PARTE IV.

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1 PARTE IV

2 Tarea Atribución Función
DISEÑO DE CARGOS Tarea Atribución Función

3 TAREA Es la actividad individual que ejecuta el ocupante de un cargo. Se refiere a cargos simples y rutinarios (operarios)

4 ATRIBUCION Es la actividad individual que ejecuta una persona que ocupa un cargo. Se refiere a cargos mas diferenciados. La atribución es una tarea un poco mas sofisticada, mas intelectual y menos material

5 FUNCION Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. Para que un conjunto de tareas constituya una función, se requiere que se ejecuten de modo repetido.

6 CARGO Conjunto de funciones con posición definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización. Son relaciones entre dos o mas personas.

7 Ocupa una posición formal en el organigrama.
Es una unidad dentro de la organización y consiste en un conjunto de deberes que lo diferencia de los demás cargos. La posición del cargo en el organigrama, define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados y el Dpto. o división donde esta situado.

8 El ocupante es la persona designada para ocupar el cargo.
Toda persona que trabaje en una organización ocupa un cargo. Pueden tener uno o varios ocupantes. Las tareas o atribuciones constituyen las actividades realizadas por quienes ocupan el cargo.

9 En que consiste el diseño de cargos?
En establecer cuatro condiciones: Contenido del cargo: es el conjunto de tareas que deberá cumplir Métodos de proceso de trabajo: Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas Responsabilidades: A quien deberá reportar, jefe. Autoridad: a quien deberá supervisar o dirigir

10 Los cargos no son estables, estáticos ni definitivos
Los cargos no son estables, estáticos ni definitivos. Están en evolución y cambio continuos para adaptarse a las constantes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales.

11 Modelo clásico o tradicional
Determinación de la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo La utilización de incentivos salariales para garantizar la adhesión del empleado a los métodos de trabajo establecidos. Se establecía en función de tiempos para establecer el mejor método y se establecía una separación entre pensamiento y actividad.

12 Cual era el pensamiento dominante:
Cuanto mas simples y repetitivas fueran las tareas, mayor seria la eficiencia del trabajador. énfasis en la fragmentación de las tareas, simplificación de las actividades y superespecialización del trabajador.

13 Etapas de diseño en el modelo clásico
Concepto de hombre: apéndice de la maquina, recurso productivo La tecnología sirve de base para el diseño Diseño en función de requisitos de la tecnología Se utiliza la lógica determinista, descomposición de la tareas en sus partes componentes.

14 - El trabajo se fragmenta en partes, cada persona realiza solo una tarea sencilla y rutinaria - se basa en presupuesto de estabilidad y permanencia a largo plazo en el proceso productivo. - No se prevén cambios - Énfasis en la eficiencia. Se mide el trabajo en función de tiempos y movimientos

15 Ventajas Empleados con calificación mínima y salarios bajos
Estandarización de las actividades Facilidad de supervisión y control (mayor número de empelados por cada jefe) Reducción de costos de entrenamiento

16 Problemas Los cargos repetitivos se tornan monótonos y poco exigentes eso lleva a la apatía, desinterés y perdida del significado del trabajo Desmotivación en el trabajo, búsqueda de reivindicaciones y salarios mayores para compensar insatisfacción.

17 Los resultados de la aplicación de la teoría clásica no correspondieron a los esperados porque siguieron un razonamiento lógico y racionalista que no concordaba con el aspecto humano de las personas.

18 Modelo humanista de las relaciones humanas
Reacción humanista frente al mecanicismo. Las ciencias sociales sustituyen a la ingeniería industrial, la organización informal relegó a la formal,

19 el liderazgo sustituyó a la jefatura, la persuasión ocupó el lugar de las órdenes, recompensas sociales en lugar de salariales, fatiga psicológicas en lugar de fisiológica.

20 Comparando... Modelo Clásico Modelos Humanista
Énfasis en la tarea y en la tecnología Concepto de hombre económico Recompensas saláriales Eficiencia por el contenido del cargo Preocupación por el contenido del cargo Ordenes e imposiciones (gerente) Obediencia estricta Modelos Humanista Énfasis en la persona y el grupo social Concepto de hombre social Recompensas sociales y simbólicas Eficiencia por la satisfacción Comunicación e información Participación en las decisiones

21 Criticas Limitación del campo de estudio
Concepción ingenua sobre el trabajador Enfoque manipulador que favorecía la administración en función de estrategia dirigida a mayor trabajo y menos reclamos.

22 El gran logro fue desplazar del énfasis administrativo al énfasis en las personas

23 Modelo Situacional o Contigencial
Tiene en cuenta: Las diferencias individuales de las personas Las tareas involucradas Allí convergen: La estructura de la organización, la tarea, y la persona que la ejecutará.

24 Es un modelo que no se basa en la suposición de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino que en el dinamismo y en la ampliación continua del cargo mediante el enriquecimiento de las tareas. Cambia el desarrollo situacional del empleado y el desarrollo tecnológico de la tarea.

25 Supone: Aplicación de la capacidad de autodirección y autocontrol de las personas y de los objetivos ( de manera conjunta)

26 Además de los aspectos tecnológicos se ven los psicológicos para:
Lograr: Elevada motivación intrínseca del trabajo Desempeño de alta calidad Elevada satisfacción en el trabajo Reducción de faltas y rotación

27 Los mejores resultados se logran cuando
Cuando la persona cree que su trabajo es significativo y tiene valor. Cuando la persona se siente responsable por los resultados de su trabajo. Cuando la persona conoce los resultados que obtiene haciendo el trabajo.

28 Cinco dimensiones de un cargo
Variedad: Numero y variedad de Habilidades exigidas para el cargo.Evita la monotonía, incluye diversidad de habilidades y conocimientos, equipos y procedimientos. No hay variedad si es secuencial y monótono. Autonomía: Grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y ejecutar du trabajo. Cuanto mayor es la autonomía, mayor es el tiempo que el empleado deja de recibir supervisión directa de su jefe. Libertad de métodos

29 Significado de la tarea: Volumen del impacto reconocible que el cargo produce en otras personas. Se refiere a la independencia del cargo en relación a los demás cargos de la organización. Cuanto mas significado tengan las tareas, mayor responsabilidad experimenta el ocupante del cargo. Pierde significado si ejecuta ordenes que no tienen significado. Identidad con la tarea: Se refiere a la posibilidad de ejecutar una porción completa o global del trabajo e identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos. Se identifica en la medida que la ejecuta íntegramente como producto final de su actividad.

30 Retroalimentación: Grado de información de retorno que recibe el empleado para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la producción de resultados. Permite obtener una evaluación continua y directa de su desempeño. Ocurre solo cuando el empleado tiene conocimiento de los resultados de su propio trabajo o cuando su producción por horas puede verse.

31 Permiten que los factores motivacionales o de satisfacción influyan profundamente en el cargo

32 El diseño de cargos permite que
La persona utilice varias habilidades y competencias personales Tenga cierta autonomía, independencia. Haga algo significativo Se sienta responsable por el éxito o fracaso de las tareas Descubra y evalúe su propio desempeño

33 EVALUACION DE PUESTOS Es una técnica que aspira a establecer estructuras de salarios que sean justas y equitativas. Se trata de asegurar una remuneración igual para puestos que exigen sacrificios similares. Se trata de reducir la insatisfacción asociada a las diferencias de pago

34 La evaluación de tareas es una técnica para determinar sistemáticamente la posición de los puestos en la estructura de salarios basándose en la evaluación de la importancia relativa de las tareas de las que se trata.

35 Cuando es necesario hacerlo:
Cuando hay grandes grupos de trabajadores ocupados: para contar con grupos de puestos definidos. Surge la necesidad cuando: Disputas e insatisfacción con respecto a la estructura de salarios Introducción de un nuevo equipo o nuevos métodos de trabajo, eso modifica el contenido de muchos puestos. Frente a un cambio de organización (fusión) Grupos diferenciados: ej. Mujeres subremuneradas

36 IMPORTANTE Los puestos deben definirse sin referencia a las características personales de sus titulares

37 Evaluación de puestos y procedimientos relacionados
1ª Examinar y analizar las tareas, el propósito es determinar las características esenciales de cada puesto y las exigencias a las que debe responder su titular. 2ª Las evaluaciones son desarrolladas esencialmente mediante un examen de contenido de las tareas 3ª Resultado: graduación de los puestos por orden de importancia 4ª Traducción de resultados en niveles de remuneración

38 Surge la necesidad cuando:
Disputas e insatisfacción con respecto a la estructura de salarios Introducción de un nuevo equipo o nuevos métodos de trabajo, eso modifica el contenido de muchos puestos. Frente a un cambio de organización (fusión) Grupos diferenciados: ej. Mujeres subremuneradas

39 Graduación Clasificación Asignación de puntos Comparación de factores
METODOS Graduación Clasificación Asignación de puntos Comparación de factores

40 Graduación u ordenamiento
Simple Se trata de colocar las tareas en un orden de rango según las exigencias que plantean a quienes las realizan. Son considerados como un todo y se comparan unos con otros

41 Clasificación Asignación de puntos
Se establecen los distintos niveles y su estructura antes de graduarse los puestos. El conjunto de estos se asigna luego a sus grados adecuados Por referencia a la definición de dichos niveles Asignación de puntos Utiliza factores claramente definidos: nivel de aptitud, esfuerzo, responsabilidad, condiciones de trabajo. Nº de factores: hasta 10 aprox. Cada factor se divide en niveles o grados a los que se le asignas valores o puntos Se analizan los puestos factor por factor y se asignan puntos en consecuencia Se obtiene puntaje total por la suma de los puntos parciales. La suma total de puntos determina la situación del puesto en la jerarquía

42 Comparación de factores
Implica también el análisis y graduación de los puestos factor por factor. LA PONDERACION DE LOS FACTORES NO SE REALIZA DE ANTEMANO. Se hace análisis detallado de puestos claves, se establece la importancia de cada factor y nivel. Se sustituye la lista de puntos por la de valores monetarios

43 METODO DE PUNTUACION POR FACTORES
Factores son los distintos criterios o enfoques que es valido aplicar para apreciar las diferencias de valor de los puestos de trabajo.

44 Puntos El peso relativo de cada factor de evaluación puede diferir , así como la medida en que cada factor se manifiesta en los distintos puestos de trabajo varía. Por eso se utilizan unidades abstractas de valor, los puntos. Se asignan distintas cantidades de puntos a los distintos factores y dentro de estos a los distintos niveles “grados” Los puntos son unidades de valor abstracto asignados a cada factor de evaluación.

45 Manuales de Evaluación
Definición del factor Determinación de grados dentro del ámbito de variación posible del mismo, que se definen en forma secuencial creciente o decreciente Los puntos asignados a cada factor

46 FACTORES SUBFACTORES GRADOS PUNTOS

47 Luego se transcribe el numero de puntos correspondiente en
Procedimiento Se trata de encuadrar los requerimientos o características del puesto a evaluar en uno de los grados definidos para cada factor. Luego se transcribe el numero de puntos correspondiente en la planilla Se suman los puntos

48 Preparación del manual
Determinación de los factores Definición de los factores Definición de los grados o niveles dentro del ámbito posible de posible variación de los factores Asignación de puntos a los grados de cada factor

49 Factores Genéricos Factores Específicos
Habilidad requerida Esfuerzo requerido Responsabilidad Condiciones de trabajo

50 Aplicación del puntaje
Ponderación de los factores genéricos (peso relativo a cada uno de los factores genéricos Mediante la distribución del 100 % de la influencia o peso que puede decirse que tienen los factores en su conjunto (peso relativo)

51 Ponderación de factores específicos
Se distribuye el peso total asignado en partes que muestren la importancia relativa de cada uno de tales factores específicos

52 Asignación de puntos a los grados de cada factor
Las cifras porcentuales se transforman en los puntos de origen para establecer la graduación correspondiente en cada factor.

53 METODO DE PUNTUACION POR FACTORES
son los distintos criterios o enfoques que es válido aplicar para apreciar las diferencias de valor de los puestos de trabajo.

54 FACTORES SUBFACTORES GRADOS PUNTOS

55 Manuales de Evaluación
Definición del factor. Determinación de grados dentro del ámbito de variación posible del mismo, que se definen en forma secuencial creciente o decreciente. Los puntos asignados a cada factor.

56 son unidades de valor abstracto asignados a cada factor de evaluación.
Los puntos son unidades de valor abstracto asignados a cada factor de evaluación.

57 Puntos El peso relativo de cada factor de evaluación puede diferir, así como la medida en que cada factor se manifiesta en los distintos puestos de trabajo varía.

58 Puntos Por eso se utilizan unidades abstractas de valor, los puntos.
Se asignan distintas cantidades de puntos a los distintos factores y dentro de estos a los distintos niveles “grados”.

59 Luego se transcribe el numero de puntos correspondiente en
Procedimiento Se trata de encuadrar los requerimientos o características del puesto a evaluar en uno de los grados definidos para cada factor. Luego se transcribe el numero de puntos correspondiente en la planilla Se suman los puntos

60 Preparación del manual
Determinación de los factores Definición de los factores Definición de los grados o niveles dentro del ámbito posible de posible variación de los factores Asignación de puntos a los grados de cada factor

61 Condiciones de trabajo
Factores Genéricos Habilidad requerida Esfuerzo requerido Responsabilidad Condiciones de trabajo

62 Factores Específicos Factores Genéricos Factores específicos Habilidad
Instrucción Experiencia Iniciativa Esfuerzo Esfuerzo físico Esfuerzo Mental/ Visual Responsabilidad Por equipos o por procesos de producción. Por materiales o productos Por la seguridad de otros Por el trabajo de otros Condiciones de trabajo Riesgos

63 Aplicación del puntaje
Ponderación de los factores genéricos (peso relativo a cada uno de los factores genéricos) Mediante la distribución del 100 % de la influencia o peso que puede decirse que tienen los factores en su conjunto (peso relativo)

64 Factores Genéricos Ejemplo: Habilidad: 50% Responsabilidad: 25%
Esfuerzo: % Condiciones de trabajo 10%

65 Ponderación de factores específicos
Se distribuye el peso total asignado en partes que muestren la importancia relativa de cada uno de tales factores específicos.

66 Factores específicos Ejemplo: Habilidad: 50% Instrucción 14%
Experiencia 22% Iniciativa 14% 50

67 Asignación de puntos a los grados de cada factor
Las cifras porcentuales se transforman en los puntos de origen para establecer la graduación correspondiente en cada factor.

68 Tabla de Ponderación Factores 1º grado 2º 3º 4º 5º Peso en % HABILIDAD
Instrucción Experiencia Iniciativa ESFUERZO Físico Mental/visual 14 22 10 5 28 44 20 42 66 30 15 56 88 40 70 110 50 25 50% 15%

69 Repartición de los criterios de grados
Instrucción Grado A (1): Exige la capacidad de leer, escribir, sumar y substraer cifras globales. Grado B (2): Exige la utilización aritmética simple, tal como la adición y sustracción de decimales y fracciones; juntamente con la utilización de instrumentos simples de dibujo y medición, tales como regla y compás.

70 Repartición de los criterios de grados
Instrucción Grado C (3): Exige la utilización de dibujos relativamente complejos de matemáticas aplicadas avanzadas, de fórmulas, instrumentos de medición de precisión, ciertos conocimientos profesionales en un campo o procedimiento especializado. Equivalente a una formación profesional de corta duración.

71 Repartición de los criterios de grados
Instrucción Grado D (4): Exige la utilización de dibujos y especificaciones complejos, matemáticas aplicadas, una amplia gama de instrumentos de precisión y medición, así como amplios conocimientos profesionales. Equivalente por lo general a cuatro años de enseñanza secundaria más cinco años de formación profesional.

72 Repartición de los criterios de grados
Instrucción Grado E (5): Exige un conocimiento técnico de base suficiente para ocuparse de problemas complejos de mecánica y de electricidad o relativos a otro campo conexo.

73 EJEMPLO I. Objetivos y Alcance
A solicitud de la Junta Provisoria del Sindicato de trabajadores de Universidades Nacionales y de la Secretaría General de UNQ, se realizó el Proceso de Descripción, Análisis y Evaluación de Puestos de Trabajo, con los siguientes objetivos: Relevar y actualizar la información relativa a la composición de los puestos de trabajo, de cada sector, departamento y dirección, que actualmente forman parte de la estructura orgánico- funcional. Realizar el ordenamiento de los puestos en una categorización coherente con las necesidades y requerimientos de cada área. Asociar el producto de la categorización a una estructura salarial proyectada que contemple las necesidades de equidad y de coherencia interna.

74 Descripción, Análisis y Evaluación de Puestos de Trabajo
II. Enfoque Metodológico Dentro del marco mencionado, nuestras tareas se desarrollaron siguiendo una metodología de 3 etapas: Descripción, Análisis y Evaluación de Puestos de Trabajo Relevamiento Reunión de convalidación Evaluación y Análisis Diseño y Propuesta de Implementación Relevamiento del plantel de personal permanente, contratado, etc. Relevamiento de los distintos puestos de trabajo existentes Relevamiento de funciones y responsabilidades Relevamiento de salarios brutos y honorarios de facturación Evaluación y análisis de la información relevada Análisis de los posibles métodos de categorización y ponderación de funciones y responsabilidades por puesto Agrupamiento de funciones por afinidad de puestos Selección del método óptimo de categorización de puestos Análisis y definición de factores de valoración de puestos Diseño y propuesta de esquema de categoríazación de puestos Diseño de estructura de rangos salariales y subnivles dentro de cada rango Diseño y propuesta de escenarios salariales – con o sin solapamientos Evaluación del impacto económico de cada escenario Propuesta del esquema general de implementación. A continuación, se describen en forma detallada las tareas desarrolladas en cada una de las etapas del proyecto, a efectos de facilitar la comprensión de los resultados a los que se arriba y de las propuestas de implementación.

75 II. Enfoque Metodológico (Cont.)
Para la realización del Análisis y Evaluación de los Puestos de Trabajo hemos seleccionado el Método de Puntuación por Factores. Este método pretende desarrollar o explicitar en forma sistemática las argumentaciones que naturalmente se presentan al analizar o discutir el valor relativo de los puestos (argumentaciones del tipo “tal puesto tiene mayor valor que tal otro porque requiere más experiencia”). Los Factores son los distintos criterios o enfoques que es válido aplicar para apreciar las diferencias de valor de los puestos de trabajo, o también “aquellas características que es posible observar en grado variable en los puestos de trabajo y de las que depende el valor relativo de los mismos”. La elección de los factores de valoración está condicionada por la naturaleza de tareas que componen el contenido de los Puestos, en UNQ. Conocimiento y Habilidades Responsabilidad Esfuerzo Condiciones de Trabajo Conocimientos requeridos Experiencia y Entrenamiento Responsabilidad por manejo de información Responsabilidad por supervisión ejercida:  4.1. Calidad 4.2. Extensión Responsabilidad por contactos personales Responsabilidad Económico-Financiera Responsabilidad por decisiones y recomendaciones   7.1. Libertad para actuar e impacto en los resultados 7.2. Responsabilidad por procesos Esfuerzo Físico y Esfuerzo Mental/ Visual Condiciones ambientales Riesgo legal / Personal

76 II. Enfoque Metodológico (Cont.)
Se conformaron grupos de trabajo para realizar la Valoración de los Puestos, en los que participaron las siguientes personas: Participantes Áreas de pertenencia

77 III. Resultados Alcanzados
Esquema de Puestos de Administración y Servicios A partir del relevamiento realizado se definieron una serie de puestos de trabajo agrupados por afinidad de tareas del siguiente modo: Grupos de Puestos: Servicios Generales Administrativos Técnicos Técnico.- profesionales

78 Grupos de Puestos: Servicios Generales: Componen este grupo todos los puestos de trabajo cuya responsabilidad primaria alcanza al aseguramiento de condiciones ambientales y de infraestructura adecuadas para el desarrollo de la actividad institucional ( operario de limpieza, técnico de mantenimiento, etc.) ; así como también los puestos que aseguran el bienestar de las personas y la facilitación de su desempeño cotidiano en la institución. (conductor de vehículos, cocinero, mozo, auxiliar de copiado, etc) Administrativos: Componen este grupo todos los puestos de trabajo cuya responsabilidad primaria alcanza al soporte y apoyo permanente de la gestión institucional; realizando las tareas generales de registro, administración, seguimiento, actualización e informe de datos relativos a un sector/ área específica de la Institución. (auxiliar administrativo, administrativo, asistente especializado, etc) Técnicos: Componen este grupo todos los puestos de trabajo cuya responsabilidad primaria es el ejercicio de una especialidad/ oficio/ actividad, acuñada mediante estudios de nivel medio y/o terciario; y a través de la experiencia laboral, y que se desarrolla en un sector/ área afín a la misma. ( imprentero, corrector, redactor, programador, etc.)    Técnico- profesional: Componen este grupo todos los puestos de trabajo cuya responsabilidad primaria es el desempeño profesional de una disciplina específica, acuñada mediante formación universitaria y ejercicio de la profesión. Se desenvuelve en un área de la especialidad y su aporte a la actividad institucional es representativa de la misión del área a la que pertenece.( bibliotecario, auditor, editor, tutor, arquitecto, etc.)

79 Ponderación del Valor relativo de los Puestos y Ordenamiento
Mediante la aplicación del sistema de puntuación por factores se ponderó el valor de cada puesto con su correspondiente asignación de puntos. Se realizó el ordenamiento jerárquico de los Puestos, de acuerdo al puntaje asignado. De este modo, quedó planteado un orden general que comprende a todos los puestos existentes, y un ordenamiento particular a cada grupo de puestos.

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84 Categorización Como resultado de la puntuación por Factores se propuso la creación de 6 (seis) categorías de acuerdo a los puntajes . Cada puesto de trabajo, según su puntaje, pertenece a una categoría. A su vez, las categorías se corresponden con RANGOS SALARIALES, dentro de los cuales existen 5 niveles de remuneración, respetando un factor de progresión que determina el crecimiento salarial dentro de cada rango. La ubicación de las PERSONAS en la nueva Grilla dependerá del PUESTO que ocupa actualmente y el nivel de Remuneración que recibe actualmente. Los casos en que se produzcan desvíos por encima o por debajo serán analizados personalizadamente.

85 III. Resultados Alcanzados (cont.)
Cada Puesto, según su puntaje, fue incluído en la categoría correspondiente.

86 V. Consideraciones sobre la implementación
El proceso de implementación deberá considerar que: La ubicación de las Personas en la nueva categorización de puestos requiere de un análisis detallado y cuidadoso. Esta ubicación deberá contemplar tanto el puesto que la persona ocupa, y su correspondiente ubicación en la categoría, como el nivel salarial correspondiente al rango de la categoría. El tratamiento de los desvíos salariales actuales merece una gestión personalizada con clara comunicación de las pautas y decisiones que se tomen al respecto. La liquidación de haberes deberá sistematizar las nuevas pautas de remuneración.

87 Este proceso tiene asociados nuevos procesos de gestión de RRHH que busquen definir:
Plan de Carrera: diseñar el recorrido posible para cada grupo de puestos de trabajo, con su correspondiente pasaje por los distintos niveles del rango salarial. Definir cómo se pasa de un nivel a otro dentro del rango salarial, considerando que el cambio de categoría solo estaría asociado a un cambio de puesto de trabajo. Definir la administración del adicional por desempeño. Establecer un sistema de Evaluación de Desempeño que regule la asignación de premios e incentivos salariales, individuales, grupales y/o por área. Abordar la brecha existente entre los requisitos básicos del Puesto de Trabajo y la persona que lo ocupa, mediante planes de capacitación dentro de un plan de carrera diseñado al respecto.