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PRESENTACIÓN DEL LIBRO: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: NATURALEZA, EVOLUCIÓN Y PERSPECTIVAS AUROR: DR. MANUEL DE JESUS MOGUEL LIEVANO PUBLICADO: ABRIL 2006.

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1 PRESENTACIÓN DEL LIBRO: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: NATURALEZA, EVOLUCIÓN Y PERSPECTIVAS AUROR: DR. MANUEL DE JESUS MOGUEL LIEVANO PUBLICADO: ABRIL 2006

2 Manuel de Jesús Moguel Liévano

3 ESTA SESIÓN TRATA DE: ORGANIZACIONESAPRENDIZAJECONOCIMIENTO Manuel de Jesús Moguel Liévano

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7 Capítulo I. Fundamentos teórico-metodológicos de los Estudios Organizacionales y del aprendizaje. 1. Teoría, axiología y epistemología de los Estudios Organizacionales. 1) Antecedentes y fundamentos teórico-metodológicos. 2) Un sistema de valores para la organización. 3) Interpretaciones epistemológicas para la organización. 2. Teorías del aprendizaje. 1) Teorías tradicionales y teorías modernas. 2) Estudios sobre aprendizaje de grupos. Manuel de Jesús Moguel Liévano

8 Capítulo II. Estudios y perspectivas sobre Aprendizaje Organizacional. 1. Estudios precursores y estado actual de las investigaciones en Aprendizaje Organizacional. 1) Estudios precursores del Aprendizaje Organizacional. 2) Estado actual de las investigaciones sobre Aprendizaje Organizacional. 2. Nuevas perspectivas en las investigaciones sobre Aprendizaje Organizacional. 1) Naturaleza del Aprendizaje Organizacional. 2) Definición del Aprendizaje Organizacional. 3) El Aprendizaje Organizacional desde la perspectiva posmoder 4) El Aprendizaje Organizacional como un proceso de Construcción Social de la Realidad. Manuel de Jesús Moguel Liévano

9 5) Los saberes organizacionales: conocimientos, habilidades y actitudes. 6) El Aprendizaje Organizacional como un proceso de deconstrucción de los saberes organizacionales. 7) El Aprendizaje Organizacional y los procesos de desaprendizaje. 8) El Aprendizaje Organizacional y su relación con el Desarrollo Organizacional. 3. Preguntas de investigación. 1) Existencia y explicación del Aprendizaje Organizacional. 2) Un sistema de valores ad hoc para el Aprendizaje Organizacional. 3) El Aprendizaje Organizacional como ventaja competitiva estratégica. Manuel de Jesús Moguel Liévano

10 Capítulo III. Fundamentos Metodológicos de la investigación. 1. Metodología. 1) Referencias sobre el lenguaje de la ciencia. 2) Los métodos de investigación a usar. 3) Instrumentos de recolección de información. 2. Diseño de la investigación. 1) Problemática de la investigación. 2) Explicitación de hipótesis. 3. Instrumentación metodológica. 1) Diseño de los cuestionarios. 2) La etapa de muestreo. 3) Codificación, categorías e índices. 4) Las organizaciones participantes. Manuel de Jesús Moguel Liévano

11 Capítulo IV. Estudio cuantitativo: descripción, análisis e interpretación de resultados. 1. Estudio descriptivo y análisis de datos. - Estudio descriptivo. - Tabulaciones entre las variables de perfil y la variable organización. - Distribución de frecuencias de los índices absolutos IN1 a IN5. 2. Construcción de la Escala de momentos cognitivos. 3. Análisis e interpretación de resultados. 4. Consideraciones generales sobre los resultados del estudio cuantitativo. Manuel de Jesús Moguel Liévano

12 Capítulo V. Estudio cualitativo. 1. Metodología para el análisis de información cualitativa. 2. Análisis de los conceptos y temas de estudio. 3. Integración de los resultados de los grupos. 4. Relaciones entre los temas y conceptos de estudio. Manuel de Jesús Moguel Liévano

13 EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL PUEDE SER ESTUDIADO DESDE DOS DISCIPLINAS: LAS TEORÍAS DEL APRENDIZAJE, TRADICIONALES (CONDUCTISTAS) Y MODERNAS (COGNITIVISTAS) LA EPISTEMOLOGÍA, COMO LA CONSTRUCCIÓN DE LOS SABERES O CONOCIMIENTO DEL INDIVIDUO. Manuel de Jesús Moguel Liévano

14 EPISTEMOLOGÍA: 1) Es la rama de la filosofía que estudia la investigación científica y su producto. 2) Es la ciencia que estudia el saber del conocimiento humano en general, como TEORÍA DEL CONOCIMIENTO. Tres momentos cognitivos: Instrumentos ÓNTICO MEMORIA ONTOLÓGICO RAZONAMIENTO EPISTÉMICO REFLEXIÓN Manuel de Jesús Moguel Liévano

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16 Investigadores Actuales Sobre APRENDIZAJE ORGANIZACINAL: EDGAR SCHEIN CHRIS ARGYRIS Y DONALD SCHÖN ARY DE GEUS NONAKA Y TAKEUCHI DANIEL KIM PETER SENGE YEUNG, ET AL Investigadores Actuales Sobre APRENDIZAJE ORGANIZACINAL: EDGAR SCHEIN CHRIS ARGYRIS Y DONALD SCHÖN ARY DE GEUS NONAKA Y TAKEUCHI DANIEL KIM PETER SENGE YEUNG, ET AL Manuel de Jesús Moguel Liévano

17 Los Marcos teórico-metodológicos son: - Los Estudios Organizacionales. Disciplina más allá de las Teorías de la Administración y de la Organización - Estudios sobre Aprendizaje Organizacional Edgar Schein Argyris y Schon Ary de Geus Michel Polanyi Peter Senge Nonaka y Takeuchi Yeung et al Von krogh et al Los Marcos teórico-metodológicos son: - Los Estudios Organizacionales. Disciplina más allá de las Teorías de la Administración y de la Organización - Estudios sobre Aprendizaje Organizacional Edgar Schein Argyris y Schon Ary de Geus Michel Polanyi Peter Senge Nonaka y Takeuchi Yeung et al Von krogh et al Manuel de Jesús Moguel Liévano

18 Entra en escena la Gnosdinámica Organizacional, término que, desde la teoría del conocimiento como gnoseología, en combinación con las propuestas de la dinámica de grupos y la teoría organizacional, se propone para tratar de expresar los estudios de distintos investigadores en busca de un mismo objetivo: Entra en escena la Gnosdinámica Organizacional, término que, desde la teoría del conocimiento como gnoseología, en combinación con las propuestas de la dinámica de grupos y la teoría organizacional, se propone para tratar de expresar los estudios de distintos investigadores en busca de un mismo objetivo: Cuáles son los procesos de aprendizaje en la organización y cómo llegan al nuevo conocimiento que agrega valor a la empresa y a las personas. Cuáles son los procesos de aprendizaje en la organización y cómo llegan al nuevo conocimiento que agrega valor a la empresa y a las personas. Manuel de Jesús Moguel Liévano

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20 PERSPECTIVAS EN LAS INVESTIGACIONES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. 1. Naturaleza del AO. 2. Definición del AO. 3. El AO desde la perspectiva posmoderna. 4. El AO como un proceso de construcción social de la realidad. 5. Lo saberes organizacionales: conocimiento, habilidades y actitudes. 6. El AO como deconstrucción de los saberes organizacionales. 7. El AO y los procesos de desaprendizaje. 8. El AO y su relación con el DO. Manuel de Jesús Moguel Liévano

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23 INVESTIGACIÓN DE CAMPO ESTUDIO DE CASO IMPLICA UTILIZAR LOS MÉTODOS CUANTITATIVO CUALITATIVO Manuel de Jesús Moguel Liévano

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37 Para toda la población la Escala de momentos cognitivos arroja la siguiente distribución: 1) 25 personas en el rango de valores 10 a 15, que representan el 14%, se encuentran en el momento cognitivo óntico; 2) 132 personas en el rango de valores 16 a 24, que hacen el 74%, se encuentran en el momento cognitivo ontológico y; 3) 22 personas en el rango de valores 26 a 30, que representan el 12%, se ubican en el momento cognitivo epistémico. Manuel de Jesús Moguel Liévano

38 Existen tres tipos de aprendizaje en la organización, de la siguiente manera: 1) Para el tipo óntico, aprendizaje en la organización; 2) Para el tipo ontológico, aprendizaje en la organización con orientación al aprendizaje organizacional y; 3) Para el tipo epistémico, aprendizaje organizacional. Manuel de Jesús Moguel Liévano

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43 PRINCIPALES HALLAZGOS DEL ESTUDIO CUANTITATIVO. 1. Es posible encontrar tres tipos de momentos cognitivos, con los siguientes porcentajes:1) Óntico, 14 %; 2) Ontológico 74 % y; 3) Epistémico, 12 %. 2. Es posible encontrar dos tipos de conocimientos: 1) Con orientación reflexiva, tipo ontológico, 60 % y; 2) Conocimiento reflexivo, momento epistémico, 40 %. 3. Es posible encontrar dos criterios entre los trabajadores, a considerar que el AO requiere de un sistema de valores. 1) estar de acuerdo, momento ontológico, con 43 % y; 2) estar totalmente de acuerdo, epistémico con 57 %. PRINCIPALES HALLAZGOS DEL ESTUDIO CUANTITATIVO. 1. Es posible encontrar tres tipos de momentos cognitivos, con los siguientes porcentajes:1) Óntico, 14 %; 2) Ontológico 74 % y; 3) Epistémico, 12 %. 2. Es posible encontrar dos tipos de conocimientos: 1) Con orientación reflexiva, tipo ontológico, 60 % y; 2) Conocimiento reflexivo, momento epistémico, 40 %. 3. Es posible encontrar dos criterios entre los trabajadores, a considerar que el AO requiere de un sistema de valores. 1) estar de acuerdo, momento ontológico, con 43 % y; 2) estar totalmente de acuerdo, epistémico con 57 %. Manuel de Jesús Moguel Liévano

44 4. Existen tres criterios entre los trabajadores, en relación a considerar que los propósitos estratégicos, favorecen la generación del AO. 1) estar totalmente en desacuerdo, óntico, con 4 %; 2) estar de acuerdo, tipo cognitivo ontológico, con 60 % y; 3) estar totalmente de acuerdo, epistémico, con 36 %. 5. Existen tres criterios entre los trabajadores, en relación a considerar que el AO adquiere la calidad de ventaja competitiva estratégica. 1) estar totalmente en desacuerdo, óntico, con 1 %; 2) estar de acuerdo, tipo cognitivo ontológico, con 25 % y; 3) estar totalmente de acuerdo, momento epistémico, 74 %. Manuel de Jesús Moguel Liévano

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46 Los temas de estudio adquieren la siguiente clasificación: 1. Naturaleza tridimensional. 1) Individual a) Conocimiento autogenerado b) Conocimiento concentrado en una persona c) Formas de aprender d) Resistencias: a) a aprender; b) a facilitar; c) a enseñar 2) Grupal a) Mejora continua 3) Organizacional a) Impulsores del AO i) Cultura de aprendizaje ii) Actitud de la dirección iii) Políticas y normas Manuel de Jesús Moguel Liévano

47 b) Manifestaciones de contexto i) Polos de generación - En el bucle central - En áreas de apoyo ii) Tipos de AO - Institucional, de arraigo flojo - Experiencial, de arraigo fuerte iii) Prioridad - Alta, en organizaciones tecnológicas - Baja, en organizaciones industriales iv) Ámbitos - Directivo/gerencial - En toda la organización v) Percepciones - Objetiva, en el producto - Subjetiva, en el proceso b) Manifestaciones de contexto i) Polos de generación - En el bucle central - En áreas de apoyo ii) Tipos de AO - Institucional, de arraigo flojo - Experiencial, de arraigo fuerte iii) Prioridad - Alta, en organizaciones tecnológicas - Baja, en organizaciones industriales iv) Ámbitos - Directivo/gerencial - En toda la organización v) Percepciones - Objetiva, en el producto - Subjetiva, en el proceso Manuel de Jesús Moguel Liévano

48 2. Conocimiento reflexivo 1) Actividad reflexiva 2) Espacios de reflexión 3. Sistema organizacional de valores 4. Propósitos estratégicos: misión, visión y objetivos 5. Ventaja competitiva estratégica 1) Know how 2) Valor agregado 6. Saberes organizacionales 1) Conocimientos 2) Habilidades 3) Actitudes Manuel de Jesús Moguel Liévano

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50 INTEGRACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LOS GRUPOS. La escala para la valoración del grado de dominio de los grupos sobre los temas de estudio se construye de la siguiente manera. Categoría Significado AmplioGeneran el concepto o deducen el conocimiento, son reflexivos, epistémicos; su valoración es de 10. MedianoIdentifican y explican racionalmente los conceptos; ontológico, valoración de 8. BajoIdentifica y define atributos de las cosas sin explicarlas; tipo óntico, valoración 6 puntos. Manuel de Jesús Moguel Liévano

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53 CONCLUSIONES Teóricas. Existen varios temas donde los autores coinciden, como son: - se encuentra en los individuos, en los grupos y en la organización; - depende en gran medida de actividades grupales; - es una actividad de índole social; - se presenta mediante la generación de ideas; - depende de una cantidad de factores facilitadores. Metodológicas. Utilizamos el método de Estudio de caso, aplicando las dos tradiciones predominantes en el estudio de las ciencias: el método cuantitativo y el método cualitativo. Del estudio de caso. Utilizamos la ténica de investigación de Estudio de Caso, que permite el uso de las tradiciones cuantitativa y cualitativa. Manuel de Jesús Moguel Liévano

54 Conclusiones del estudio cuantitativo: 1. Doce personas de cada cien pertenecen al momento cognitivo epistémico y reúnen las características explicadas para dichos sujetos y son quienes generan AO. 2. Setenta y cuatro personas de cada cien se ubican en el momento cognitivo ontológico y reúnen las características del mismo y son quienes generan aprendizaje en la organización con orientación al AO, el cual se queda, la mayoría de las veces, en el nivel grupal. 3. Catorce personas de cada cien se ubican en el momento cognitivo óntico, con las características que el mismo representa y están muy lejos de llegar a ser epistémicos. Manuel de Jesús Moguel Liévano

55 4. Cuarenta personas de cada cien revelan poseer un tipo de conocimiento reflexivo, mientras que sesenta de cada cien manifiestan poseer un tipo con orientación reflexiva. 5. Cincuenta y siete personas de cada cien manifiestan estar totalmente de acuerdo que el AO requiere de un sistema de valores ad hoc. Casi 100% manifiesta estar de acuerdo o más con esta suposición, situación muy favorable al AO. 6. Treinta y seis personas de cada cien manifiestan estar totalmente de acuerdo en que los propósitos estratégicos facilitan alcanzar el AO, mientras que sesenta de cada cien declaran solamente su acuerdo. 7. Setenta y cuatro personas de cada cien declaran estar totalmente de acuerdo en que el AO puede adquirir la calidad de ventaja competitiva estratégica. Manuel de Jesús Moguel Liévano

56 Conclusiones del estudio cualitativo. 1. La mayoría de las personas están de acuerdo en que el AO se ubica en los niveles individual, grupal y organizacional. 2. Encontramos conceptos nuevos sobre aprendizaje, como son: autogenerado, concentrado en una persona y resistencias. 3. Densidad conceptual que clasificamos en dos grandes apartados: a) impulsores del aprendizaje organizacional: cultura de aprendizaje, actitudes de la dirección y, políticas y normas para el fomento del AO; b) manifestaciones de contexto: polos de generación, tipos de AO, prioridad al AO, ámbitos en que se genera y, percepciones del AO. Manuel de Jesús Moguel Liévano

57 4. Se corrobora que el AO es un conocimiento de tipo reflexivo, que se sustenta en un sistema organizacional de valores, así como en los propósitos estratégicos de la organización. 5. La mayoría de los entrevistados coincide en afirmar que representa una ventaja competitiva estratégica, y que se manifiesta a través de los saberes organizacionales. 4. Se corrobora que el AO es un conocimiento de tipo reflexivo, que se sustenta en un sistema organizacional de valores, así como en los propósitos estratégicos de la organización. 5. La mayoría de los entrevistados coincide en afirmar que representa una ventaja competitiva estratégica, y que se manifiesta a través de los saberes organizacionales. Manuel de Jesús Moguel Liévano

58 7. Un aspecto fundamental por su alto grado de cobertura y presencia entre los grupos es el factor Comunicación. 8. Otorgan un lugar prominente a la actitud de Confianza que la organización pueda generar para el fomento del AO. 9. El concepto de Aprendizaje participativo, que surge de los términos en referencia al aprendizaje grupal. 10. Otro concepto sobresaliente es el de Resistencias al aprendizaje: a aprender, a enseñar y a facilitar. 11. Referencia a una clase de trabajadores que no habíamos considerado: los trabajadores de paso. 7. Un aspecto fundamental por su alto grado de cobertura y presencia entre los grupos es el factor Comunicación. 8. Otorgan un lugar prominente a la actitud de Confianza que la organización pueda generar para el fomento del AO. 9. El concepto de Aprendizaje participativo, que surge de los términos en referencia al aprendizaje grupal. 10. Otro concepto sobresaliente es el de Resistencias al aprendizaje: a aprender, a enseñar y a facilitar. 11. Referencia a una clase de trabajadores que no habíamos considerado: los trabajadores de paso. Manuel de Jesús Moguel Liévano

59 12. Los entrevistados aceptaron tener ejercicios de reflexión fuera de la organización que nos lleva a pensar en una área como Espacio de reflexión. 13. El concepto de Grado de fijación o grado de arraigo del aprendizaje en las personas. Reconocimos primero dos tipos de AO: Institucional, donde se fomenta el aprendizaje y a veces la gente lo recibe sin interés, el grado de arraigo es mínimo; Experiencial, donde se aprende por la experiencia, lo cual no es muy tolerado por los directivos, el arraigo del aprendizaje es mayor. Manuel de Jesús Moguel Liévano

60 Mediante la metáfora individuo-organización, encontramos organizaciones epistémicas, ontológicas y ónticas, cuyos conocimientos son de tipo reflexivo, con orientación reflexiva y no reflexivo, respectivamente. Las organizaciones epistémicas, son muy escasas, y son las que generan el genuino aprendizaje organizacional. Las organizaciones ontológicas, que representan la gran mayoría, generan aprendizaje en la organización con orientación al AO sin alcanzar a éste. Las organizaciones ónticas, son aquellas que no aprenden, no tienen proyección a futuro, son incapaces de adaptarse y seguramente tienen vida muy corta. Mediante la metáfora individuo-organización, encontramos organizaciones epistémicas, ontológicas y ónticas, cuyos conocimientos son de tipo reflexivo, con orientación reflexiva y no reflexivo, respectivamente. Las organizaciones epistémicas, son muy escasas, y son las que generan el genuino aprendizaje organizacional. Las organizaciones ontológicas, que representan la gran mayoría, generan aprendizaje en la organización con orientación al AO sin alcanzar a éste. Las organizaciones ónticas, son aquellas que no aprenden, no tienen proyección a futuro, son incapaces de adaptarse y seguramente tienen vida muy corta. Manuel de Jesús Moguel Liévano

61 RETOS INMEDIATOS: ¿Cuáles son los factores que identifican a un sujeto epistémico o generador de AO? ¿Cómo se puede cultivar el aprendizaje reflexivo entre los trabajadores? ¿Cómo lograremos convertir el 75% de personas ontológicas en epistémicas? ¿De qué manera podemos acelerar el proceso de aprendizaje en la organización? ¿De qué manera podemos alcanzar una empresa- escuela donde todos aprendan en beneficio propio y de la organización? RETOS INMEDIATOS: ¿Cuáles son los factores que identifican a un sujeto epistémico o generador de AO? ¿Cómo se puede cultivar el aprendizaje reflexivo entre los trabajadores? ¿Cómo lograremos convertir el 75% de personas ontológicas en epistémicas? ¿De qué manera podemos acelerar el proceso de aprendizaje en la organización? ¿De qué manera podemos alcanzar una empresa- escuela donde todos aprendan en beneficio propio y de la organización? Manuel de Jesús Moguel Liévano

62 ACTUALIZACIÓN EN RELACIÓN A LOS ESTUDIOS SOBRE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Manuel de Jesús Moguel Liévano

63 APRENDIZAJE EN ADAM SMITH (1776) En Sheffield ningún maestro cuchillero puede tener más que un aprendiz, con arreglo a las ordenanzas de su gremio. En toda Inglaterra, ningún maestro sombrerero y ningún maestro tejedor podía tener más de dos aprendices simultáneamente. En toda Europa parece que siete años ha sido el lapso de tiempo corriente del aprendizaje en la mayor parte de los oficios agremiados. Manuel de Jesús Moguel Liévano

64 En diversas ciudades de Europa se encontraban expresiones como universidad de herreros, de sastres, y otros oficios. En diversas ciudades de Europa se encontraban expresiones como universidad de herreros, de sastres, y otros oficios. La duración de los años de estudio que se juzgó necesario para obtener el título de Maestro en Artes, parece tomada de igual estatuto en el aprendizaje de los oficios comunes, cuyos gremios eran mucho más antiguos. La duración de los años de estudio que se juzgó necesario para obtener el título de Maestro en Artes, parece tomada de igual estatuto en el aprendizaje de los oficios comunes, cuyos gremios eran mucho más antiguos. Manuel de Jesús Moguel Liévano

65 Por el Estatuto V de la Reina Isabel, llamado comúnmente Estatuto de Aprendizaje, fue establecido que ninguna persona, ejerciece oficio alguno, profesión o ministerio, a no haber efectuado en él un aprendizaje de siete años cuando menos. En Francia el aprendizaje varía según las ciudades y oficios. En París se requieren cinco años en una gran número de oficios, pero antes de ser calificado como maestro es necesario en muchos de ellos, que sirva cinco años más, en calidad de oficial asalariado por día, durante otro tiempo, se le llama compañero del maestro. Manuel de Jesús Moguel Liévano

66 La propiedad más sagrada e inviolable es la del propio trabajo, porque es la fuente originaria de todas las demás. El patrimonio del pobre se halla en la fuerza y habilidad de sus manos, por lo que impedirle hacer uso de esa fuerza y d esa habilidad de la manera que juzgue más conveniente, y en tanto que no afecte a otras personas, constituye una violación manifiesta a su más sagrada propiedad. Manuel de Jesús Moguel Liévano

67 SHIGERU KOBAYASHI (1972) SHIGERU KOBAYASHI (1972) Los años que pasé en la Planta Atsugui de Sony (1961 a 1969) como gerente de la misma, desarrollaron en mí creencias que pueden ser resumidas en los puntos siguientes: 1. Todos los seres humanos, en lo profundo, sienten el deseo de dedicarse al trabajo como elemento central de sus vidas. Y aun de entregarse completamente a su trabajo. Manuel de Jesús Moguel Liévano

68 2. La administración tradicional está creando toda clase de problemas humanos al tratar habitualmente a los seres humanos como si fueran máquinas o animales domésticos. 3. La tarea de lograr innovaciones en la administración se hace más difícil mientras más crecen las organizaciones. De cualquier modo, creo que tal innovación no solo es posible, sino también inevitable. Manuel de Jesús Moguel Liévano

69 UN LUGAR DE APRENDIZAJE DE LOS SERES HUMANOS. Cuando Kobayashi llegó a Sony en 1961, ya existían oportunidades en la escuela secundaría y en los cursos de las artes generales. Cursos a nivel de secundaria, y otros llamados letras generales, para futuras esposas. El horario de trabajo en la planta estaba dividido en dos turnos: matutino y vespertino, propio para el estudio de los trabajadores. Manuel de Jesús Moguel Liévano

70 Es un sistema de trabajo/estudio que se implantó en la planta Atsugi. Sony se propuso tener la mejor escuela secundaria de Japón con reconocimiento oficial del sistema educativo japonés. En 1963 comenzaron a establecer la escuela como un cuerpo legal, con la intención de convertirla en una escuela privada. El costo fue de 200 millones de yens. Manuel de Jesús Moguel Liévano

71 Las dificultades eran que las autoridades pensaban que era un ardid para reclutar personal mediante el otorgamiento de un certificado de secundaria. Sony en aquella época tenía un promedio de cuatro candidatos por cada vacante. En 1964, después de muchos esfuerzos, logran el reconocimiento de la entidad legal conocida como Secundaria Sony de Atsugi. Después las personas solicitaban el ingreso a la Sony para ingresar a la Secundaria, no tanto como fuente de empleo. Manuel de Jesús Moguel Liévano

72 Es una secundaria con internado general para todos los estudiantes, en virtud de los dormitorios de los trabajadores. La escuela se opera bajo un sistema de autofinaciamiento, con una cuota de los trabajadores y subsidio de la empresa. Los la mayoría de las personas recién egresadas de la escuela intermedia se inscribe en ella. AL terminar la secundaria, los egresados son libres de seguir en Sony o emigra a otra empresa. Manuel de Jesús Moguel Liévano

73 En 1966 Sony establece la Escuela Profesional de Tecnología, para beneficio de los estudiantes destacados, con educación individual. En 1967 Sony establece la escuela secundaria de dos años para mujeres. Las escuelas Sony no se orientan hacia la erudición ni a la educación masiva. Las áreas de educación de las escuelas en letras de Sony incluyen materias de economía, política, literatura, filosofía de la vida humana. Manuel de Jesús Moguel Liévano

74 El lugar de trabajo también debe convertirse en lugar para la educación. En su proceso de selección de personal Sony presta atención en la capacidad educativa del candidato. Las escuelas en las cuales se imparten conocimientos al mayoreo son menos que inútiles; sería preferibe que los alumnos se quedaran en casa y leyeran libros. Manuel de Jesús Moguel Liévano

75 KAORU ISHIKAWA, Dr. en Ingeniería. Alumno destacado de Edward Deming en Japón, establece el Sistema de Calidad a lo Largo y Ancho de la Empresa, a principios de la década de los 60´s. Comienza con capacitar a los trabajadores de la planta donde trabajaba. Después hace manuales de operación para cada puesto de trabajo. Los manuales evolucionan a una especie de revista, dentro de la empresa. En seguida establece programas de radio de sistemas de calidad en las principales ciudades de Japón. Posteriormente los programas de radio evolucionan a programas de televisión para la capacitación en calidad en Japón. Manuel de Jesús Moguel Liévano

76 El interés por identificar y organizar con base en las ciencias el aprendizaje técnico en las empresas se remonta a los trabajos de F. Taylor. En su obra Principios de la administración científica (1912), establece para los administradores la función de reunir los conocimientos tradicionales que han poseído los trabajadores, clasificarlos y reducirlos a reglas, leyes y fórmulas, que resultaran útiles al trabajador en su labor cotidiana, conforme una visión mecánica prevaleciente en la época. Manuel de Jesús Moguel Liévano

77 El interés por identificar y organizar con base en las ciencias el aprendizaje técnico en las empresas se remonta a los trabajos de F. Taylor. En su obra Principios de la administración científica (1912), establece para los administradores la función de reunir los conocimientos tradicionales que han poseído los trabajadores, clasificarlos y reducirlos a reglas, leyes y fórmulas, que resultaran útiles al trabajador en su labor cotidiana, conforme una visión mecánica prevaleciente en la época. Manuel de Jesús Moguel Liévano

78 Igual importancia otorga H. Fayol al aprendizaje y a los conocimientos cuando habla de las capacidades que constituyen el valor del personal de las empresas, las cuales reposan sobre un conjunto de conocimientos y cualidades entre los que sobresalen: Igual importancia otorga H. Fayol al aprendizaje y a los conocimientos cuando habla de las capacidades que constituyen el valor del personal de las empresas, las cuales reposan sobre un conjunto de conocimientos y cualidades entre los que sobresalen: a) intelectuales, como son las aptitudes para comprender y aprender; b) conocimientos especiales sobre la función que desarrollan y c) experiencia o conocimiento que deriva de la práctica de los negocios. a) intelectuales, como son las aptitudes para comprender y aprender; b) conocimientos especiales sobre la función que desarrollan y c) experiencia o conocimiento que deriva de la práctica de los negocios. Manuel de Jesús Moguel Liévano

79 ARY DE GEUS. ARY DE GEUS. ARY DE GEUS (1998) La empresa viviente. 1ª. ed., Editorial Granica, Buenos Aires, Argentina. ARY DE GEUS (1998) La empresa viviente. 1ª. ed., Editorial Granica, Buenos Aires, Argentina. Prólogo (Senge). El mayor número de la corporaciones sufre de falta de capacidad para el aprendizaje; es decir, no son capaces de adaptarse y evolucionar cuando el mundo en torno de ella cambia. P. 9 Prólogo (Senge). El mayor número de la corporaciones sufre de falta de capacidad para el aprendizaje; es decir, no son capaces de adaptarse y evolucionar cuando el mundo en torno de ella cambia. P. 9 El clima diario de la mayoría de las organizaciones es mucho muy tóxico. P. 10. El clima diario de la mayoría de las organizaciones es mucho muy tóxico. P. 10. Los profesionales reflexionan acerca de lo que han vivido, los académicos escriben acerca de lo que han pensado. P. 10 Los profesionales reflexionan acerca de lo que han vivido, los académicos escriben acerca de lo que han pensado. P. 10 Manuel de Jesús Moguel Liévano

80 Considerar a una empresa como un ser viviente significa que puede aprender como una entidad, igual que un elenco de teatro, un conjunto de jazz o un equipo deportivo pueden aprender al unísono. P. 11. Considerar a una empresa como un ser viviente significa que puede aprender como una entidad, igual que un elenco de teatro, un conjunto de jazz o un equipo deportivo pueden aprender al unísono. P. 11. Según Einstein, los problemas no pueden ser resueltos en el mismo nivel de conocimientos que los creó. P. 14. Hasta aquí el prólogo. Según Einstein, los problemas no pueden ser resueltos en el mismo nivel de conocimientos que los creó. P. 14. Hasta aquí el prólogo. Ary de Geus. Ary de Geus. Según Ellen Rooij (1996) del grupo Stratix en Ámsterdam indica que la expectativa de vida promedio de todas las empresas, cualquiera que sea su tamaño, medida en Japón y en gran parte de Europa, es de sólo 12.5 años. Según Ellen Rooij (1996) del grupo Stratix en Ámsterdam indica que la expectativa de vida promedio de todas las empresas, cualquiera que sea su tamaño, medida en Japón y en gran parte de Europa, es de sólo 12.5 años. Manuel de Jesús Moguel Liévano

81 Cuatro factores claves encontrados por el equipo de de Geus en la empresas longevas: Cuatro factores claves encontrados por el equipo de de Geus en la empresas longevas: 1) son sensibles a su entorno, significa la capacidad de la empresa para aprender y adaptarse; 1) son sensibles a su entorno, significa la capacidad de la empresa para aprender y adaptarse; 2) son cohesivas con un gran sentido de identidad, habilidad innata de un compañía para construir una comunidad y una persona para sí; 2) son cohesivas con un gran sentido de identidad, habilidad innata de un compañía para construir una comunidad y una persona para sí; 3) son tolerantes, que se refleja en la descentralización, capacidad de edificar relaciones constructivas con otras entidades, dentro y fuera de sí y 3) son tolerantes, que se refleja en la descentralización, capacidad de edificar relaciones constructivas con otras entidades, dentro y fuera de sí y 4) son conservadoras en sus finanzas o la capacidad de gobernar el propio crecimiento y la evolución de manera efectiva. 4) son conservadoras en sus finanzas o la capacidad de gobernar el propio crecimiento y la evolución de manera efectiva. Manuel de Jesús Moguel Liévano

82 DEL CAPITALISMO A UNA SOCIEDAD DE CONOCIMIENTO. P. 35. DEL CAPITALISMO A UNA SOCIEDAD DE CONOCIMIENTO. P. 35. Durante los últimos 50 años, el mundo de los negocios ha cambiado, pasó de uno dominado por el capital a otro dominado por el conocimiento. P. 36. Durante los últimos 50 años, el mundo de los negocios ha cambiado, pasó de uno dominado por el capital a otro dominado por el conocimiento. P. 36. Los managers reconocen que, a menos que las compañías puedan acelerar su ritmo de aprendizaje, su principal recurso quedará estancado y sus competidores la sobrepasarán. P. 36. Los managers reconocen que, a menos que las compañías puedan acelerar su ritmo de aprendizaje, su principal recurso quedará estancado y sus competidores la sobrepasarán. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

83 El conocimiento reemplazó al capital como factor de producción escaso: la clave para el éxito corporativo. Pag. 38. La gente en estas compañías es la portadora del conocimiento y, en consecuencia, la fuente de todas sus ventajas competitivas. P. 39. El conocimiento reemplazó al capital como factor de producción escaso: la clave para el éxito corporativo. Pag. 38. La gente en estas compañías es la portadora del conocimiento y, en consecuencia, la fuente de todas sus ventajas competitivas. P. 39. Las dos fuerzas más significativas que actúan sobre las empresas de hoy: la transición hacia el conocimiento como el factor más crítico de la producción y el mundo cambiante en el que actualmente se desenvuelven las compañías. P. 41. Las dos fuerzas más significativas que actúan sobre las empresas de hoy: la transición hacia el conocimiento como el factor más crítico de la producción y el mundo cambiante en el que actualmente se desenvuelven las compañías. P. 41. La esencia del aprendizaje es la capacidad de gobernar el cambio a través de producir transformaciones en uno mismo. OJO PARA AO. La esencia del aprendizaje es la capacidad de gobernar el cambio a través de producir transformaciones en uno mismo. OJO PARA AO. Manuel de Jesús Moguel Liévano

84 Jean Piaget denominó a esta forma de cambio aprender a través del acomodamiento, es esencial dijo, modificar la propia estructura interna para lograr permanecer en armonía con un entorno cambiante. P. 41. Jean Piaget denominó a esta forma de cambio aprender a través del acomodamiento, es esencial dijo, modificar la propia estructura interna para lograr permanecer en armonía con un entorno cambiante. P. 41. Una compañía exitosa es la que puede aprender eficazmente. P. 42. Una compañía exitosa es la que puede aprender eficazmente. P. 42. LA MEMORIA DEL FUTURO. P. 45. LA MEMORIA DEL FUTURO. P. 45. La palabra ambiente la utilizo para significar la suma total de todas las fuerzas que afectan las actividades de una empresa. P. 51. La palabra ambiente la utilizo para significar la suma total de todas las fuerzas que afectan las actividades de una empresa. P. 51. La hipótesis de que solamente podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos. Hay gerentes que a menudo dicen lo que necesita esta compañía es una crisis, entonces podremos hacer algunos cambios. P. 54. La hipótesis de que solamente podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos. Hay gerentes que a menudo dicen lo que necesita esta compañía es una crisis, entonces podremos hacer algunos cambios. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

85 Para actuar preventivamente, la compañía debe reaccionar frente a las señales, antes que al dolor. P. 56. Para actuar preventivamente, la compañía debe reaccionar frente a las señales, antes que al dolor. P. 56. Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado. P. 56. Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado. P. 56. No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver. P. 58. No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver. P. 58. Podemos ver solo que es relevante a nuestra idea de fututo. P. 61. Podemos ver solo que es relevante a nuestra idea de fututo. P. 61. Sistema de predicción financiera de última generación. P. 74. OJO en última generación. Sistema de predicción financiera de última generación. P. 74. OJO en última generación. La técnica de planificación de escenarios de Shell resultaba muy adecuada para construir memorias del futuro. P. 76. La técnica de planificación de escenarios de Shell resultaba muy adecuada para construir memorias del futuro. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

86 El concepto de pensar en lo impensable. P. 87. El concepto de pensar en lo impensable. P. 87. El aprendizaje, excepto por algunos retoques en lo que se refiere a estar actualizado con las nuevas tecnologías, se da por terminado. OJO, PARA AO. P. 93. El aprendizaje, excepto por algunos retoques en lo que se refiere a estar actualizado con las nuevas tecnologías, se da por terminado. OJO, PARA AO. P. 93. Comentario: Las personas en las organizaciones como producto terminado, sin ánimos de aprender más. DESARROLLAR. Comentario: Las personas en las organizaciones como producto terminado, sin ánimos de aprender más. DESARROLLAR. El proceso de conversación durante la toma de decisiones pasas por las siguientes cuatro etapas: percibir, incorporar, concluir, actuar; y el ciclo comienza de nuevo. Estos cuatro elementos son vistos por varios psicólogos como los que definen el aprendizaje. P El proceso de conversación durante la toma de decisiones pasas por las siguientes cuatro etapas: percibir, incorporar, concluir, actuar; y el ciclo comienza de nuevo. Estos cuatro elementos son vistos por varios psicólogos como los que definen el aprendizaje. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

87 Piaget (1970) distingue dos tipos de aprendizaje: por asimilación y por acomodación. Piaget (1970) distingue dos tipos de aprendizaje: por asimilación y por acomodación. El aprendizaje por asimilación, dice Piaget, las conferencias y los libros del aprendizaje académico convencional resultan suficientes. P. 98 El aprendizaje por asimilación, dice Piaget, las conferencias y los libros del aprendizaje académico convencional resultan suficientes. P. 98 Aprender por acomodación, de Piaget. P. 98. Aprender por acomodación, de Piaget. P. 98. En este tipo de aprendizaje uno pasa por un cambio estructural interno en sus creencias ideas y actitudes. Es un proceso experimental por el cual uno se adapta al cambiante mundo a través de ensayos en profundidad en los que uno participa plenamente, con todo su alma e intelecto, sin saber cual va a ser el resultado final, pero sí sabiendo que uno será diferente cuando llegue al otro lado. Esta interrelación con el ambiente lo hace a uno efectivamente crecer, sobrevivir y desarrollar su potencial. P. 98. En este tipo de aprendizaje uno pasa por un cambio estructural interno en sus creencias ideas y actitudes. Es un proceso experimental por el cual uno se adapta al cambiante mundo a través de ensayos en profundidad en los que uno participa plenamente, con todo su alma e intelecto, sin saber cual va a ser el resultado final, pero sí sabiendo que uno será diferente cuando llegue al otro lado. Esta interrelación con el ambiente lo hace a uno efectivamente crecer, sobrevivir y desarrollar su potencial. P. 98.

88 Este tipo de aprendizaje se encuentra en la milicia, en las ordenes religiosas, en exigentes academias profesionales. Pero también en alunas organizaciones empresariales. Este tipo de aprendizaje se encuentra en la milicia, en las ordenes religiosas, en exigentes academias profesionales. Pero también en alunas organizaciones empresariales. En la mayoría de las organizaciones, como podría afirmar Piaget, la asimilación es la solución preferida (en una situación de temor), la asimilación en lugar de un cambio efectivo. P En la mayoría de las organizaciones, como podría afirmar Piaget, la asimilación es la solución preferida (en una situación de temor), la asimilación en lugar de un cambio efectivo. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

89 Aprendiendo a jugar y jugando a aprender: varios investigadores educacionales de vanguardia y psicólogos proponen que la esencia del aprendizaje es el jugo mismo. Un proceso de toma de decisiones que acelerase el aprendizaje podría hacerlo solamente mediante el empleo criterioso del juego. P Aprendiendo a jugar y jugando a aprender: varios investigadores educacionales de vanguardia y psicólogos proponen que la esencia del aprendizaje es el jugo mismo. Un proceso de toma de decisiones que acelerase el aprendizaje podría hacerlo solamente mediante el empleo criterioso del juego. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

90 El juguete es un objeto transicional. Jugar con juguetes es muy diferente a practicar un juego o un deporte. No hay manera de ganar. El jugador se halla simplemente experimentando con un objeto que de alguna manera representa la realidad. P El juguete es un objeto transicional. Jugar con juguetes es muy diferente a practicar un juego o un deporte. No hay manera de ganar. El jugador se halla simplemente experimentando con un objeto que de alguna manera representa la realidad. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

91 En los asuntos de negocios el juego es el mejor método de aprendizaje; sin embargo en la mayoría de los procesos de toma de decisiones en materia de negocios, el juego no es ni siquiera considerado como un vehículo para el aprendizaje. En vez de simular la realidad aprendemos de la experiencia, es decir, experimentamos directamente con la realidad. P En los asuntos de negocios el juego es el mejor método de aprendizaje; sin embargo en la mayoría de los procesos de toma de decisiones en materia de negocios, el juego no es ni siquiera considerado como un vehículo para el aprendizaje. En vez de simular la realidad aprendemos de la experiencia, es decir, experimentamos directamente con la realidad. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

92 Las consecuencias contraintuitivas que denomina Jay Forrester, son los resultados de largo plazo, no imaginados, no anticipados, muy alejados de las políticas y opciones internas. P Las consecuencias contraintuitivas que denomina Jay Forrester, son los resultados de largo plazo, no imaginados, no anticipados, muy alejados de las políticas y opciones internas. P Si las compañías no adoptan la hipótesis de acelerar el aprendizaje y el concepto de Juego, sufrirán el efecto, serio y de largo plazo, de aprender más lentamente que sus competidores. P Si las compañías no adoptan la hipótesis de acelerar el aprendizaje y el concepto de Juego, sufrirán el efecto, serio y de largo plazo, de aprender más lentamente que sus competidores. P. 118.

93 Una persona es unitas multiplex, una estructura de estructuras. OJO concepto para AO. P Una persona es unitas multiplex, una estructura de estructuras. OJO concepto para AO. P Somos uno, mirados desde afuera y somos varios si se nos mira desde dentro. P Somos uno, mirados desde afuera y somos varios si se nos mira desde dentro. P OJO CONCEPTO PARA AO. WILLIAM STERN (1919) PROPONE EL CONCEPTO DE INTROCEPCIÓN. OJO CONCEPTO PARA AO. WILLIAM STERN (1919) PROPONE EL CONCEPTO DE INTROCEPCIÓN. Manuel de Jesús Moguel Liévano

94 Las empresas, vistas como entidades vivientes, tienen capacidad de aprender debido a la facultad denominada introcepción. Stern describió esta capacidad, común a todos los seres que aprenden, como la habilidad de ser consciente de la propia posición y actitud frente al resto del mundo. P Las empresas, vistas como entidades vivientes, tienen capacidad de aprender debido a la facultad denominada introcepción. Stern describió esta capacidad, común a todos los seres que aprenden, como la habilidad de ser consciente de la propia posición y actitud frente al resto del mundo. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

95 Stern sugirió que la introcepción era uno de los tres tipos de interacciones entre una unidad y el mundo circundante. El primer nivel era simplemente una relación biológica a las amenazas, los estímulos, materias primas y acomodación al entorno. Los animales viven mayormente en este nivel biológico.El segundo nivel de interacción involucra experiencias directas y encuentros con el mundo cuando sentimos armonía con él. Stern sugirió que la introcepción era uno de los tres tipos de interacciones entre una unidad y el mundo circundante. El primer nivel era simplemente una relación biológica a las amenazas, los estímulos, materias primas y acomodación al entorno. Los animales viven mayormente en este nivel biológico.El segundo nivel de interacción involucra experiencias directas y encuentros con el mundo cuando sentimos armonía con él.

96 Estas experiencias se acumulan en la memoria de la persona y son rememoradas selectivamente, para acentuar lo positivo. Durante todo el tiempo que nos resulta posible, tratamos de vivir en paz con nuestro entorno. Podemos sentir tensiones, cuando ocurren inadaptaciones, pero trataremos de hacerlas a un lado. Estas experiencias se acumulan en la memoria de la persona y son rememoradas selectivamente, para acentuar lo positivo. Durante todo el tiempo que nos resulta posible, tratamos de vivir en paz con nuestro entorno. Podemos sentir tensiones, cuando ocurren inadaptaciones, pero trataremos de hacerlas a un lado. Manuel de Jesús Moguel Liévano

97 Sin embargo, launas veces la tensión excede un umbral por encima del cual no la podemos tolerar por más tiempo, y alcanzamos un crisis. Ahora entramos a un tercer nivel, el de los valores y la creencias. No necesitamos una crisis para alcanzar este nivel; podemos también llegar a él a través de la reflexión sostenida. Pero una vez allí, todos nuestros principios y actitudes son susceptibles de ser cuestionados a la luz de los valores y principios de nuestro entorno. Sin embargo, launas veces la tensión excede un umbral por encima del cual no la podemos tolerar por más tiempo, y alcanzamos un crisis. Ahora entramos a un tercer nivel, el de los valores y la creencias. No necesitamos una crisis para alcanzar este nivel; podemos también llegar a él a través de la reflexión sostenida. Pero una vez allí, todos nuestros principios y actitudes son susceptibles de ser cuestionados a la luz de los valores y principios de nuestro entorno. Manuel de Jesús Moguel Liévano

98 ¿Estamos de acuerdo, por ejemplo, con las actitudes prevalecientes sobre ética y virtud, actitudes que pueden haber sido establecidas por figuras de autoridad, tales como nuestros padres o jefes?. Si no estamos de acuerdo, ¿con qué intensidad nos rebelamos contra ellas? ¿cómo conciliamos nuestras diferencias con la sensibilidad prevaleciente del sistema más grande? Para Stern, preguntas como éstas impulsan a la gente (y a las empresas) a un proceso de construcción de una mayor conciencia, proceso que él denominó introcepción ¿Estamos de acuerdo, por ejemplo, con las actitudes prevalecientes sobre ética y virtud, actitudes que pueden haber sido establecidas por figuras de autoridad, tales como nuestros padres o jefes?. Si no estamos de acuerdo, ¿con qué intensidad nos rebelamos contra ellas? ¿cómo conciliamos nuestras diferencias con la sensibilidad prevaleciente del sistema más grande? Para Stern, preguntas como éstas impulsan a la gente (y a las empresas) a un proceso de construcción de una mayor conciencia, proceso que él denominó introcepción Manuel de Jesús Moguel Liévano

99 Stern escribió que la introcepción era una función clave de la persona en las entidades complejas. Estas deben encontrar su lugar en el mundo; deben desarrollar un sentido de la relación entre sus propias prioridades éticas y los valores del mundo circundante. Por ejemplo, una empresa viviente está siempre ocupada en cuestionarse su propio sistema de valores con relación a la ética del mundo en el cual existe. Stern escribió que la introcepción era una función clave de la persona en las entidades complejas. Estas deben encontrar su lugar en el mundo; deben desarrollar un sentido de la relación entre sus propias prioridades éticas y los valores del mundo circundante. Por ejemplo, una empresa viviente está siempre ocupada en cuestionarse su propio sistema de valores con relación a la ética del mundo en el cual existe. Manuel de Jesús Moguel Liévano

100 Este proceso está directamente relacionado con la persona que esa compañía es, que puede de hecho remontarse hasta antes de su institucionalización legal. Pp Este proceso está directamente relacionado con la persona que esa compañía es, que puede de hecho remontarse hasta antes de su institucionalización legal. Pp En el fenómeno de la identidad entre la organización y el personal, los valores de la compañía coexisten con los valores de los individuos dentro de la corporación –y cada miembro reconoce esta coexistencia–. P En el fenómeno de la identidad entre la organización y el personal, los valores de la compañía coexisten con los valores de los individuos dentro de la corporación –y cada miembro reconoce esta coexistencia–. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

101 Las subestructuras de una organización, ya sea sus departamentos, divisiones, oficinas, sucursales, etc. No necesitan ser uniformes para que el conjunto se mantenga unido. P Las subestructuras de una organización, ya sea sus departamentos, divisiones, oficinas, sucursales, etc. No necesitan ser uniformes para que el conjunto se mantenga unido. P Los fundadores y gerentes de las compañías longevas, sabían o intuían que la misión en la vida de una comunidad de trabajo, no era ofrecer un producto o servicio en particular, sino sobrevivir; perpetuarse a sí misma como una comunidad de trabajo. P Los fundadores y gerentes de las compañías longevas, sabían o intuían que la misión en la vida de una comunidad de trabajo, no era ofrecer un producto o servicio en particular, sino sobrevivir; perpetuarse a sí misma como una comunidad de trabajo. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

102 Las estructuras administrativas y gerenciales representan el sistema nervioso central de las organizaciones. P Las estructuras administrativas y gerenciales representan el sistema nervioso central de las organizaciones. P En una empresa exitosa basada en el aprendizaje, el individuo entrega atención y compromiso a cambio del hecho de que la compañía tratará de desarrollar el potencial de cada individuo hasta el máximo. P En una empresa exitosa basada en el aprendizaje, el individuo entrega atención y compromiso a cambio del hecho de que la compañía tratará de desarrollar el potencial de cada individuo hasta el máximo. P Allan Wilson (1993) y otros colega desarrollaron una hipótesis acerca del aprendizaje intergeneracional, en el que la conducta de las especies, en lugar de los cambios en el ambiente, era la mayor fuerza rectora de la evolución. P. OJO para AO. P Allan Wilson (1993) y otros colega desarrollaron una hipótesis acerca del aprendizaje intergeneracional, en el que la conducta de las especies, en lugar de los cambios en el ambiente, era la mayor fuerza rectora de la evolución. P. OJO para AO. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

103 Wilson teorizaba que la aceleración de la evolución anatómica –en el caso de la especie de pájaro mosca estudió- tuvo lugar en especies con tres características particulares: 1) innovación (capacidad o potencial de inventar nuevas conductas,); 2) propagación social (capacidad para transmitir una habilidad desde el individuo a la comunidad como un todo, por comunicación directa, no genética; 3) movilidad (la habilidad de desplazarse, moverse en conjunto). P Wilson teorizaba que la aceleración de la evolución anatómica –en el caso de la especie de pájaro mosca estudió- tuvo lugar en especies con tres características particulares: 1) innovación (capacidad o potencial de inventar nuevas conductas,); 2) propagación social (capacidad para transmitir una habilidad desde el individuo a la comunidad como un todo, por comunicación directa, no genética; 3) movilidad (la habilidad de desplazarse, moverse en conjunto). P En resumen, el pájaro mosca llevó a cabo un proceso de aprendizaje institucional extraordinariamente exitoso. P En resumen, el pájaro mosca llevó a cabo un proceso de aprendizaje institucional extraordinariamente exitoso. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

104 Los pájaros que se agrupan, dijo Wilson, parecen aprender más rápido, aumentan sus posibilidades de sobrevivir y evolucionar más rápidamente. P Los pájaros que se agrupan, dijo Wilson, parecen aprender más rápido, aumentan sus posibilidades de sobrevivir y evolucionar más rápidamente. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

105 El agrupamiento en las organizaciones. P El agrupamiento en las organizaciones. P Aún si uno desarrolla un sistema de óptimo desempeño para fomentar la innovación, todavía no tendrá aprendizaje institucional hasta que desarrolle la capacidad de agruparse. El agrupamiento depende de dos de los criterios calve de Wilson para el aprendizaje: la movilidad de la gente y algún mecanismo eficaz de transmisión social. P Aún si uno desarrolla un sistema de óptimo desempeño para fomentar la innovación, todavía no tendrá aprendizaje institucional hasta que desarrolle la capacidad de agruparse. El agrupamiento depende de dos de los criterios calve de Wilson para el aprendizaje: la movilidad de la gente y algún mecanismo eficaz de transmisión social. P Ahora, el agrupamiento, ya viene incorporado en las especies de pájaros mosca. P Ahora, el agrupamiento, ya viene incorporado en las especies de pájaros mosca. P La innovación y el agrupamiento requieren espacio organizacional. P La innovación y el agrupamiento requieren espacio organizacional. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

106 La estrategia debería de ser un verbo, es decir, es algo que se realiza, en lugar de algo que se tiene. P La estrategia debería de ser un verbo, es decir, es algo que se realiza, en lugar de algo que se tiene. P La capacidad de una organización de aprender más rápidamente (y posiblemente mejor) que la competencia se convierte en su ventaja competitiva más sustentable. P La capacidad de una organización de aprender más rápidamente (y posiblemente mejor) que la competencia se convierte en su ventaja competitiva más sustentable. P Como los seres humanos, las empresas tienen sistemas inmunológicos. P Como los seres humanos, las empresas tienen sistemas inmunológicos. P En muchas organizaciones, las personas son l as manos que operan las máquinas, pero nunca forman parte del nosotros. P En muchas organizaciones, las personas son l as manos que operan las máquinas, pero nunca forman parte del nosotros. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

107 En las áreas de las organizaciones, ya sean oficinas, departamentos, secciones, etc, se miran como tribus diferentes, con desconfianza los unos de los otros. P En las áreas de las organizaciones, ya sean oficinas, departamentos, secciones, etc, se miran como tribus diferentes, con desconfianza los unos de los otros. P Stern escribió hace 80 años que la fuerza rectora básica de todo sistema viviente es el desarrollo de su potencial inherente. Todo lo que fuera acerca de su empresa –su negocio físico, sus activos, sus políticas y prácticas- eran un medio de vida. P Stern escribió hace 80 años que la fuerza rectora básica de todo sistema viviente es el desarrollo de su potencial inherente. Todo lo que fuera acerca de su empresa –su negocio físico, sus activos, sus políticas y prácticas- eran un medio de vida. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

108 OJO. Shell no existe para bombear petróleo; sino que bombea petróleo a fin de existir. P OJO. Shell no existe para bombear petróleo; sino que bombea petróleo a fin de existir. P Todo lo que la empresa hace está basado en dos hipótesis principales de este libro: 1) la empresa es un ser viviente; 2) las decisiones que este ser viviente toma para actuar son resultado de un proceso de aprendizaje. P Todo lo que la empresa hace está basado en dos hipótesis principales de este libro: 1) la empresa es un ser viviente; 2) las decisiones que este ser viviente toma para actuar son resultado de un proceso de aprendizaje. P Manuel de Jesús Moguel Liévano

109 MANUEL DE JESÚS MOGUEL LIÉVANO DR. EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES (UAM IZTAPALAPA, 2003) POSDOCTORADO EN LA ESC-DIJON, FRANCIA (2008) ÁREA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS * PROFESOR E INVESTIGADOR DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS * MIEMBRO DEL SNI, SEI Y PROMEP * ACADÉMICO CERTIFICADO EN ADMINISTRACIÓN (ANFECA, 2012) * PROFESOR DE POSGRADO EN: - LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL SUR - INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIAPAS - LA UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO CAMPUS CHIAPAS - EL INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDIOS FISCALES Cel: Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, 2012


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