La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

ENCUENTRO DE DIRECTORES ADMINISTRATIVOS Y CONTADORES SAN PABLO EN IBEROAMERICA Bogotá, Noviembre 03 de 2008.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "ENCUENTRO DE DIRECTORES ADMINISTRATIVOS Y CONTADORES SAN PABLO EN IBEROAMERICA Bogotá, Noviembre 03 de 2008."— Transcripción de la presentación:

1 ENCUENTRO DE DIRECTORES ADMINISTRATIVOS Y CONTADORES SAN PABLO EN IBEROAMERICA Bogotá, Noviembre 03 de 2008

2 VIII CAPITULO GENERAL SERVICIO DE LA AUTORIDAD ADMINISTRACIÓN

3 PRIORIDAD 4.1 PRIORIDAD Garantizar una moderna y eficaz gestión de los recursos humanos y económicos, y hacer más evidente la solidaridad que debe alentar en la Congregación.

4 LINEAS OPERATIVAS El Gobierno de Circunscripción tenga una administración unificada, con centros de costos separados para comunidades y sectores apostólicos, procurando que todo esté conforme a las leyes civiles vigentes en el propio país El Gobierno de Circunscripción asegure la transparencia en las operaciones administrativas e indique con claridad los roles de los relativos responsables.

5 VII ASAMBLEA GENERAL DEL CIDEP PROYECTO ESTRATEGICO DEL CIDEP PARA EL TRIENIO 2008 – 2011

6 LINEAS DE ACCION SUPERIORES MAYORES Los Superiores mayores, en coordinación con el Administrador Delegado, continúen el proceso de unificación y centralización administrativa. los Superiores mayores, ecónomos y directores generales implanten la cultura de trabajar siempre con presupuestos en todas las áreas.

7 ADMINISTRADOR DELEGADO Junto con cada auditoría y análisis administrativo y financiero, el Administrador Delegado presenta un plan de mejoramiento con objetivos, estrategias y procedimientos para implementar los cambios necesarios para una adecuada administración

8 DIRECTORES GENERALES Los Directores Generales cuiden fielmente los compromisos de comunicación e información al Administrador Delegado (Carta del Director General, cada dos meses; Informe financiero, cada tres meses; balance anual, máximo tres meses después del cierre del ejercicio; presupuesto anual de ventas, gastos e inversiones un mes antes del período), con copia al Superior Mayor. Los Directores generales utilicen los esquemas de información administrativa ofrecidos por el CIDEP en orden a permitir el análisis comparativo de los datos.

9 INFORMACIÓN CONTABLE A ENVIAR AL CIDEP ENVIAR AL CIDEP

10 INFORMACIÓN FINANCIERA BÁSICA EXIGIDA A CADA PAÍS Balance general consolidado por país, comparado con la misma fecha del año anterior. Balance general comparativo de cada una de las empresas. Estado de resultados consolidado, comparado con la misma fecha del año anterior. Estado de resultados comparativo de cada una las empresas. Estado de resultados consolidado por país y por empresa vs. presupuestos de ventas, costos y gastos. Presupuesto de ingresos, costos, gastos e inversiones, distribuido y acumulado en el tiempo de presentación de los estados financieros; ejemplo trimestral, semestral y anual.

11 PERIOCIDAD Balance y estado de resultados al cierre de cada Trimestre – enviar dentro del mes siguiente a la finalización del respectivo trimestre. Balance y estado de resultados anual – enviar dentro de los 15 primeros días del mes de marzo. Presupuesto anual de ventas, costos, gastos e inversiones. Presentarlos antes del 15 de enero de cada año.

12 PRINCIPIOS, NORMAS Y PRACTICAS Y PRACTICAS DE CONTABILIDAD

13 CONTABILIDAD La definición de contabilidad, como técnica utilizada para producir información cuantitativa que sirva de base para tomar decisiones económicas a los usuarios de la misma, implica que la información y el proceso de cuantificación deben cumplir una serie de requisitos para que satisfaga adecuadamente las necesidades que mantienen vigente su necesidad.

14 CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE Utilidad Oportunidad Confiabilidad Estabilidad Objetividad – Imparcialidad Sustancia económica sobre la forma Verificable Provisionalidad Costo – beneficio

15 UTILIDAD La utilidad de la información está en función de su contenido informativo y de su oportunidad.

16 OPORTUNIDAD La información contable llega a manos del usuario cuando este puede usarla para tomar sus decisiones a tiempo para lograr sus fines.

17 CONFIABILIDAD El usuario acepta la información contable y la utiliza para tomar decisiones basándose en ella.

18 ESTABILIDAD La información que se produce ha sido obtenida aplicando las mismas reglas para la captación de los datos.

19 OBJETIVIDAD - IMPARCIALIDAD Implica que las reglas del sistema contable no han sido deliberadamente distorsionadas y que la información representa la realidad.

20 SUSTANCIA ECONOMICA SOBRE LA FORMA Las transacciones se fundamentan en diferentes documentos fuente de carácter jurídico, facturas, recibos, contratos, etc., los cuales deben ser analizados desde el punto de vista de sus efectos en la situación financiera y el resultado de las operaciones y no solo por sus formalidades jurídicas.

21 VERIFICABLE Todas las operaciones del sistema contable permite que puede ser duplicada (rehacer) y que se puedan aplicar pruebas para comprobar la información.

22 PROVISIONALIDAD Alguna información contable no representa hechos totalmente acabados ni terminados, los cuales se deben estimar.

23 COSTO BENEFICIO Los beneficios derivados de la información contable deben exceder el costo de obtenerla. La evaluación de beneficio y costo, es sin embargo, un proceso de juicio.

24 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD La entidad Realización Período contable Valor histórico original Negocio en marcha Dualidad Revelación suficiente Importancia relativa Consistencia

25 LA ENTIDAD La actividad económica es realizada por entidades identificables que combinan recursos humanos, recursos naturales y capital, coordinados por una autoridad que toma decisiones.

26 REALIZACION La contabilidad cuantifica las operaciones que realiza una entidad con otros participantes en la actividad económica y ciertos eventos económicos que la afectan.

27 PERIODO CONTABLE La necesidad de conocer la situación financiera y el resultado de las operaciones de la entidad, obliga a dividir su vida en periodos convencionales (mensual, trimestral, anual). Las operaciones y eventos económicos así como sus efectos se identifican con el período en el que ocurren. Por eso la información contable se identifica con un período.

28 VALOR HISTORICO ORIGINAL Las transacciones y eventos económicos se registran según las cantidades de efectivo o su equivalente o su estimación razonable que de ellos se haga al momento en que se consideren realizados contablemente.

29 NEGOCIO EN MARCHA La entidad se presume en existencia permanente, salvo especificación en contrario.

30 DUALIDAD Necesidad aritmética de mantener la igualdad de cargos y abonos; Esta dualidad se constituye de los recursos de los que dispone la entidad y las fuentes de dichos recursos.

31 REVELACION SUFICIENTE La información contable presentada en los estados financieros debe contener en forma clara y comprensible todo lo necesario para juzgar los resultados de operación y la situación financiera.

32 IMPORTANCIA RELATIVA La información que aparece en los estados financieros debe mostrar los aspectos importantes susceptibles de ser cuantificados en términos monetarios.

33 CONSISTENCIA La información contable debe ser obtenida mediante la aplicación de los mismos principios y reglas de cuantificación para, mediante la comparación de los estados financieros, conocer su evolución y, mediante la comparación con estados de otras entidades económicas conocer su posición relativa.

34 CENTROS DE COSTOS

35 La separación contable de Obra Apostólica y Comunidad se hace a través de los Centros de Costos, información contable que se clasifica y se presenta en los estados financieros en los distintos rubros tanto del balance como del estado de resultados (línea operativa del VIII Capítulo General).

36 LOS PRINCIPALES CENTROS DE COSTOS CENTROS DE COSTOS SON LOS SIGUIENTES:

37 OBRA APOSTÓLICA Dirección General Editorial, comprende: Dirección editorial y secretaría, diseñó gráfico. Producción Administración, comprende: tesorería (economato), cobranzas, contabilidad. Areas de difusión – cada sector es un centro de costo.

38 COMUNIDADES Pastoral vocacional Formación (postulantes, propedéutico, noviciado) Comunidades - Profesos temporales (teólogos) Comunidades - Profesos perpetuos (padres)

39 CLASIFICACION DE COSTOS Y GASTOS COSTOS Y GASTOS EN EL ESTADO DE RESULTADOS

40 Costos de producción: Gastos editoriales; gastos de impresión y empaque. Costo de ventas: En este rubro se acumula el costo de los productos vendidos de cada uno de los canales y centros de difusión (librerías); se afecta cada vez que se factura un producto. Gastos operacionales: Gastos de difusión y ventas; gastos de administración. Gastos no operacionales: Principalmente gastos financieros, y gastos de períodos anteriores. Gastos de las Comunidades: En este rubro se clasifica todos los gastos de los distintos centros de costo de las Comunidades.

41 FICHA DEL PRODUCTO

42 LA FICHA DE PRODUCTO Es el documento mediante el cual Editorial comienza el proceso de edición. Por cada título que editen o reimpriman deben producir una ficha de producto.

43 LA FICHA DE PRODUCTO CONTIENE Datos del producto (titulo, código, autor, colección, tipo de papel, formato, etc) Costos editoriales (traducciones, correcciones, diseño grafico, derechos de autor, etc) Costos de fabricación (materia prima, procesos internos, procesos externos, o simplemente talleres cuando todo se hace afuera) Previsión de gastos de promoción, ventas y publicidad. Costo total (costos editoriales + costos de fabricación + previsión de gastos. Precio de venta al público

44 COSTO DE PRODUCCION

45 NECESIDADES DE INFORMACIÓN Conocer el valor de la producción en un período. Conocer el costo total unitario del producto. Cuantificar la utilidad o pérdida en la actividad de producción.

46 CONTABILIDAD

47 Cuando no se tiene estructurada una contabilidad automatizada de los costos de producción, la ficha del producto es la fuente del costo estimado de producción.

48 Con base en la ficha de producción se debe ingresar el producto a inventarios. Dr. Inventarios de producto terminado XXXX Cr. Costo estimado de la producción XXXX El costo de los talleres externos debe manejarse como un costo real de producción: Dr. Costo de producción Servicios externos contratados XXXX Cr. Cuentas por pagar a proveedores XXXX Dr.COMPRAS = NO, ERROR

49 Los gastos de la oficina de Editorial y los de diseñó gráfico se deben clasificar y manejar como costos reales de producción. Dr. Costo de producción: Gastos de personal XXXX Traducciones XXXX Corrección de estiloXXXX Servicios externos contratadosXXXX Depreciaciones equipos, etc.XXXX Cr. Bancos / Cuentas por pagar XXXX

50 El costo total de producción es igual a la sumatoria de los costos reales (servicios externos, gastos de la oficina de editorial y diseño gráfico), mas / menos la diferencia de inventarios de productos en proceso. El juego para obtener el costo total de producción es el siguiente: Inventario inicial de productos en procesoXXXX Mas: Servicios externos XXXX Gastos oficina editorialXXXX Gastos diseñó graficoXXXX Gastos indirectos de fabricaciónXXXX Menos: inventario final de productos en proceso (XXXX) Costo real de producción XXXX

51 La utilidad o pérdida en la actividad de producción está dada por la diferencia entre el costo estimado de la producción y el costo real de la producción. La utilidad o pérdida en producción es entonces la denominada variación (positiva o negativa) cuando determinamos los costos por el sistema de costos estimados: Costo estimado de la producciónXXXX Menos Costo real de producciónXXXX Utilidad en la actividad de producciónXXXX

52 En el estado de resultados la utilidad o pérdida en producción se presenta como un menor valor del costo de ventas, puesto que finalmente es un menor costo de los productos producidos y vendidos. Costo de ventasXXXX Menos: Utilidad en actividad de producciónXXXX Costo neto de ventasXXXX

53 ESTADOS FINANCIEROS

54 La Congregación requiere información transparente, fidedigna y adecuadamente clasificada (líneas operativas y del VIII Capítulo General). La responsabilidad de rendir información económica descansa en la Administración. Como parte de la función de rendir cuentas se encuentra principalmente la de proporcionar información financiera de naturaleza contable a los diversos interesados. El primer principio de contabilidad es la ENTIDAD; se refiere a un todo y por consecuencia los estados financieros no deben excluir ninguna parte de ese todo.

55 El principio que se refiere a la revelación suficiente, conceptúa: La información contable presentada en los estados financieros debe contener en forma clara y comprensible todo lo necesario para juzgar los resultados de las operaciones y la situación financiera de la entidad. Uno de los requisitos (características) de la información financiera es la COMPARABILIDAD de la información proporcionada. Consecuentemente es necesario que los principios de contabilidad y las reglas particulares sean aplicados uniformemente y consistentemente. La información financiera proporcionada debe ser Objetiva e Imparcial, no debe ser sesgada. Implica que las reglas con las que se ha preparado la información contable no se cambien con respecto al año anterior y que la información representa la realidad. De lo contrario, debe aplicarse las reglas indicadas para la corrección de errores y a la reestructuración de los estados financieros.

56 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS Balance General Estado de resultados (Ganancias y Pérdidas) Flujo de caja Cambios en la situación financiera

57 PRESENTACIÓN: Los estados financieros se deben presentar en la moneda de cada país, conforme a las normas de contabilidad de aceptación general, como ya lo hemos indicado, en forma comparativa a la misma fecha del año anterior.FORMATOS: Los formatos en los que se presentan los estados financieros deben ser los diseñados por el CIDEP.

58 SISTEMAS CULTURA INFORMATICA Y PATRIMONIO DE LA INFORMACION

59 CORRESPONDE AL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN CORRESPONDE AL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN : Liderar procesos de cambio organizacional en el campo de sistemas: Actualización de máquinas (hardware); se requieren servidores Seguros y de gran capacidad. Mantener la Organización interconectada en tiempo real con comunicación que involucre tecnologías de punta: Líneas telefónicas Banda ancha, VPN (salidas a Internet), DCL (túnel de seguridad por el que transita la información). Programas aplicativos modulares que sean una solución integral y un soporte tecnológico para la gestión y la administración. Programas aplicativos interactivos que hagan interfase con los institucionales para el manejo idóneo de la gestión, la logística y la administración. Programas de seguridad para proteger los servidores y las estaciones de trabajo de virus que afecten la información.

60 Liderar la administración del sistema (usuarios, claves de acceso, mantenimiento, acceso físico, seguridades del sistema). Cuidar la información; es un intangible de gran valor, por lo que constituye un patrimonio. Difícilmente se recupera frente a una pérdida. A nuestro cargo está sacar las copias de respaldo (backup) y mantener actualizado el plan de emergencia.

61 CONTROL INTERNO

62 Las Constituciones de Sociedad de San Pablo en su numeral pide distinguir entre la acción decisional y la ejecutiva, y exige adoptar las medidas de control usuales en toda correcta administración.

63 ¿ QUÉ ES CONTROL INTERNO ? Conjunto de normas y procedimientos que salvaguardan los activos, pasivos, patrimonio y hechos económicos de la empresa. TIPOS DE CONTROLES CONTROLES INTERNOS ADMINISTRATIVOS: Involucran acciones tales como: Observar, revisar, autorizar, aprobar, Verificar, organizar. Son desarrollados por cada uno de los recursos humanos integrados a las distintas áreas de la empresa. CONTROLES INTERNOS CONTABLES: Involucran acciones tales como: Registrar, contar, conciliar. Son desarrollados principalmente por el área contable, y en los procesos de: recepción, despacho, y facturación de productos.

64 PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS Y DE CONTROL

65 PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS Y DE CONTROL Definen frente a un hecho como se debe proceder y qué se debe cumplir para darle validez; materializan el control interno. Los procedimientos operativos y de control corresponden al desarrollo de un proceso interno, involucran una acción de control, indican el tiempo de ejecución e individualiza al cargo que debe cumplir la acción de control. Ejemplo: El auxiliar de logística recibe los productos comprados y revisa inmediatamente que la cantidad física recibida corresponda a la cantidad facturada por el proveedor. Aquí, el proceso operativo interno es: recibe los productos comprados; el procedimiento de control es: revisa que la cantidad física recibida corresponda a la facturada; el tiempo: inmediatamente, y el individuo que debe cumplir la acción de control es: El auxiliar de logística. Entre el manual de funciones y los procedimientos operativos y de control hay una estrecha relación, pues cada proceso interno debe ser desarrollado por un individuo al igual que cada acción de control.

66 Las principales áreas que se deben controlar, y cuyos procedimientos operativos y de control deben mantenerse vigentes y actualizados, son las siguientes: 1. INVENTARIOS: Ingreso de productos por compras: Orden de compra, recepción de productos, almacenamiento, y cuentas por pagar. Ingreso de productos propios: ficha del producto, orden de trabajo, recepción de los productos, almacenamiento, y cuentas por pagar. Salida de productos por ventas: Toma del pedido, alistamiento y empaque de los productos, facturación, entrega y, cuentas por cobrar. Salida de productos por traslados internos: Pedido, alistamiento de productos, documento de traslado, transporte.

67 2. INGRESOS 2. INGRESOS: Ventas al contado: facturación, recepción del efectivo o de tarjetas de crédito y, deposito bancario de los fondos. Cobranza de las ventas a crédito: recibos de caja, recepción del efectivo y deposito bancario de los fondos. 3. PAGOS: Pago a los proveedores por la compra de productos: Orden de pago, giro de cheques / traslado bancario, y entrega de documentos a los proveedores. Pagos por caja chica: Apertura del fondo, designación del responsable del manejo del fondo; comprobantes de pago; reembolso de caja chica. Nómina mensual: elaboración, revisión, y pago.

68 4. CONTABILIDAD Y CONTROL: Revisión de los ingresos a caja y registro de los depósitos bancarios de los fondos provenientes de las ventas. Verificación de las cuentas por cobrar, y aplicación de los pagos hechos por los clientes. Revisión de las facturas de los proveedores y la verificación del ingreso a los inventarios, mediante la observación y cotejo del documento de ingreso impreso por el sistema. Verificación y observación de los inventarios mediante la toma física. Registro mensual de la nómina. Verificación y revisión de los comprobantes de los gastos por caja chica. Revisión y registro de contratos, facturas y demás cuentas por la compra de bienes distintos a inventario de productos para la venta, servicios, costos y gastos en los que se incurre cada día. Preparación mensual de las conciliaciones bancarias.

69 OBSERVACIONY TOMA FISICA DE LOS INVENTARIOS

70 OBSERVACION Y TOMA FISICA DE LOS INVENTARIOS Es un procedimiento de auditoría que verifica en un 100 % la existencia y condición de vendibles de los productos disponibles para la venta. En forma independiente, bajo la dirección y participación del la Administración deben tomarse por lo menos una vez al año.

71 PROCEDIMIENTOS OBSERVACION Y TOMA FÍSICA DE LOS INVENTARIOS OBSERVACION Y TOMA FÍSICA DE LOS INVENTARIOS

72 Programar la fecha del inventario de cada Librería y del Almacén central. Esto es, se debe preparar un cronograma. La fecha seleccionada para cada inventario debe coincidir con un momento en el que no se perjudiquen las ventas (ejemplo: un fin de semana entre sábado y domingo). Previamente se debe indicar al responsable de la Librería la fecha del inventario, con la instrucción de organizar los productos (preinventario). El inventario debe estar a cargo de un representante de la Administración y en éste debe participar el gerente de la respectiva Librería, junto con su equipo de trabajo. En la observación y toma física deben seguirse procedimientos de auditoria de aceptación general.

73 Los sobrantes y faltantes de inventario deben establecerse entre el físico y las cantidades indicadas en el sistema computarizado de inventarios. Las diferencias de inventario deben aclararse en la misma Librería, recontando nuevamente los productos objeto de diferencia. Una ves establecidas las diferencias de inventario en forma definitiva se deben ajustar en el sistema computarizado de inventarios. El gerente de la librería inventariada debe firmar la respectiva acta de inventario.

74 CONTROL DE GESTION

75 CONTROL DE GESTION El Control de Gestión se define como un proceso que compara lo ejecutado con lo programado para establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas correctivas que mantengan la acción dentro de los límites previstos. Dicho de otra forma, es un sistema permanente de diagnostico que muestra de manera cuantitativa y grafica el desempeño de una organización con relación a unos factores claves de éxito para indicarle a la Gerencia los aspectos sobre los cuales debe concentrar los esfuerzos de mejoramiento. Entonces, el propósito del Control, es medir el resultado y tomar la acción correctiva o remedial para asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El control no es un fin en si mismo, sino un medio para mejorar el desempeño de un sistema controlado.

76 RELACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE GESTIÓN: El control no puede existir sin la planeación, ésta determinada la naturaleza y las características de control: no puede controlarse algo que no fue planeado. Recíprocamente, el control es inherente a la planeación; un plan que no es controlado no es útil como instrumento de la dirección, ambos contribuyen al mismo propósito: alcanzar los objetivos de la organización.

77 OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIÓN : El principal objetivo es el mejoramiento continuo mediante una reflexión permanente. A través del control de gestión se logran los siguientes objetivos:

78 Proteger los recursos Propender cumplimento de objetivos, metas y políticas establecidas por la alta dirección. Garantizar la producción de información confiable Prevenir errores. Asegurar eficacia, efectividad y eficiencia del recurso humano. Garantizar el permanente análisis y evaluación de la gestión. Asegurar la existencia de mecanismos de verificación y evaluación. Valorar la acción, resultados y el aporte de las diversas áreas y miembros de la organización. Monitorear aspectos críticos de la gestión mediante el uso de tableros de indicadores de gestión. Elevar los niveles de desempeño. En general incrementar la productividad.

79 VARIABLES O CRITERIOS DE CONTROL Se mide: Idoneidad (Eficacia) Asertibilidad (Efectividad). Economicidad (Eficiencia). Proporcionalidad. Perfeccionamiento. Resultados. Conformidad con: Políticas Normas Calidad Funciones Desempeño

80 INDICADORES NUMÉRICOS / FINANCIEROS PARA EL CONTROL DE GESTIÓN El desempeño de la organización debe ser monitoreado y medido; para ello, con base en los objetivos, en los planes de acción y en el presupuestó estratégico, se definirán unos índices que permitirán medir el desempeño de la organización. Esta medición se realizara en forma periódica. El control de gestión se refiere a los fenómenos administrativos que pueden ser expresados en forma numérica. Los informes que emite el sistema de control se expresan en términos de indicadores numéricos. Un indicador numérico es una relación entre dos o más datos significativos que proporcionan información sobre aspectos críticos o claves de la empresa. Además de ser cuantitativos permiten estimar aspectos cualitativos de la actuación gerencial. Los indicadores numéricos se construyen, dependiendo de la gestión que se requiera controlar o mejorar.

81 ¿QUÉ MIDE LOS INDICADORES NUMÉRICOS? Existe una gran variedad de indicadores cuantitativos que miden las más variadas características de las actividades administrativas. De una manera general, los factores a que se refieren pueden ser. 1.Cantidad: Numero de unidades o el volumen 2.Calidad: Capacidad para satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor o usuario 3.Tiempo: El adelanto o atraso de una operación con respecto a un programa o a un estándar de tiempo 4.Rentabilidad: Relación existente entre la utilidad y la inversión 5.Productividad: Es la relación entre los resultados logrados y los recursos empleados, en el tiempo. Es una medida de utilización de recursos.

82 CLASES DE INDICADORES CUANTITATIVOS: Razones: Se calcula a partir de un numerador y un denominador y se expresan generalmente en las mismas unidades. Ejemplo Activo Corriente Razón Corriente= Pasivo Corriente Taza: Son razones en las cuales las unidades son diferentes Ejemplo: Numeró de Unidades Producidas Productividad de la mano de Obra= Número de Horas/Hombre trabajadas

83 Porcentaje: Expresa el número de unidades por cada cien (100). Ejemplo: Defectos Críticos Calidad= X 100 Unidades Producidas Promedio: Los promedios más usuales son. La media aritmética, la mediana y la moda. El mas común es la media, que para un conjunto de valores se obtiene sumándolos y dividiendo el total entre el numero de valores sumados. Ejemplo: Ventas Tamaño Promedio del Pedido = Número de Pedidos La revisión periódica de logros y limitaciones, será, el puntual de una nueva visión estratégica en la gestión empresarial.

84 MONITOREO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Uno de los objetivos del proceso de planificación estratégica es la creación y desarrollo de una cultura que facilite una gestión empresarial dinámica, innovadora, práctica y anticipadora del entorno en que se desempeña la organización. La creación de la cultura requiere de seguimiento y monitoria permanente en la ejecución de la planificación y un ajuste oportuno del plan estratégico. El logro de los objetivos y de las metas propuestas, depende del grado de seguimiento y monitoria y del compromiso de la parte que ejecuta; por ello, se recomienda diseñar un sistema de seguimiento y monitoria, con base en los índices de gestión que mida permanentemente la ejecución del plan y anticipe los ajustes que este requiera. La planificación estratégica cumple su misión cuando forma parte de la vida de la organización, se convierte en cultura, se analiza, se miden los resultados y se controla su ejecución. Para ello, se necesita disciplina, persistencia y constancia hasta convertirla en un hábito organizacional.

85 PRESUPUESTOS

86 PRESUPUESTOS Así conforme el Arquitecto diseña el edificio que va a levantar y el Ingeniero civil hace los cálculos de la obra que va construir, la Dirección de la empresa planifica y proyecta las acciones que se propone ejecutar, estima los costos y gastos que se van a causar y cuantifica las inversiones que se requieren para cumplir los objetivos de corto, mediano y largo plazo; estos propósitos y estimaciones se traducen en presupuestos.

87 ¿QUE SON LOS PRESUPUESTOS? Son los planes de la Dirección de la empresa expresados en términos económicos, que proyectan los resultados esperados conforme a lo planificado y por lo tanto constituyen los puntos de referencia que se deben alcanzar

88 EN LA PRACTICA APLICADO A SSP Puntos de referencia que se deben alcanzar (ventas) Los recursos económicos que se requieren para atender la estructura (gastos) El costo de las inversiones planeadas para cumplir objetivos de corto, mediano y largo plazo (inversiones).

89 ¿PARA QUE SON LOS PRESUPUESTOS? Dentro de una visión aplicada a SSP los presupuestos, cumplen los siguientes objetivos: Proyectan en crecimiento de la Obra. Cuantifican los recursos económicos necesarios para sostener la estructura de editorial, difusión, administración y control. Prevén los recursos necesarios para desarrollar los proyectos editoriales. Cuantifican el costo de la producción planeada para el período.

90 Traducen en términos económicos los planes de crecimiento tanto del apostolado como de la comunidad. Proyectan el resultado del plan de difusión, por lo tanto son los puntos de referencia que se deben lograr en las ventas. Prevén el flujo de caja que se debe generar para atender los costos, gastos e inversiones en todas las áreas de la empresa. Constituyen los puntos de referencia para calificar el grado de cumplimiento y la capacidad de logro. Esto es, son la base para ejercer el control de gestión.

91 ¿QUIÉN PREPARA LOS PRESUPUESTOS ? Si bien es cierto, la técnica para la preparación de los presupuestos exige conocimientos, y es un área de la ingeniería financiera, dentro de la Organización se tiene a un profesional de la contaduría pública quien está en capacidad de prepararlos. En el caso de Paulus Brasil, donde en las principales áreas cuentan con recursos humanos calificados, en estas mismas los prepararan. En todos los casos, la Administración los debe recopilar y divulgar. Es la misma Organización, con el conocimiento de los diferentes planes (editorial, producción, difusión, administración, formación, comunidades) que preparará anualmente los presupuestos; por lo que no requieren contratar servicios externos para determinar nuestras propias necesidades.

92 ¿COMO SE PREPARAN LOS PRESUPUESTOS?: Los presupuestos se deben preparar por cada uno de los centros de costo y luego se consolidan por área funcional. Los principales centros de costo asociados a su respectiva área funcional, generalmente son, entre otros, los siguientes:

93 EDITORIAL: Dirección editorial Correcciones Diseño gráfico

94 PRODUCCIÓN: Dirección de producción Talleres (internos o externos)

95 DIFUSIÓN: Dirección comercial Comercio exterior Librerías San Pablo Distribuidoras Periódicos (El Domingo, Domingo de los niños, Liturgia cotidiana, Vida Pastoral, Revista Familia, etc) Compra de productos terminados para la venta.

96 ADMINISTRACIÓN: Dirección administrativa Tesorería (Ecónomo) Cobranzas Contabilidad Impuestos Control (control interno, control de gestión)

97 COMUNIDADES: Profesos perpetuos por casa una de las casas. FORMACIÓN: Dirección de formación Pastoral vocacional Propedéutico Postulantado Noviciado Filosofado Teologado

98 Cada centro de costo requiere espacios y medios, que se deben adquirir, adecuar y modernizar, que normalmente están previstos en el Proyecto Apostólico de cada Circunscripción. Estas necesidades se deben llevar a un cronograma y cuantificar; constituyen el presupuesto de inversiones.

99 ¿QUE SE PRESUPUESTA? Cada centro de costo tiene asociado sus propios ingresos, insumos, costos y gastos, así conforme cada uno cuenta con sus propios datos contables históricos. Para efectos de los presupuestos, por cada centro de costo, se debe seguir el siguiente procedimiento:

100 Con relación a los ingresos, especialmente las ventas: El aumento de las ventas lo fija la dirección general y la Dirección comercial según la estrategia y las acciones que siga en el plan de difusión. Las ventas se deben aumentar incrementando las unidades a vender. El incremento debe ser moderado, absorber la inflación y producir un incremento real (mínimo 8 %). La Dirección comercial es la encargada de modificar las tendencias históricas, con acciones de marketing, preventa de nuevos productos de la editorial y penetración en nuevos mercados locales o del exterior. El conjunto de acciones a desarrollar contenidas en el plan de difusión tienen un impacto en el presupuesto de ventas, las cuales se deben dar a conocer a la persona que va a preparar los presupuestos para que las cuantifique.

101 El primer paso para cuantificar los presupuestos de venta es obtener la estadística de ventas del año anterior, a la cual: se le resta los productos que se van a descontinuar, se ajustan los demás productos según se estime el comportamiento del producto en el año actual, y, se suma las cantidades a vender de los nuevos productos. Al presupuesto preliminar obtenido en el punto anterior se le suma o resta las cantidades correspondientes a los canales o centros de difusión que se abrirán o cerrarán en el año que se está presupuestando. Por regla general, y lo más sano, es mantener un inventario fresco, en las cantidades justamente necesarias para atender las ventas, con el objetivo de lograr una alta rotación que no afecte la rentabilidad por mayores costos al reponer el inventario. Luego, el presupuesto de compras debe limitarse a la adquisición de los productos que van a tener demanda dentro del mismo año.

102 EN LO RELACIONADO CON LOS COSTOS Y GASTOS: Los costos y gastos del año anterior se deben analizar para disminuirlos en todo aquello que fue excesivo o innecesario. Los datos históricos se deben indexar en lo correspondiente a la inflación estimada para el año que se está presupuestando. Los datos históricos ya depurados se ajustan a las nuevas políticas y planes de la Dirección (a modo de ejemplo: más o menos un empleado según los planes de crecimiento o, decrecimiento; más o menos la productividad que se espera hacer en los distintos concepto de gastos).

103 EN LO RELACIONADO CON LAS INVERSIONES EN LO RELACIONADO CON LAS INVERSIONES : Tanto en el último Capítulo Provincial de cada Circunscripción como en el Proyecto apostólico en acto, se contempla los planes de crecimiento o y mejoramiento de cada sector. Estos planes se cuantifican y se obtiene el presupuesto de inversiones.

104 ¿QUIEN CONDUCE O MONITOREA LA EJECUCIÓN DE LOS PRESUPUESTOS? La ejecución de los presupuestos de venta los conduce la Dirección comercial. La ejecución de los presupuestos de gastos los monitorea la Administración. La ejecución de los presupuestos de inversión los conduce el Director general. Los presupuestos de producción los conduce la Dirección de editorial y la Dirección de producción.

105 ¿QUIEN CONTROLA LA EJECUCIÓN DE LOS PRESUPUESTOS? Los presupuestos, por su importancia e impacto en los resultados, son un objeto de control. El Control de Gestión, que normalmente lo ejerce la Administración, controla y califica la ejecución de los presupuestos. El Equipo económico, en su reunión semanal, se entera y evalúa la ejecución de los presupuestos; junto con el director de cada área toman las acciones que corrijan las deficiencias. La Administración, a través del control de gestión, debe comunicar mensualmente tanto a la Dirección como al Coordinador de cada área las metas de venta y el grado de cumplimiento de los presupuestos en el mes anterior.

106 ¿QUÉ ACCION PERMITE ALCANZAR LAS METAS FIJADAS EN LOS PRESUPUESTOS? El Compromiso, es la acción que permite alcanzar las metas fijadas en los presupuestos. Por lo que el Compromiso se debe fomentar a lo largo de toda la Organización, puesto que la ejecución de los presupuestos es una tarea de todos.

107 FINANZAS

108 Las Constituciones en su numeral 229 y en Manual de la Autoridad en el numeral 243.1, asignan la responsabilidad del manejo de la economía A los Superiores, con sus Consejeros. Ellos constituyen el Consejo de administración y actúan por medio de los Ecónomos. Consecuentemente, La Administración tiene bajo sus hombros la responsabilidad de manejar productivamente los recursos de la Congregación. El manejo de la economía de la Congregación requiere de un plan de administración financiera, así conforme se requiere de planes para el manejo de la editorial, la producción y la difusión. La planeación cumple la función de asignar al órgano de ejecución los recursos que requieren para lograr los objetivos.

109 Las Obras requieren de medios tanto para el sostenimiento como para el crecimiento; en consecuencia, el plan de administración financiera debe incluir los siguientes presupuestos: Fuente de los recursos financieros. Uso de los recursos financieros. Flujo de caja. Estrategias financieras y de productividad para generar valor.

110 FUENTE DE LOS RECURSOS FINANCIEROS: Las principales fuentes de donde provienen los recursos para atender el flujo de caja y la generación de valor, son las siguientes: ACTIVIDADES DE OPERACIÓN: Ventas al contado. Cobranza de las ventas a crédito. En menor cuantía los ingresos por recuperaciones y los financieros.

111 ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN: Préstamos bancarios. Préstamos de apoyo de la Casa General. Préstamos de apoyo de las Casas Provinciales. Préstamos de apoyo de otras Circunscripciones

112 ACTIVIDADES DE INVERSIÓN: Venta de maquinaria en desuso. Venta de propiedades ociosas, en desuso, o, innecesarias.

113 OTRAS FUENTES INTERNAS: Recursos que no requieren desembolso de efectivo: Depreciación del ejercicio. Amortización de diferidos.

114 USO DE LOS RECURSOS FINANCIEROS: Las principales actividades que requieren uso y aplicación de recursos financieros, que se deben presupuestar, son las siguientes:

115 ACTIVIDADES DE OPERACIÓN: Compra de materia prima. Costos y gastos de producción. Compra de productos para la venta. Gastos de difusión (venta). Gastos de administración. Gastos de las Comunidades. Gastos de formación.

116 ACTIVIDADES DE INVERSIÓN: Compra de maquinaria y equipo. Compra de propiedades para uso del Apostolado y, o, de las Comunidades. Mejoras a propiedades propias. Mejoras a propiedades arrendadas. Proyectos editoriales en curso. Proyectos editoriales en estudio. Desarrollo tecnológico e informático

117 ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN : Pago de obligaciones financieras. Pago de préstamos de apoyo.

118 ESTRATEGIAS FINANCIERAS La calidad de sin ánimo de lucro de la Congregación no significa que el apostolado no debe dar beneficios o que estos deban ser bajos; tampoco significa que los beneficios sean tan amplios como los de cualquier empresa de tipo comercial, en las que hay que entregar un rendimiento al accionista por encima del costo de oportunidad del dinero y dejar dentro de la empresa un remanente de beneficios para su ensanche y capitalización. Los departamentos de editorial manejan muy bien la política seguida para la asignación de los precios de venta al público; éste precio, a nivel de todas las empresas del CIDEP, es competitivo y al alcance de los más desfavorecidos. Esta mención se hace, por cuanto los beneficios deben provenir del Apostolado; siendo así, de las ventas se resta el costo de los productos vendidos, se deducen los gastos operacionales de administración y ventas, se restan los gastos de las Comunidades y nos debe quedar un beneficio. Entonces (causa y efecto), los beneficios se obtienen cada vez que se vende un producto, luego éste debe ser una constante de control para vigilar el margen de utilidad estimada.

119 Si del margen bruto de utilidad en ventas se restan los gastos, entonces los éstos deben ser razonados y medidos en proporción a las ventas para que no consuman el margen de utilidad neta esperado. Esta dinámica financiera, exige la aplicación de estrategias de tipo operativo que normalmente son desarrolladas por el departamento comercial, y de tipo financiero que son desarrolladas por el departamento de Administración. Las estrategias deben ir enfocadas a lograr mayores niveles de actuación del recurso humano y al ahorro de costos y gastos, ya que el precio del producto no puede cargar con el peso de la ineficacia, de la ineficiencia y de los desaciertos de la Organización. Ante todo debemos ser productivos para mantenernos competitivos en el mercado. La Administración se integra al desarrollo de la estrategia principalmente mediante el control de gestión y la participación en las políticas de tipo financiero que deben desarrollar las demás áreas funcionales.

120 Unos recursos humanos adecuadamente formados, motivados y comprometidos… Procesos internos eficientes y eficaces que, a su vez ….. …..clientes fieles y rentables que… …unos resultados financieros satisfactorios. facilitan la creación de… inducen a la captación de… producen beneficios y generan… CADENA CAUSATIVA DIMENSION APRENDIZAJE DIMENSION PROCESOS DIMENSION CLIENTE DIMENSION FINANCIERA LA HIPOTESIS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

121 Las Principales estrategias que se deben aplicar para una sana economía de la congregación, son las siguientes: 1.ESTABLECER METAS DE VENTA: Las metas de venta aseguran el nivel de crecimiento esperado, tanto en difusión como en beneficios. Las metas de gasto limitan el consumo de efectivo. Las metas se fijan con los presupuestos. 2.PAGO POR RESULTADOS: Se aplica en la remuneración a los gerentes de las Librerías. Parte del salario es fijo y un porcentaje es variable. El porcentaje variable se pagaría sobre lo que exceda al 80 % del presupuesto de ventas al contado y sobre la cobranza de ventas a crédito. A mayor venta mayor remuneración. El resultado esperado es el de asegurar el cumplimiento de las metas de venta, con lo cual se favorece al flujo de caja.

122 3. PRECIOS DE VENTA ADECUADOS Para que los precios de venta se fijen dentro de parámetros adecuados, se debe establecer una política, la cual se aplicará uniformemente Política de venta para los productos propios: Los precios de venta los aplica la editorial. Estos son el resultado de sumar los costos editoriales más los costos de impresión, más un porcentaje para cubrir gastos de promoción y regularización de inventarios (30 % sobre el costo), multiplicada esta sumatoria por el factor 3.5 a 5 según el producto. Esta política asegura márgenes de utilidad superiores al 60 % Política de precios para los productos importados de empresas del grupo del CIDEP: Los precios deben ser los del país de origen incrementados en los gastos de importación. Esto es igual a incrementar las precios netos de factura en el porcentaje de gastos de importación y multiplicar por el factor 2.5. Con esta política se asegura un margen bruto de utilidad del 60 %, que es el descuento concedido. Este descuento del 60 % es un apoyo entre los países, más no debe cederse a los clientes Precios de venta de los productos importados de otras editoriales: el precio debe corresponder al doble del costo más el porcentaje de gastos de importación.

123 4. ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO DE LOS GASTOS: Los análisis de costo beneficio permiten identificar y eliminar los gastos que no agregan valor al servicio al cliente y que por consecuencia no se hacen costo efectivo al realizar las ventas. 5. PRESUPUESTO PERMANENTE DEL ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS: DE FONDOS: Tanto los ingresos como los gastos que requieren desembolso de efectivo requieren se prevean oportunamente. Un sano manejo económico de la tesorería, exige presupuestos continuos a corto plazo del flujo de caja, los períodos no deben exceder a una semana y un mes. El flujo de caja mensual se confecciona con base a los presupuestos de ventas, costos, gastos e inversión. El flujo caja semanal se presupuesta con base a los recursos disponibles y las cuentas por pagar vencidas o que vencen esa semana.

124 6. TOMAR LA COBRANZA COMO UN PROCESO CONTINÚO 6. TOMAR LA COBRANZA COMO UN PROCESO CONTINÚO: El esquema reduce los días de cobro, reduce las pérdidas por cuentas incobrables y eleva los niveles de desempeño del recurso humano. 7. COMPRAS Y, O, PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO 7. COMPRAS Y, O, PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO: Las compras en las cantidades justamente necesarias y en el momento justo elevan la rotación del inventario, evitan inmovilizar recursos financieros en inventarios y no generan pasivos innecesarios.

125 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS: Medir el resultado contra lo esperado es una función de la administración; el objetivo principal del análisis de los resultados financieros es el de tomar oportunamente la acción que corrija la desviación del resultado esperado.

126 La información financiera se analiza desde distintos puntos de vista, en especial: Ventas reales de cada sector de difusión contra el respectivo presupuesto de ventas. El objetivo es el de medir el grado de ejecución del presupuesto y calificar la capacidad de logro. Ventas reales de cada sector de difusión contra las de igual período del año anterior. El objetivo es el de medir el aumento de las ventas. Gastos reales contra el presupuesto de gastos. El objetivo es el de medir el grado de ejecución del presupuesto de gastos. Gastos reales medidos con respecto a los de igual período del año anterior. El objetivo es el de medir el grado de ahorro y, o, de aumento de los gastos.

127 Balance general comparado con el de la misma fecha del año anterior. El objetivo es el de establecer los cambios habidos en el período y medir la capacidad de generar valor. Estado de resultados (ganancias y pérdidas) comparado contra el de igual período del año anterior. El objetivo es el de conocer la evolución de los ingresos y gastos y medir el valor generado a través del beneficio neto. Flujo de caja presupuestado del mes contra el flujo de caja real. El objetivo es de evaluar la capacidad de logro de la Organización y el grado de asertividad.


Descargar ppt "ENCUENTRO DE DIRECTORES ADMINISTRATIVOS Y CONTADORES SAN PABLO EN IBEROAMERICA Bogotá, Noviembre 03 de 2008."

Presentaciones similares


Anuncios Google