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1 XVII Conferencia Anual del Consorcio Internacional sobre Gerencia Financiera Gubernamental Miami (Florida), EE.UU. 1 de abril de 2003 David M. Walker.

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1 1 XVII Conferencia Anual del Consorcio Internacional sobre Gerencia Financiera Gubernamental Miami (Florida), EE.UU. 1 de abril de 2003 David M. Walker Comptroller General de los Estados Unidos GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EN LAS EFS

2 2 El papel cambiante de la EFS Nuestro mundo en rápido cambio está modificando sus expectativas con respecto a los gobiernos y las EFS: Incremento de la interdependencia global Cambio en las amenazas a la seguridad Transición a economías basadas en el conocimiento Cambios demográficos y temas de calidad de vida Ciencia y tecnología en rápida evolución Coste creciente de la atención sanitaria Evolución de las estructuras gubernamentales Expectativas públicas de mejora en la gestión y la rendición de cuentas gubernamentales Desafíos fiscales a largo plazo

3 3 Función de la GAO La función de la GAO ha sido apoyar al Congreso en el cumplimiento de sus responsabilidades constitucionales y ayudar a mejorar la gestión y garantizar la rendición de cuentas del gobierno en beneficio del pueblo estadounidense Lo hacemos en cuatro formas fundamentales: Supervisión–prevención y detección del fraude, los desperdicios y el abuso Percepción–hacer que el gobierno sea más eficiente y más eficaz Previsión–examen de la función del gobierno Asignación–resolución de las protestas sobre concursos, dictámenes legales (p. ej. ley de adjudicaciones)

4 4 Obtención de la calidad Reconocer la importancia de las personas, los procesos, la tecnología y las dimensiones ecológicas para lograr una gestión de la calidad total La calidad no puede añadirse sin más como uno o varios pasos de un proceso El enfoque de la GAO es global y abarcador Comienza con la planificación estratégica Establece valores básicos como fundamento de todo lo que haga este organismo Exige la adecuada alineación y asignación de recursos organizacionales Utiliza un enfoque de gestión basado en el valor y el riesgo Incluye el grado apropiado de transparencia sobre las políticas, los procedimientos y los criterios claves (p. ej. protocolos, criterios de alto riesgo) Establece una aceptación coherente y repetible de contratos, un nivel y un proceso de revisión de informes, con el mantenimiento de los documentos y registros apropiados Incluye la divulgación pública de prácticamente todos los informes y declaraciones de la GAO Abre el proceso a revisiones externas independientes

5 5 La calidad comienza con la planificación estratégica Comenzar con el cliente y finalizar con el cliente Construir un consenso implicando a todas las partes Centrarse en los resultados estratégicos Establecer expectativas elevadas Pensar a plazo más largo, pero con frecuentes actualizaciones Publicar el plan para una mayor transparencia Utilizar el plan como marco para todas las demás decisiones de la organización, con las vinculaciones adecuadas (p. ej. medición del rendimiento, gratificaciones, selección y formación) Rendir cuentas a través del seguimiento y la medición

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7 Plan estratégico para servir al Congreso Proceso de gestión de contratos basados en riesgos (gestión de carteras) Aseguramiento de calidad 15 Planificación anual Plan de rendimiento anual Solicitud de presupuesto (asignación de recursos) Rendición de cuentas Medición del rendimiento Informe de proyectos y actividades Gestión del rendimiento Estructura organizacional Capas y localización Ejes horizontal y vertical Capacidad Planificación de plantillas Inventario de conocimientos y aptitudes Formación Tecnología de la información

8 8 Rendición de cuentas para la gestión EF 2002 real Beneficios financieros Otros beneficios Ejecución de recomendaciones anteriores Rendimiento de la inversión Beneficio económico por empleado de la GAO Puntualidad $ % 88:1 $ % Medición del rendimiento EF 1998 real $ % 58:1 $6.1 93%

9 9 Reasignar recursos para centrarse en el plan Comprender los objetivos estratégicos y alinear la organización para que los cumpla Fomentar la gestión matricial Perfeccionar la eficiencia, la flexibilidad y la rendición de cuentas mediante la reducción de niveles de gestión y de la cantidad de unidades organizacionales Replantear lo necesario, p. ej. para la seguridad interior Desarrollar planes de personal para apoyar el plan estratégico

10 10 Organización de la GAO

11 11 Definición de las dimensiones de la calidad Exactitud Objetividad/imparcialidad Complejidad contextual Ámbito/integridad Importancia/valor Puntualidad Claridad

12 12 Aseguramiento de calidad basado en el riesgo para la gestión de carteras Centrar los recursos de gestión en actividades con el máximo riesgo, basándose en Beneficios Costes Controversia Complejidad Evaluar y establecer los niveles de riesgo para cada actividad Alto Medio Bajo Ajustar la revisión y los demás procesos para que reflejen el nivel del valor y del riesgo

13 13 Gestión del riesgo institucional Protocolos del Congreso y del organismo (políticas, procedimientos, transparencia) Proceso de gestión del contrato en siete pasos 1.Aceptación oficial del contrato. 2.Aprobar la iniciación del contrato 3.Compromiso con la metodología y los hitos 4. Los agentes acuerdan el mensaje 5. Aprobación por la alta dirección 6.Recepción de comentarios procedentes del organismo auditado 7. Emisión y distribución pública del producto Protocolos internacionales planificados

14 14 Identificación del alto riesgo en los programas gubernamentales El riesgo es gravemente perjudicial para La salud o la seguridad La prestación de servicios La seguridad nacional La defensa nacional El crecimiento económico Derechos cívicos o a la intimidad El riesgo podría provocar Servicio gravemente dañado o fracaso del programa Eficacia notablemente disminuida o eficiencia reducida Lesiones o pérdida de vidas Datos no fiables para la toma de decisiones Pérdida de confianza en el Gobierno Revelación no autorizada, manipulación o uso fraudulento de información confidencial Umbral cuantitativo: el riesgo debe representar $EEUU millones en activos o ingresos.

15 15 Lista de alro alto riesgo de la GAO High Risk Areas Year Designated High Risk Addressing Challenges in Broad-based Transformations Protecting Information Systems Supporting the Federal Government and The Nations Critical Infrastructures Strategic Human Capital Management* U.S. Postal Service Transformation Efforts and Long-Term Outlook* Implementing and Transforming the New Department of Homeland Security Modernizing Federal Disability Programs * Federal Real Property * Ensuring Major Technology Investments Improve Services FAA Air Traffic Control Modernization IRS Business Systems Modernization DOD Systems Modernization Providing Basic Financial Accountability DOD Financial Management IRS Financial Management Forest Service Financial Management FAA Financial Management Reducing Inordinate Program Management Risks Medicare* Collection of Unpaid Taxes DOD Inventory Management Student Financial Aid Programs HUD Single-Family Mortgage Insurance and Rental Assistance Programs Earned Income Credit Noncompliance DOD Support Infrastructure Management Medicaid Program * Managing Large Procurement Operations More Efficiently DOD Weapon Systems Acquisition Department of Energy Contract Management NASA Contract Management DOD Contract Management * Additional authorizing legislation is likely to be required as one element of addressing this high-risk area.

16 16 Desarrollo de una plantilla cualificada intensificación de la selección de personal en áreas que requieren aptitudes y conocimientos especializados mejora de los programas de formación sistema renovado y modernizado de valoración del rendimiento Consejo Asesor de Empleados devolución de préstamos para estudiantes y otros incentivos y gratificaciones mejorados para atraer y retener personal de alta calidad con aptitudes especializadas establecimiento de un plan de sucesión creación de un inventario de conocimientos y aptitudes del personal establecimiento de una oficina de oportunidad e inclusividad para garantizar que todo el personal recibe un tratamiento imparcial y se respetan sus diferencias

17 17 Realización de auditorías independientes y evaluaciones de la calidad comité de auditoría externa auditoría anual de los estados financieros de las EFS y datos de rendimiento seleccionados (p. ej. beneficios) Inspector General de la GAO programa interno de revisión de la calidad revisión paritaria externa de toda la labor de gestión financiera preparación para extender la revisión paritaria a todo el organismo, incluyendo toda clase de evaluaciones de programas, análisis de políticas e investigaciones

18 18 En conclusión el trabajo de la EFS tiene que ser profesional, objetivo, basado en hechos, imparcial, desprovisto de ideología, equilibrado y equitativo la calidad de nuestro trabajo es esencial para conservar el respeto de los clientes y la confianza pública si no garantizamos que nuestro trabajo puede someterse a un examen público, perderemos apoyo la calidad depende de la honradez de las personas la fiabilidad del trabajo la transparencia de las políticas/los productos garantizar la calidad de nuestro trabajo es una cuestión a la que se enfrentan todas las EFS, y tenemos mucho que aprender de los demás compartiendo conocimientos, mediante la realización de evaluaciones comparativas e intercambiando información sobre las mejores prácticas


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