UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAMA CENTRO INTERAMERICANO DE POSTGRADOS DIRECCION ESTRATÉGICA Grupo #1 “Análisis Industrial y Competitivo” Por: Nathalie.

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1 UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAMA CENTRO INTERAMERICANO DE POSTGRADOS DIRECCION ESTRATÉGICA Grupo #1 “Análisis Industrial y Competitivo” Por: Nathalie Barría Eliceth Brenes Karen González Carlos León Isbeth Pinto Keiry Sánchez Profesor José Antonio Rodríguez

2 La creación de una buena estrategia por parte de una Empresa depende de dos componentes fundamentales: 1. El Ambiente Externo 2. La Situación Interna de la Empresa

3 Sin dejar de reconocer la importancia de la situación interna de la Empresa, en ésta ocasión, solo nos referiremos al Macroambiente.

4 Todas las empresas funcionan en un MACROAMBIENTE,
formado por: El Marco Económico del País. El Marco Político y Legal. Los Aspectos Demográficos de la Población. Los Valores Sociales y Estilo de Vida. Los Factores Tecnológicos. El Entorno Industrial próximo y Competitivo

5 El Macro ambiente de una Compañía
La economía en su conjunto Ambiente Industrial Próximo y Competitivo Proveedores Sustitutos Tecnología Legislación y regulación COMPAÑÍA Compradores Empresa Rivales Nuevos Participantes Demografía de la población Valores y estilos de vida

6 De todas estas fuerzas que actúan en el Macroambiente de una Empresa, tiene una importancia relativa mayor sobre la Estrategia, aquella que gira alrededor de la industria a que pertenece y al entorno competitivo

7 Es de suma importancia para el análisis competitivo
y de la industria dar respuesta a ciertas interrogantes, de las cuales, merecen especial atención las siguientes: 1. ¿ Cuáles son las características económicas dominantes en una Industria? 2. ¿ Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada unade las fuerzas competitivas de la industria? 3. ¿ Cuáles son las empresas que ocupan las posiciones más fuertes/ débiles?

8 Tasa de crecimiento del mercado. Rentabilidad de la Industria.
Características Económicas dominantes en la Industria Tamaño del mercado. Tasa de crecimiento del mercado. Rentabilidad de la Industria. Barreras para ingreso/ salida. Clientes. Cambio tecnológico. Características del producto. Economía de escala. Canales de distribución. Localización clave de la industria.

9 UNA MUESTRA DEL PERFIL DE LAS CARACTERÍSTICAS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA DE CAMARONES
BLANCOS EN ESTANQUES EN PANAMÁ

10 Tamaño del mercado. A nivel local, la Industria de camarones blancos en Panamá, centrada en su totalidad en los cultivos de camarones de mar, se da principalmente en estanques con agua salobre y se realiza en un 95% por empresas privadas como lo son Farallón Aquaculture, CAMACO (Camaronera de Coclé S. A. ), AQUACHAME S. A., PALANGOSTA S. A., las cuales dominan la tecnología completa del cultivo de camarones marinos en cautiverio. Durante los años 2003 al 2004, han producido 28.0 y millones de balboas en exportaciones.

11 Tasa de crecimiento del mercado.
Ha tenido algunas bajas al principio de la década, por efectos del virus de la mancha blanca, pero se ha recuperado en los últimos años, mostrando un crecimiento ascendente. Año Producción(T.M.) Crecimiento %

12 Rentabilidad de la Industria.
Es un mercado atractivo, con una alta rentabilidad ya que el 95% de la producción se exporta. La industria en su totalidad produjo en el 2004, en exportaciones al país 53.8 millones de balboas de los cuales 26.4 corresponden a camarones en estanques. Hace algunos años se incorporo a esta Industria la empresa Farallón Acuaculture, con una inversión de más de 3 millones de balboas. Podría decirse que esta empresa reemplazo a Agromarina de Panamá, quién fue la pionera de esta industria en nuestro país.

13 Facilidades de ingreso y salida del mercado.
Esta relacionada con los requerimientos de capital, es necesaria una alta inversión para operar, solo esta disposición es considerada una barrera de entrada. En cuanto a la salida, solo un fenómeno poco controlable, como lo fue el virus de la mancha amarilla produjo la salida de pequeños productores

14 Clientes Casi en su totalidad son de otros países, principalmente de los Estados Unidos de América, caracterizados por un alto poder adquisitivo, que le permite pagar un alto precio por el producto. Solo un 5% de los camarones producidos se queda en el país, pero indirectamente es consumido por extranjeros en Hoteles y Restaurantes.

15 Cambio tecnológico Posee una alta tecnología de producción, se ha logrado obtener hasta 2 mil 800 libras por hectárea y las medidas de bioseguridad que se han aplicado en las más de 7 mil hectáreas cultivadas en el 2005, han servido de modelo para muchos países de la región. Desarrolla con éxito procesos genéticos de producción, el antivirus SPS es un gran resistente a la mancha blanca

16 Características del producto.
Son idénticos, son exportados crudos limpios y sin cascáras ni cabezas. Lo novedoso en la industria, es que algunos países, entre ellos los europeos, lo prefieren apanados

17 Economía de escala. Casi todas las empresas en la industria poseen los mismos costos y producen en grandes cantidades. La diferencia en mayor producción por hectárea, radica en el número de cosechas anuales ( de 2 a 3), y el tener disponible un laboratorio de larvas.

18 Canales de distribución.
Es simple, del productor a la selección y empaque en Vacamonte, para luego dirigirlo a un importador, quién luego lo distribuye a los grandes Supermercados, Hoteles y Restaurantes del país de destino. Esto permite el acceso del producto por el consumidor. Sin mucha dilación y costos marginales.

19 Localización clave de la industria.
La industria de camarones en cautiverio se concentra en Aguadulce, cerca de las áreas de playas o albinas y por contar con esteros de grandes caudales que permiten la entrada y salida de agua del mar a los estanques. En cuanto a la selección y empaque, ésta actividad se centra en el Puerto Pesquero de Vacamonte en Arraiján.

20 ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?
Los administradores no pueden idear una estrategia exitosa sin la comprensión cabal del carácter competitivo de la industria; una parte importante es ahondar en el proceso competitivo.

21 El modelo de las cinco fuerzas de la Competencia
Empresas en otras industrias que ofrecen productos sustitutos Presiones competitivas que se originan debido a los esfuerzos de mercado de los intrusos por atraer compradores para sus productos RIVALIDAD ENTRE LOS VENDEDORES EN COMPETENCIA Presiones competitivas creadas por la pugna para lograr una mejor posición de mercado y una ventaja competitiva Compradores Proveedores de materias primas, partes, componentes u otros insumos Presiones competitivas que se originan del poder de negociación y la colaboración de los proveedores Presiones competitivas que se originan del poder de negociación y la colaboración de los compradores Presiones competitivas que se originan de la amenaza de ingreso de nuevos rivales Nuevos Integrantes potenciales

22 El estado de competencia de una industria es una combinación de cinco fuerzas competitivas
El antagonismo entre vendedores rivales La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y éstos se asemejan más entre sí respecto a su tamaño y capacidad. La rivalidad a menudo es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente.

23 La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores a emplear reducciones de precios u otras armas. La rivalidad es mas poderosa cuando no le resulta oneroso al cliente cambiar de marca. La rivalidad es mas poderosa cuando uno o mas competidores se sienten descontentos con su posición de mercado. La rivalidad se incrementa en proporción a los rendimientos de una medida estratégica.

24 La rivalidad tiende a ser mas intensa cuando es más peligroso salir de un negocio que permanecer en él y competir. La rivalidad se vuelve más volátil e impredecible mientras mas diversificados sean los competidores. La rivalidad se incrementa cuando poderosas compañías ajenas a una industrias adquieren compañías débiles de tal industria e inician medidas agresivas.

25 El ingreso potencial de los nuevos competidores
Economías de Escala. Desventajas de costos y recursos independientemente del tamaño. Efectos en la curva del aprendizaje y la experiencia. Incapacidad de igualar los conocimientos tecnológicos y especializados de las empresas ya existentes en la industria.

26 Preferencias de marca y lealtad del cliente.
Requerimientos de capital. Acceso a los canales de distribución. Políticas reguladoras. Aranceles y restricciones comerciales internacionales.

27 Presiones Competitivas de Productos Sustitutos
Las empresas de una industria están en estrecha competencia con los de otra debido a que sus productos son buenos sustitutos.

28 Las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de 3 factores:
Si hay disponibles sustitutos con un precio atractivo. Que los consumidores consideren satisfactorias a los sustitutos en términos de calidad, desempeño y otros atributos. La facilidad con que los compradores pueden preferir los sustitutos.

29 La competencia de los productos sustitutos impulsa a los participantes de una industria a intensificar sus esfuerzos para convencer a sus clientes que su producto tiene atributos superiores a los sustitutos

30 Presiones competitivas emanadas del poder de negociación del proveedor y de la colaboración entre proveedor y vendedor Se convierten en una fuerza competitiva fuerte o débil depende de: 1. Los proveedores pueden ejercer a su favor un suficiente poder de negociación para influir en los términos y condiciones del suministro.

31 2. El grado de colaboración que exista entre el proveedor y el vendedor.
Los vendedores rivales están optando por formar sociedades estratégicas a largo plazo y estrechar relaciones laborales con proveedores selectos.

32 Presiones Competitivas de la colaboración y negociación entre vendedores y compradores
Precio Calidad Servicio Otros términos de venta Los compradores son una fuerza competitiva cuando ejercen poder de negociación:

33 Presiones Competitivas de la colaboración y negociación entre vendedores y compradores
Formas en que el poder de negociación del comprador origina presiones competitivas: Si los costos de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente bajos.

34 Presiones Competitivas de la colaboración y negociación entre vendedores y compradores
Si el número de compradores es reducido o si un cliente es importante para un vendedor. Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costos del vendedor.

35 Presiones Competitivas de la colaboración y negociación entre vendedores y compradores
Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás que afecte el negocio de los vendedores. Si los compradores tienen poder discrecional para decidir la compra y la fecha de adquisición del producto.

36 Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas
La estrategia competitiva es efectiva cuando: Proporciona una buena defensa contra las cinco fuerzas competitivas. Ayuda a establecer las reglas. Añade más presión a los rivales. Transforma las presiones competitivas a favor de la cía. Ayuda a crear una ventaja competitiva sustentable.

37 Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas
EL modelo de las cinco fuerzas competitivas revela. La fortaleza de cada una de ellas. La naturaleza de las presiones competitivas. La estructura general de la competencia.

38 Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas
Medio ambiente ideal Proveedores y clientes se encuentran en posiciones débiles de negociación. No hay buenos sustitutos. Barreras para ingresos altas. Rivalidad entre vendedores es moderada.

39 Elaboración del mapeo de grupos estratégicos
Es la técnica para mostrar las posiciones competitivas que ocupan las empresas rivales en la industrias.

40 Procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos
Identificar las características competitivas que diferencian a la empresa de la industrias Graficar a las empresas en un mapa de dos variables Asignar a las empresas que tengan estrategias similares dentro del mismo grupo estratégico Trazar círculos dentro de cada grupo estratégico.

41 Mapa de grupo estratégicos de competidores en la industria de los videojuegos

42 Pautas al trazar en el mapa las posiciones de los grupos en el espacio estratégico
Las dos variables relacionadas como eje para el mapa no deben estar muy correlacionadas Revelar diferencias en la forma en la que los rivales se posicionan para competir. 3. Las variables utilizadas como eje no deben ser cuantitativas 4. El trazo del tamaño de los círculos refleje el tamaño. 5. Se cuenta con mas de dos buenas variables competitivas como eje para el mapa.

43 Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratégicos.
Si las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros. Si el potencial de utilidades de diferentes grupos estratégicos varían debido a las fortalezas y debilidades competitivas en cada posición en el mercado del grupo

44 Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratégicos
Mientras mas cercas estén en si los grupos estratégicos en el mapa, mas poderosa tiende hacer la rivalidad competitiva entre las empresas miembro.

45 Gracias!