Nuevas Tendencias Administrativas “ Reingenieria“

Presentación del tema: "Nuevas Tendencias Administrativas “ Reingenieria“"— Transcripción de la presentación:

1 Nuevas Tendencias Administrativas “ Reingenieria“
Dirección General de Recursos Humanos. Preparado para : Reingeniería de procesos. y mejora del desempeño. Presenta Lic. Jaime G. Sánchez Carrillo.

2 Agenda Definición. Objetivos. Alcance. Riesgos.
Modelos de Reingeniería. Metodología, uso y aplicación. Rediseño de Procesos. Valor Agregado. Rediseño del Trabajo. Porque surgió la Reingeniería de Procesos. Nuevos factores. Comprensión. Continua…………….

3 Agenda 13. Herramientas de aplicación. 14. Procesos y simplificación.
15. Herramientas auxiliares. 16. Conclusiones. 17. Proyecto de Reingeniería.-(detección de necesidades de capacitación). 18. Bibliografía.

4 Reinventarte a ti mismo
Tal vez sea tiempo de... Reinventarte a ti mismo …antes de que sea muy tarde

5 1. Definición. Reingeniería de Procesos :
Es el planteamiento fundamental y un rediseño radical de los procesos de negocios, a fin de lograr mejoras espectaculares de desempeño que hoy en día resultan criticas y obsoletas en rendimiento y competitividad, (como costos fijos y variable, de calidad en servicios, y velocidad (en sentido de la rapidez y de la oportunidad). `Es reinventar los procesos de la Empresa. Es iniciar de “ O “. Para revolucionar los procesos de la Organización.

6 2. Objetivos. Que es Reingeniería de Procesos (?):
Es hacer lo mismo pero de mejor forma de trabajar, + inteligentemente; Se Orienta a los participantes hacia la satisfacción de los consumidores-[el Cliente ] y a la optimización de los procesos. Modificar la conducta y actitudes de las personas con el fin de lograr un clima Organizacional mas participativo con cambios positivos y proactivos en el desempeño individual. Conocer como se dividen las responsabilidades de la organización, el diseño de sus Sistemas, la motivación a los empleados y sus resultados. Comprobar de manera vivencial el impacto de los resultados que se obtienen cuando los sistemas son diseñados con el compromiso, participación, e involucramiento total del personal. Crear un compromiso de trabajo en equipo para la satisfacción del cliente con la eficiente implicación de los sistemas establecidos para este fin. con mejor comunicación dimensional en tiempo, calidad y costo.

7 2. Objetivos. Que es Reingeniería de Procesos (?):
+ Metodología cuyo enfoque debe ser el cambio de las relaciones ent re los elementos o partes que conforman un proceso productivo para alcanzar una transformación radical en los indicadores de desempeño. + Es hacer lo mismo pero de mejor forma, trabajar inteligentemente; + Es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados ni incomunicados. +

8 3. - Alcance. La Reingeniería de Procesos (?):
Abarca tres diferentes enfoques administrativos hacia el cambio : Mejora : – Actitudes y competencias. Rediseño de procesos : Cambio radical con Valor Agregado Reingeniería de Procesos: Replanteamiento de lo fundamental.. `

9 4. Riesgos. Con la Reingeniería de Procesos (?):
La estructura tradicional (costumbre y hábitos) que impide resultados Innovadores, (ceguera de taller). No identificar con oportunidad los conflictos internos que inhiban la instrumentación interfuncional. No establecer quien es el LEADER, (titular de los procesos). No auspiciar el proceso en forma directa con los ejecutivos. No saber manejar las dificultades y costos resultantes que superen a los resultados presupuestados. (manejo de contingencias). Selección de procesos erróneos: Para que su impacto sea exitoso deberán de tratarse de procesos centrales.

10 5. Modelos de Reingeniería.
Modelo de Reingeniería Rápida (RE): Preparación del estudio. Identificación de áreas de oportunidad. Visión y alcance. Diseño Técnico.- aplicación de herramientas. Diseño Social.- Recursos Humanos. Transformación.- cambios, simplificación, valor agregado. Notas: Enfocado a realizar una reingeniería en el menor tiempo posible (ejemplo 6 meses) al definir claramente la Visión del proceso, lo prepara y redefine). Es un buen modelo, aunque requiere de un total involucramiento de los Lideres de la organización(si no se da; se llega al fracaso. Modelos clásicos :(continua) :

11 5.1. Modelo Americano. Sus pasos :
1.- Revisión en lo fundamental.- Posicionamiento.(Que y porque?). 2.- Rediseño radical.- cambio en los procesos.(!Reinventar el negocio!). 3.- Mejoras espectaculares.- Valor Agregado.(resultaos contundentes!). 4.- Rendimiento, costos, servicios.- Indicadores de Productividad. 5.- Alianzas estratégicas.- convenios y Outsourcing. Notas: Enfocado a encontrar mejoras espectaculares, aunque descuida el factor Humano,que juega un papel clave en las organizaciones Mexicanas. Es bueno pero muy exigente ya que permite un posicionamiento de la Organización con estándares de Clase Mundial.

12 5.2. Modelo Ingles. Sus pasos :
1.- Descubrimiento: Plan estratégico en busca del dominio. 2.- Rediseñar.- Detalle del proceso.(participación de la Gente) 3.- Realización .- Puesta en marcha.(involucramiento del Personal). Notas: Al enfocarse en el factor Humano es un modelo apropiado y adaptable en las organizaciones Mexicanas. Uno de sus puntos débiles a diferencia del modelo Americano es que cuestiona la implantación.

13 5.3. Modelo Japonés. (con enfoque al Mercado).
1.- Identificación de Sus Pasos : 0portunidades. [como localizar grietas y áreas de mejora] 2.- Desarrollo de estrategias. 3.- Diseño de estrategias para la operación . 4.- Conservación y crecimiento del mercado. No se identifica como un modelo nato de Reingeniería, ya que en la cultura Japonesa es difícil que acepte este concepto como en Occidente. Su principal aportación es que se enfoca a un determinado nicho de Mercado, donde existen posibilidades de penetrar y hacer negocio .-” Business are Business “.

14 6. Metodología. Mejora de Procesos :
Intervienen todos los integrantes de la Organización y se orientan hacia los consumidores y a los Procesos La mejora continua de los procesos cumplira una función integral en el éxito de los demás métodos y procedimientos. Satisfacción del cliente Interno y externo de la Organización. Dar un Valor agregado al trabajo. “ > productividad”.

15 7.- Rediseño de Procesos. Se concentra en los procesos mas importantes que rebasan los limites funcionales. Fundamentalmente se orienta hacia el cliente y de manera continua se plantea la pregunta: ¿EN VERDAD ES NECESARIO HACER ESTO....? ! Se debe aplicar la actitud interrogante....!

16 8. “ El Valor Agregado “. El Éxito del Negocio a través de un compromiso a la - “ Excelente satisfacción del Cliente”. Mediante la mejora de la Calidad: Productividad Competitividad Rentabilidad = a Eliminación de costos y desperdicio = + Utilidades. Sabiduría: para manejar la incertidumbre del cambio y del tiempo. `

17 9. Rediseño del trabajo. (Especifico).
Es el proceso de cambiar la actitud del personal; por el “como “Si ! la manera de ejecutar una serie de actividades, con objeto de mejorar la productividad y Calidad. Crear responsabilidades compartidas y proporcionar mejores oportunidades y puestos de trabajo para las personas. La característica más singular de este proceso es que en vez de involucrar exclusivamente a expertos o ejecutivos de alto nivel, estimula que los empleados de todos los niveles y funciones - participen en el proceso para recomendar cambios en el diseño de sus actividades. De esta manera se obtiene mas información, se cuenta con la participación de los que están involucrados en la acción. Se promueve un compromiso mas efectivo de todos .(continua......)

18 9. Rediseño del trabajo. Conceptos Clave.
* Todos los miembros de la organización tienen que estar involucrados y comprometidos para asegurar resultados óptimos. * Establecer y observar las especificaciones criticas para lograr el éxito; * Cada empleado ayuda a rediseñar su propio trabajo. * Se rediseñan sistemas completos, no tareas de individuales.. * Rediseños diferentes igual a resultados iguales, (existen muchas -- maneras de llegar a un mismo fin y estandarizar procesos). * Minimizar Especificaciones criticas.- el numero de elementos de rediseño necesarios para entrar en producción, con el mínimo. * Desarrollo de habilidades y de creatividad sin limites. * Centrarse en el futuro potencial, especialmente en las exigencias del cliente. * El Objetivo desarrollar un sistema capaz de proporcionar aprendizaje y mejora- continua, no es un rediseño ni reestructura [no es maquillaje]. “ Resultados contundentes e impactantes ”. [Productividad, Eficiencia, menores costos, minimizar desperdicio y tiempos, simplificación del trabajo, Creación de valor etc.]

19 10. Porque surgió la Reingenieria de Procesos ?
¿Cuestiona las practicas y la conducta Tradicionales de la dirección ? ¡ Rompe Paradigmas y costumbres.- hábitos y rutinas! ¡ Nuevo enfoque en el “Servicio al Cliente”, y en los procesos de negocios; estimula - el pensamiento central!

20 11. Nuevos factores. Recursos de mayor y mejor capacidad, conocimientos y habilidades de la fuerza laboral. Unión de fuerzas entre pensadores y realizadores.- [ejecutores]. Enfoque en el servicio y satisfacción: Proveedor-- Cliente interno y externo. Empowerment.- [facultar al personal para que tome decisiones]. Planeación Estratégica.-[desarrollo de Misión, visión, valores y estrategias hacia el futuro]. Outsourcing.-[descentralizar las funciones que no generen ni agregan valor]. Desarrollo del Liderazgo [ Leader Ship]. Cultura de la Calidad [con sistemas de calidad y de mejora continua]. Auxiliarse c/ las 7 herramientas adminiativas(5-S+1) y Hoshin Kanri). Aplicar Tecnologías de la Información [T.I. / Internet ).- manejo de- información en tiempo virtual Vs. Real; b2b.; c2c.; b2c., etc.]. Rearquitectura.- proceso para rediseñar y alineamiento con todos elementos que afectan el desempeño presente y futuro de la Organización.

21 12.Comprensión. “Cambio de Cultura organizacional”.
La Organización tradicional esta estructurada por funciones, de tal forma que se obstaculizan y con frecuencia se ocultan los procesos fundamentales que impulsan el desempeño y satisfacción de los clientes. En ocasiones quienes participan en áreas funcionales a veces concentran su aportación al proceso y no a los verdaderos objetivos de la organización. Se debe cambiar y enfocar para generar y entregar bienes y Servicios que complazcan a los Clientes internos y externos, en forma satisfactoria, en tiempo y con calidad total. ! Aplicar actitud interrogante ! |Que? porque? como?, cuando?, donde?, quien?

22 13. Herramientas de aplicación.
Definición de Sistema. Serie de elementos relacionados entre si, que tienen Objetivo bien definido y concreto. Es un plan para realizar el trabajo en forma efectiva y eficiente. Como identificar un sistema: Debe tener un Objetivo.- un inicio definido, un proceso y un final claros. Puede incluir subsistemas.- conectores con otros sistemas o procesos. Elementos que incluye: * Físico.-(papel,formas,equipo,materiales,instalaciones, etc.). * Información.- (reportes,indicadores, graficas, métodos, Políticas y Procedimientos, diagramas, histogramas etc.). * Humano.-Quien hace...;realización..(que) relaciones..(cuando y como). (continua....)

23 13. Herramientas de aplicación..
Procedimientos: Reflejo escrito del sistema, que explica a las personas, paso a paso, la manera de realizar el trabajo en forma eficiente, efectiva y controlada. Creatividad: Proceso por el cual el individuo descubre leyes científicas, desarrolla Arte, inventa maquinas, produce trabajo intelectual y físico, en beneficio del bienestar de la Humanidad. Acto de generar y producir información, datos bienes y productos y probar que son objetivamente ciertos. Capacidad para generar nueva inteligencia y obtenerla para beneficio de otros. Inteligencia: Es la capacidad de predecir y controlar el medio ambiente físico, biológico, Científico y psicosocial. Ética: Conjunto de Valores y principios; objetivos; de verdades, practica del bien y servicio común. (continua…)

24 13. Herramientas de aplicación.
Desarrollo de Valores: Valores Empresariales [aplicar Administración y Planeación Estratégica]. El cliente, el producto, el servicio a la comunidad, la naturaleza; Rendir siempre el mas alto grado de competencia. Tomar la iniciativa y Tomar riesgos. Adaptarse al cambio. Tomar decisiones.- [en beneficio común] . Trabajar en cooperación, como Equipo. Actuar y ser abiertos, especialmente en cuanto al manejo de información; a la- transmisión de noticias sobre problemas actuales y consecuencias futuras. Confiar y ser dignos de confianza (base de la Ética). Respetar a los demás (clientes, Proveedores, y colegas),incluye el respeto propio. Responder de nuestros actos, aceptar la responsabilidad. Juzgar y ser juzgados, recompensar y ser recompensados de acuerdo al rendimiento, actitud y actuación [código de Ética y leyes].

25 14. Procesos y simplificación.
Proceso primario.- Es una serie de acciones sistemáticas que cruzan de manera horizontal diversas áreas de la empresa y que, por lo tanto son intrínsicamente multifuncionales. Proceso de apoyo.- Conjunto de acciones sistemáticas que se realizan dentro de una sola unidad funcional de la Organización. Simplificar.- Eliminar tareas y actividades innecesarias que ! No dan valor agregado a la tarea !, ni cumple los deseos y expectativas del cliente. Debemos identificar que es lo importante, por eso se debe reconocer y eliminar lo que destruye Valor en el proceso como:. (cuellos de botella, almacenajes innecesarios, archivos y demoras injustificadas e improductivas. El Valor lo define el cliente (interno y externo); así como otros factores (empleados, propietarios, inversionistas y autoridades). Aplicar Actitud Interrogante: examinar el trazado del proceso? Podemos acortarlo..? ! eliminar dualidades, demoras y repeticiones! Combinar operaciones! mejorar el manejo, automatizarlo o robotizarlo !

26 15. Herramientas Auxiliares.
A).- Diagramas de Proceso: a) de recorrido y de multicolumna. [simbología OTIDA]. b) de Operación.(simbología OTIDA]. c) de Distribución y flujo.-[simbología de C.N.P] d) de Lógica y de Afinidad. .-[simbología de C.N.P] e) de Bloque e interrelación.-.-[simbología de Sist. IBM.] f) de Análisis Causa Raíz (Ishikawa). g) de Análisis de Fuerzas y Debilidades (F.O.D.A.). h) Matricial y prioridades. .-[Herramientas Japonesas] i) Procesos y/o Árbol de decisiónes -[Herramientas Administrativas]. j) Radial. .-[Herramientas Administrativas]. K) Organigramas. L) Diseño y control de formas, registros, manejo de Sistemas de Archivo y de almacenaje, etc.

27 A).- Diagramas de Proceso:
1.-De Recorrido y de multicolumna. [ simbología OTIDA ]. DESCRIPCION: CLASIFICACION: Origen. Inicio del proceso. necesario. Proceso, cambio de características- Originales, modificación, valor añadido. Operación. Productivo. Improductivo. Manejo, traslado, llevar o traer; Cambio de dirección o de lugar. Transporte. Revisión, verificación; comprobar; Analizar, medir, evaluar. Inspección. Improductivo. Retraso, retardo; Intencional o involuntario. Demora. Improductivo. Almacenaje O Archivo. Conservación, resguardo; protección; Temporal, provisional o definitivo. Improductivo.

28 Diseño de procedimientos: Secuencia de operaciones, métodos, sistemas,
estandarización. [diagramas y descripción del proceso o flujo de la información]. RESPONSABLE. Depto. De Compras. Control y registro estadístico. ACTIVIDAD - ACCION Asigna y entrega a cada Comprador por línea de producto, sus requisiciones. Registra en el sistema datos estadísticos de las Rqs. Comprador Seguidor Verifica que los tiempos de necesidad del Solicitante estén dentro de los tiempos de entrega para requerimientos normales o “ Urgentes”. Comprador Seguidor. Si se detecta diferencia entre la fecha solicitada y la propuesta por el proveedor, notifica al solicitante para obtener su aceptación. Solicita 3 cotizaciones con proveedores o prestadores de servicio, conforme a monto de compras, (anexo 2) Recibe por escrito las cotizaciones, genera el cuadro comparativo, sugiere la mejor propuesta en función de precio, calidad, tiempos de entrega, condiciones. Consulta Con su jefe y/o con el Usuario, las propuestas y recaba Vo.Bo, conforme a tabla de facultades para fincar Ordenes de Compra. 2.8. Elabora en el Sistema, la Orden de Compra;(comp.4 a/e); anexa el cuadro comparativo y documentación soporte (cotizaciones, catálogos dibujos etc.) 2.9.- Turna todo el expediente al Gerente de Compras. 2.10.-Si el monto de la compra es superior a $100, pesos o su equivalente en dólares, obtiene la autorización adicional del Gerente de Administración y Finanzas de acuerdo a política. Gerente de Compras. Revisa la Documentación en caso de estar de acuerdo lo aprueba y Autoriza. O la regresa al comprador, con observaciones.

29 ¿ Porque las empresas pierden competitividad.......................?
Diagrama Causa Raíz: Recursos Humanos: Recursos materiales : Instalaciones inapropiadas. Pecados capitales....¡ Carencia de Liderazgo, . Falta de Valores Ceguera de taller. Maquinaria y equipo.¡ Baja capacitación Individualismo. Deficiencias de mantenimiento¡ Insuficiente y defectuosa materia prima Discapacidad para proponer y decidir. Bajos salarios y falta de incentivos Perdida de competitividad y baja productividad. Deficiente Educación y preparación Técnica y Empresarial. Hacer las cosas al ahí se va...? Deficiente flujo de caja? Tecnología y especificaciones de proceso obsoletas Estados Financieros extemporáneos Incultura de No Pago de nuestros compromisos. Incumplimiento en presupuestos de Operación Incumplimiento en Calidad, e impuntualidad en los embarques. Corrupción Recursos Financieros : Recursos tecnológicos

30 Diagrama Radial.- ejemplo: Clasificar el desempeño Organizacional
(para presentación de resultados. PARAMETROS:

31 15.- B) “ 13 Fundamentos”: 1) Empezar de “ O “.
2) Cambios radicales,brutales y expectaculares 3) Enfocarse a Procesos y no a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. 4) Visión Holistica ( Del conocimiento) . 5) Observar todos los procesos desde una perspectiva integral, ( ver el todo – y no solo las partes). 6) Los actores deben ser capaces de desempeñar mas de un Rol, (multifuncionales y multihabilidades) 7) Apoyarse en el principio de la incertidumbre (teoría del caos). 8) La destrucción creativa es la herramienta principal . 9) No hay un “modelo de Reingenieria”, ni hay un plan preestablecido. 10) Lo mas importante es un cambio de mentalidad / enfoque (Metodología abierto). 11) En la 1a parte debe realizarse de arriba hacia abajo, apoyada por el Líder de la Organización(requiere de apoyo y compromiso para prosperar). 12) En la 2a fase requiere un impulso en sentido inverso, convencimiento y compromiso ( amor a la camiseta). 13) Si no estamos convencidos y comprometidos es mejor no hacer Reingeniería.

32 15. Herramientas Auxiliares.
C).- Convergencia de Resultados: Varios oficios se combinan en uno; Los trabajadores toman decisiones (Empowerment.Facultar); Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural; Los procesos tienen múltiples versiones; El trabajo se realiza en el sitio razonable; Se reducen las verificaciones y los controles; La conciliación se minimiza; Cambian las unidades de Trabajo, de Departamentos funcionales a equipos de Proceso; Los oficios cambian de tareas simples a Trabajos multifuncionales; El papel del trabajador cambia de controlado a facultado; La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación; El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza de actividad a resultados; Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad. Los valores cambian de proteccionista a Productivos; Los roles de los Gerentes cambian de Supervisor a facilitador Coaching. Las estructuras organizacionales cambian de jerarquías a planas. Los ejecutivos cambian de Anotadores de tantos a Lideres.

33 15. Herramientas Auxiliares. d. - “ Guia de Bolsillo”: Nota
15. Herramientas Auxiliares d.- “ Guia de Bolsillo”: Nota.-No existe una metodologia rigida que se pueda aplicar a todo tipo de empresa, pero si una serie de principios que deben responder a las necesidades de toda Organización. Preparación.- Reconocer la necesidad; Desarrollar un consenso Ejecutivo. Capacitar al Equipo; Planificar el cambio; Seleccionar y capacitar al equipo de Ingeniería; Desarrollar el Documento Plan de cambio; (pacto entre la Dirección y el Equipo de Ingeniería. Comunicar el cambio a todos en la Organización. Identificación : Modular clientes (Pareto); Definir y medir rendimiento; Definir entidades; Modular procesos; Identificar actividades desde el punto de vista Del Cliente; Entender el modelo de Proceso; Correlacionar la Organización y los recursos; Fijar prioridades de Procesos; Identificar los procesos medulares de la Org. Visión: Entender la estructura del proceso; Entender el flujo del proceso; Identificar actividades de Valor Agregado; Documentar las referencias de rendimiento. Determinar impulsores de rendimiento; Calcular la oportunidad; Visualizar la escena ideal Externa; Visualizar la escena ideal Interna; Integrar los escenarios; Definir subdivisiones. Solución de diseño Técnico: Modular relaciones de entidades; Reexaminar relaciones de los Procesos; Instrumentar e informar; Consolidar intereses e información; Redefinir alternativas; Reubicar y reprogramar controles; Modularizar; Definir la implementación.| CONTINUA ....

34 15. Herramientas Auxiliares. e. - “ Guia de Bolsillo”: Nota
15. Herramientas Auxiliares e.- “ Guia de Bolsillo”: Nota.-No existe una metodologia rigida que se pueda aplicar a todo tipo de empresa, pero si una serie de principios que deben responder a las necesidades de toda Organización. Solución de diseño Técnico:(Continua).. Aplicar tecnología; Planificar la implenetacion; Diseño del Documento Plan de Cambio; Comunicación a todos Comprometer a todos; Solución : Facultar contactos con el Cliente; Precisar matrices de destrezas; Definir Roles por Equipos; Determinar necesidades de destrezas/Personal; Especificar la estructura Gerencial; Rediseñar fronteras Gerenciales; Especificar cambios de cargos; Diseñar planes de desarrollo; Definir la transición de la Organización; Diseñar programa de gestión de cambio; Elaborar Plan de Incentivos y premios; Planificar la implementación. . Transformación: Completar el diseño del Sistema; Ejecutar el diseño técnico; Desarrollar planes de prueba de introducción; Evaluar al Personal; Construir Sistemas; Definir indicadores de actuación; Capacitar al personal; Realizar pruebas piloto del nuevo proceso; Refinanciamiento y transición; Medición y evaluación de resultados. “ Plan de mejora continua”.

35 16. Conclusiones “ Regla de ORO” : “ Conservar lo critico y difícil “.
Eliminar lo innecesario, lo que esta fuerá del foco (objetivo). Lo que no da Valor agregado al Proceso y lo que encarezca, buscar la mejor Calidad, eficiencia y Productividad. Clave: Actuar con inteligencia y decidir qué se conserva y qué se elimina !! La decisión sólo se puede tomar conociendo a fondo y bien nuestro negocio. Empresa Inteligente: Es la organización que posee las habilidades para crear, adquirir y transferir conocimiento.Tiene también la habilidad para modificar su conducta (su manera de hacer las cosas) ; y como efecto : “ Haber adquirido nuevos conocimientos y puntos de vista” .

36 Entender las Expectativas
¡Uno solo no puede con toda la carga!!

37 17.- Reingeniería de procesos: Proyecto de Programa para detección de necesidades de Capacitación y Desarrollo. El Proceso de transformación organizacional: (continua….)

38 17.- Reingeniería de procesos: Proyecto de Programa para detección de necesidades de Capacitación y Desarrollo. a) Diagrama con el método actual y tradicional; b) Diagrama con el método simplificado de Reingeniería de Procesos. c) F.O.D.A. d) Mapa Estratégico [causa --efecto]. ( Favor de ver diagramas anexo 1, en Excel ), por ser mas claro y comprensible) .

39 18. Bibliografía Reingeniería y Procesos Empresariales de Sherman Bohlander/Snell. Métodos cuantitativos de los Negocios. de Anderson /Sweeney/Williams. Procesos de Reingeniería, Estudios de caso del IPADE. [ Miguel A. Ochoa y Enrique Taracena F.] Reingeniería, Editorial Norma (Michael Hammer y James Champy. Reingeniería de procesos de negocios [ Henry Johansson y patrick McHug Limusa) Métodos y Procedimientos en el proceso de Reingeniería.-[ Humberto González- Rubio y Erasmo Marín, C.N.P.]. Quality Management, A.C. (Guía e investigación de campo); Hoshin Kanri .-[Raúl Alvarado Herroz y Rafael Arana G.]- Revistas Expansión (articulos sobre Reingeniería de Procesos – ( junio 2001). Revistas Manufactura ( Febrero y Abril 99;Enero 03 ); en busca de la eficiencia, a través de la Reingeniería/ booron y cuenta nueva.

40 Nuevas Tendencias Administrativas “Reingenieria de Procesos“
Gracias, por su atención y confianza. Lic. Jaime G. Sánchez Carrillo