación

22 D LAS 4D DEL TALENTO Disfrute Diversidad Dedicación Dominio

23 Su ubicación en el Talento:
Rol y Responsabilidad

24 Ubicación del Talento

25 La gestión de su motivación
y de su compromiso

26 Erradicar el palo y la zanahoria
AUTO-MOTIVACIÓN: Erradicar el palo y la zanahoria

27 “El aprendizaje significativo y el desempeño eficiente se logran sin incentivos especiales ni extrínsecos” Harry Harlow “Cuando se usa el dinero como incentivo externo los sujetos pierden interés intrínseco por la actividad” (Edward Deci, 1975)

28 Siete razones por las que el palo y la zanahoria no funcionan:
transforman una tarea interesante en tediosa (“efecto Sawyer”), tienen un efecto negativo en la motivación intrínseca (Lepper y Green, 1978), el rendimiento es menor, porque reducen la creatividad, priman los comportamientos poco éticos (se buscan atajos), pueden resultar adictivos y fomentan el cortoplacismo. ¿Cuándo tienen sentido? Cuando las tareas son aburridas, rutinarias. “Cualquier reconocimiento extrínseco debería ofrecerse cuando la tarea se ha completado (no antes)”.

29 Elementos clave: Autonomía Maestría Propósito

30 “Odio la palabra motivación
“Odio la palabra motivación. La odio porque el concepto de que yo le ‘motive’ es lo más absurdo y arrogante… Usted es el único que puede motivarse a sí mismo”. “Lo que yo (como jefe o gurú) puedo hacer es ilustrar aquello en lo que consiste la Excelencia”, Tom Peters

31 COMPROMISO ENERGÍA Física Mental Emocional Espiritual

32 Drenaje de Talento Talento anómico (espiritual)
Talento exhausto (físico) Talento desanimado (emocional) Talento descentrado (mental)

33 Talento exhausto Adicciones Enfermedades Pocas horas de sueño
Poco ejercicio Falta de relajación Mala alimentación Fuente: Steph Vermeulen, 2007

34 Talento descentrado Aburrimiento Quejas Culpabilidad
Pensamientos negativos Estrés Enfados Fuente: Steph Vermeulen

35 Talento desanimado Control a otros Dependencia Derrumbe Miedo Luchas
Incapacidad para gestionar las emociones Fuente: Steph Vermeulen, 2007

36 Talento anómico Falta de disciplina Falta de fe Desconfianza
Sin propósito Mala gestión del tiempo Fuente: Steph Vermeulen, 2007

37 las empresas con gente más implicada generan más ingresos, beneficios y rentabilidad por acción.
Las personas más implicadas desempeñan su trabajo un 20% mejor y tratan menos en un 87% de abandonar la compañía (fidelización, rendimiento). Las oficinas con personas involucradas son un 43% más productivas. En el mundo, un 29% de los profesionales muestran un alto nivel de compromiso, un 54% no está implicado y un 17% está activamente desenganchado (datos de Gallup).

38 ¿Qué es implicarse (“engangement”)?
“Es poner tu cabeza y tu corazón en lo que haces y amarlo” (Silvia Damiano). Las tres E (en inglés) de la Implicación son “Enjoyment” (Disfrute), “Emotional connection” (Conexión emocional) y “Empowerment” (Responsabilidad). La inspiración y los valores son los dos ingredientes principales del compromiso.

39 “la biología del compromiso”
Cada uno de nosotros está compuesto de 50 billones de células, que en un entorno favorable, tónico, se activan y en uno tóxico evitan las respuestas. la responsabilidad. La falta de seguridad y la depresión activan el circuito de las amenazas. La implicación tiene un impacto biológico real. Según los estudios de Ben Palmer, el 53% de los empleados están motivados por poder hacer una contribución a la sociedad. El 43% se motiva con el trabajo si sus jefes son competitivos (profesionales). El 27% está desmotivado y el 58% está desmotivado si los procedimientos de la empresa son muy rígidos.

40 “Construyendo relaciones creamos una fuente de amor, orgullo personal y pertenencia que hace más fácil vivir en este caótico mundo” (Susan Lieberman). “Escuchar es algo magnético y extraño, una fuerza creativa. Cuando nos sentimos escuchados, eso nos crea, nos expande” (Gina, coach transformadora). El altruismo genera posibilidades y beneficios ilimitados.

41 El reconocimiento vs el halago

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43 La comunicación asertiva
con el colaborador

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45 Qué y cómo escuchar atentamente: Sugerencias frente a reivindicaciones

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47 Cómo asegurar que la comunicación llegue a los colaboradores de nuestros colaboradores.
¿Puenteo o atajo?

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49 Cuántas oportunidades conceder a quien nos “falla”
y cómo concederlas

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51 ¿Cuál es la probabilidad de “divorciarte” de tu jefe?
Según John Gottman existe una proporción “mágica” de cinco a uno para equilibrar las interacciones positivas y negativas. Un matrimonio tiene significativamente más probabilidades de tener éxito si los contactos entre la pareja se acercan a esa proporción. Cuando el ratio se acerca a uno, los matrimonios se “encaminan hacia un divorcio seguro”. En 1992 analizó a 700 parejas a partir de 15 minutos de conversación. Diez años más tarde, comparó la exactitud de sus predicciones: había acertado en un 94%. En los equipos de trabajo, la productividad aumenta drásticamente a partir de 3 por 1. Y comienzan a ir peor a partir de 13 a 1. Cada día tenemos unas interacciones. Las emociones positivas aumentan la esperanza de vida unos 10 años (fumar, por ejemplo, la reduce en 5 años). Fuente: “¿Está lleno su cubo?”, de Tom Rath y Don Clifton (2005)

52 Cuidar las emociones sociales
El índice Gottman Interacciones (Kahneman)

53 Los diez pecados capitales de los jefes
El jefe no decide, no manda El jefe manda, pero no lidera (el jefe, para ser líder, tiene que ser cómplice). El jefe es un prepotente (porque no es muy educado, no es muy humano o no es muy honrado). El jefe oye, pero no escucha. El jefe pierde su propio control. El jefe es resultadista (antepone el resultado a hacer las cosas bien). El jefe no despide a los empleados o directivos perjudiciales (o directivos C). El jefe no piensa primero en los clientes. El jefe tiene miedo, o el jefe divide (y perderá). 10. El jefe es injusto. Fuente: “Los diez pecados capitales de los jefes”, de Leo Farache (2008)

54 Responsabilidad del líder en la generación del entorno
-Aclarar expectativas Mostrar confianza, dar ejemplo -Dar autonomía, contribución -Animar a probar y crear/innovar -Practicar el reconocimiento -Aprender de los errores -Fomentar el orgullo de pertenencia -Celebrar los éxitos -Agradecer -Difundir las mejores prácticas

55 ¿RECOMPENSA o AMENAZA?

56 Cómo prescindir del que “no vale”

57 Jefes tóxicos Se trata del jefe inaguantable por sus colaboradores.
Es realmente nocivo para la salud mental y física. “Se ha constatado un aumento de la presión arterial estadística y clínicamente significativo en aquellos empleados que tenían que aguantar a un jefe que no les gustaba”, según el psicólogo británico George Fieldman. Esta hipertensión provocada por un jefe puede elevar el riesgo de enfermedades cardiacas en un 16% y la posibilidad de sufrir un infarto en un 33%. Las actitudes negativas tienen un coste equivalente al 10% del Producto Interior Bruto. Según el Observatorio Cisneros de la Universidad de Alcalá de Henares, un 36% de los jefes de nuestro país son considerados “tóxicos” por sus colaboradores. Fuente: “¿Está lleno su cubo?”, de Tom Rath y Don Clifton (2005)

58 Tipos de profesionales tóxicos
Tóxico por situación: Es de trato difícil porque le ha ocurrido algo. Puede que sean personas agradables o razonables en condiciones normales. Pero dadas ciertas circunstancias son odiosos. Tóxico por estrategia: Es de trato difícil porque está convencido de que así se sitúan en posición ventajosa. Su experiencia les ha demostrado que exigiendo les va mejor. Tóxico por constitución: Es intratable porque así lo dicta su temperamento, su personalidad. Lo tienen tan arraigado que se comportan así aunque vaya en contra de sus propios intereses. Fuente: “Jefes tiranos y ejecutivos agresivos”, de Shapiro, Jankowski y Dale (2006)

59 ¿Cómo identificar un profesional tóxico? Las siete fuentes de toxicidad
Intención: el papel de la malicia. Generan temor, rabia, confusión y resentimiento. Incompetencia: falta de capacidad para las relaciones sociales (indecisión, obsesión por el control, microgestión). Infidelidad: actos de traición (promesas incumplidas, abusos de poder, paranoia). Insensibilidad: personas que no son emocionalmente inteligentes (no entienden los sentimientos de los demás, expresan rabia o descontento con regularidad). Intrusión (cargas de trabajo inusuales, falta de concentración). Institución: agendas corporativas (falta de consistencia con la estrategia y los valores, políticas engañosas). Inevitabilidad (catástrofes naturales, problemas personales). Fuente: “Emociones tóxicas en el trabajo”, de Peter Frost (2005)

60 Reflexión: Mis fuentes de toxicidad
Intención: Incompetencia: Infidelidad: Insensibilidad: Intrusión Institución: Inevitabilidad

61 Qué podemos HACER

62 Cómo triunfar en este CAMBIO del Talentismo:
A. La Empleabilidad: una obligación personal. B. La Educación es la inversión más rentable. C. El proyecto, más allá de la profesión. D. Ser un equipo, formar una red. E. Capital organizativo: el poder del contexto. F. de tu felicidad.

63 La Empleabilidad: una obligación personal
Cambia el NEXO, el “Contrato Psicológico”: Del “empleo para toda la vida” a la empleabilidad

64 VALOR: Ten el Valor de seguir tus valores para ponerte en Valor
La Empleabilidad: una obligación personal VALOR: Ten el Valor de seguir tus valores para ponerte en Valor

65 B. La Educación es la inversión más rentable

66 B. La Educación es la inversión más rentable

67 C. El proyecto, más allá de la profesión

68 C. El proyecto, más allá de la profesión

69 C. El proyecto, más allá de la profesión

70 C. El proyecto, más allá de la profesión
Rafael Moneo

71 D. Ser un equipo, formar una red

72 D. Ser un equipo, formar una red

73 E. Capital organizativo: el poder del contexto

74 E. Capital organizativo: el poder del contexto
Cultura (el modo en que se hacen las cosas aquí) Clima laboral (satisfacción, rendimiento, desarrollo) Compensación (no retributiva) Cooperación (entre personas y departamentos)

75 F. Arquitect@ de tu felicidad

76 12 Actividades deliberadas:
Expresar gratitud Cultivar el optimismo Evitar pensar demasiado y la comparación social Practicar la amabilidad Cuidar las relaciones sociales Desarrollar estrategias de resiliencia Aprender a perdonar “Fluir” más Saborear las alegrías de la vida Comprometerte con tus objetivos Practicar tus valores Ocuparte de tu cuerpo y de tu alma

77 “Ama, no lo que eres, sino aquello en lo que te puedes llegar a convertir” Miguel de Cervantes
“Nunca es tarde para ser lo que podrías haber sido” George Eliot

78 LAS CLAVES PARA NUESTRO PLAN DE ACCIÓN
¿Qué situación quieres cambiar para mejorar tu liderazgo? ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Qué vas a hacer? ¿Cómo lo vas a hacer? ¿Con quién o quiénes? ¿Cuándo? ¿Desde dónde? ¿Cómo te vas a premiar por lograr el objetivo?

79 ¡Muchas gracias! Juan Carlos Cubeiro jcubeiro@ideo-b.com
jccubeirojc.blogspot.com