Sistemas de Información para la Estrategia

Presentación del tema: "Sistemas de Información para la Estrategia"— Transcripción de la presentación:

1 Sistemas de Información para la Estrategia
Contenido Proceso de AE Niveles de Estrat. Objetivos Estrateg. Cadena de Valor Procesos de Negocios Tipos de S.I. S.I. como apoyo a la Estrategia ERP, SCM, CRM, KCM Cuadro de Mando Integral Reflexión Final Sistemas de Información para la Estrategia Prof. José Luis Torrealba D.

2 Ventajas Competitivas
“Si usted no es más rápido que su competidor, se encuentra en una posición endeble, y si usted es la mitad de rápido, está acabado” GEORGE SALK

3 Posicionamiento Su producto o servicio

4 Niveles empresariales, ventaja competitiva y estrategias.
CORPORACIÓN Ventajas competitivas Estrategias NEGOCIOS FUNCIONES Ventas Producción Administ. Desde el punto de vista estratégico, el nivel más alto lo ocupan las corporaciones. Este tipo de organizaciones tienen varias características siendo la mas importante el estar compuesta por varios negocios. Los negocios pueden tener diferentes fines, mercados y ramo. Lo que si es común en ellos es que en su estructura interna se desarrollan un conjunto de funciones siendo las mas comunes Ventas, Producción, Finanzas, Administración y Recursos Humanos. Partiendo de los niveles estratégicos en orden descendente, es decir, del tipo de organización más grande al nivel interno de una empresa, existen grandes organizaciones que engloban a diferentes negocios. A este tipo de organización se les conoce como corporaciones. Sin importar el tamaño de un negocio, se realizan un conjunto de funciones básicas: Ventas, Producción, Administración, Finanzas y Recursos Humanos son estas funciones. Al crear un sistema de indicadores por áreas funcionales es necesario incluir todas estas, para luego detallar el trabajo en cada una. El presente trabajo se desarrolla en la función de producción. Posteriores trabajos incorporarían al resto de las funciones. Finanzas Recursos humanos

5 El proceso de administración estratégica.
Selección de la misión y principales metas. Análisis del ambiente externo (OA). Análisis del ambiente operativo interno (FD). Selección de estrategias. Implementación de la estrategia

6 Misión ¿Donde comienza todo?

7 La matriz F-O-D-A F o D A En esta matriz buscamos
Seguidamente se analiza lo externo y lo interno usando La matriz F-O-D-A En esta matriz buscamos F Usar nuestras ortalezas para o Aprovechar las portunidades D Reduciendo nuestras ebilidades y así A Contrarrestar las menazas

8 Para alcanzar la visión aplicamos
ESTRATEGIAS Todas las estrategias se diseñan con el objetivo de lograr VENTAJAS COMPETITIVAS CORPORATIVAS GLOBALES DE NEGOCIOS FUNCIONALES

9 Objetivos estratégicos de las empresas.
Liderazgo en Costos S.I. Estratégicos Enfoque Diferenciación Existen diversas estrategias así como clasificaciones de las mismas, sin embargo, muchos autores coinciden en citar al liderazgo en costos, la diferenciación, la innovación, el crecimiento y las alianzas como las más comunes. Cada una de estas estrategias exige una aplicación exclusiva o por lo menos prioritaria. De esta manera, cuando se decide optar por estrategias de innovación, el liderazgo en costos se enfrenta a la estrategia escogida. No se trata de buscar la innovación cueste lo que cueste, es cierto que los costos juegan un papel importante, pero ocurre más con empresas establecidas, las cuales previamente han pasado por estrategias de innovación y diferenciación. En definitiva, si se aplican mas de una estrategia una de ellas será la dominante. Absorción Alianzas Estrategias competitivas básicas

10 DE NEGOCIOS FUNCIONALES
LC E D D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 Estrategias CORPORATIVA, GLOBAL DE NEGOCIOS FUNCIONALES Sea cual fuere la o las estrategias que una empresa decida tomar como medio para alcanzar su visión (por ejemplo, liderazgo en costos, innovación o diferenciación), la misma se expresa en forma cuantitativa por medio de objetivos y metas que le permiten saber a la Gerencia si la estrategia aplicada funciona o no. Cada objetivo puede tener uno o más responsables de su ejecución. De esta asignación de responsabilidades nace la medición del desempeño como forma tangible de conocer la actuación de cada unidad (división, jefatura, departamento o cargo).

11 La cadena de valor de una empresa
Metas Comunes C A L I D E F N O V Ó S T Infraestructura Recursos Humanos I&D Administración de materiales Producción>Mercadeo> Ventas>Servicio Ventaja Competitiva

12 Procesos Un proceso de negocio es cualquier actividad o grupo de actividades lógicamente relacionadas que provee un insumo, le agrega valor a éste, utilizando los recursos de la organización y suministra un producto a un cliente externo o interno en apoyo a los objetivos de la organización. Actividades Tareas

13 Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Financiera Para ser exitosos financieramente. ¿Cómo deberíamos Aparecer ante nuestros accionistas? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Procesos Internos Clientes Visión y Estrategia Para lograr nuestra Visión. ¿Cómo deberíamos Aparecer ante nuestros clientes? Para satisfacer a nuestros accionistas y Clientes. ¿En qué procesos de negocios debemos sobresalir? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para lograr nuestra Visión. ¿Cómo sustentaremos Nuestra capacidad para cambiar y mejorar? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Formación y Crecimiento

14 Tipos de Sistemas de Información
Clientes Proveedores Competencia Nivel Gerencial Altos Ejecutivos Sistemas de apoyo a las decisiones Sistemas Estratégicos Sistemas Transaccionales Nivel Operativo Sistemas en la Empresa

15 Sistemas en el nivel estratégico (ESS)
Pronósticos De tendencia de Ventas a 5 años Plan operativo a 5 años Pronósticos de presupuesto a 5 años Planificación de utilidades Planificación de personal Sistemas en el nivel de administración (MIS) (DSS) Control de inventarios Programación de productos Presupuestos anuales Análisis de costos Análisis de inversiones de capital Análisis de precios/rentabilidad Administración de ventas Análisis de regiones de ventas Análisis de reubicación Análisis de costos de contrato Sistemas en el nivel de conocimiento (KWS) Estaciones de trabajo de ingeniería Procesamientos de textos Estaciones de trabajo gráfico Imágenes de documentos Estaciones de trabajo gerencial Agendas electrónicas Sistemas en el nivel operativo (TPS) Rastreos de pedidos Procesamiento de pedidos Control de máquinas Planificación de plantas Control de movimiento de materiales Compraventa de valores Administración del efectivo Nómina Cuentas por pagar Cuentas por cobrar Compensación Capacitación y desarrollo Expedientes de empleados

16 ¿Qué es un sistema de información estratégico?
Los sistemas de información estratégicos modifican las metas, las operaciones, los productos, los servicios o las relaciones con el entorno de las organizaciones, a fin de ayudarles a adquirir alguna ventaja sobre sus competidores. (Laudon & Laudon 2002)

17 Apoyo de los S.I. a la estrategia
Estratégicos Un S.I. estratégico puede ser cualquier tipo de sistema de información (TPS, DSS, etc.) que ayuda a una organización a: Obtener una ventaja competitiva. Reducir una desventaja competitiva Lograr otros objetivos empresariales estratégicos. Estrategias competitivas básicas

18 ¿Cuáles S.I. son estratégicos?
D. S. S. ERP SCM CRM KCM Cuadro de Mando Integral S. I. Transaccionales C N CC CP In AF Pr Bases de Datos

19 BASE DE DATOS INTEGRADAS
ERP Enterprise Resource Planning (Planificación de Recursos Empresariales) SCM Supply Channel Management (Manejo de la Cadena de Suministros) CRM Customer Relationship Management (Manejo de la Relación con el Cliente) KWS Knowlegde Work Systems (Sistemas de Trabajo de Conocimiento) BASE DE DATOS INTEGRADAS

20 Estadísticas de Ventas
ERP Estadísticas de Ventas Cualquier control preciso de partes exige la cobertura de las 4 especialidades. La quinta es un sólido sistema de información y Bases de Datos. Planes de producción Anual Mensual Semanal Hoja de ruta del producto Explosión de materiales

21 A su vez, el proveedor “A” tiene un proveedor.
SCM Comprador Proveedor B Proveedor A Proveedor C Las redes de proveedores pueden ser sumamente complejas, comencemos con un primer comprador A su vez, el proveedor “A” tiene un proveedor. “B” tiene uno que también provee al proveedor de “A” y finalmente “C” tiene su proveedor que es también el del proveedor de “A” Este cliente tiene tres proveedores A,B y C... La cadena de proveedores puede extenderse hasta hacerse lo bastante compleja para nuestro comprador inicial...

22 CRM Desde la compra del producto Pasando por el pedido
Por el despacho desde almacén Por el transporte En todo momento, el cliente puede usar el centro de llamadas Hasta los almacenes del cliente

23 KWM El conocimiento se apoya en software que marca la diferencia de acuerdo a la habilidad de usarlo.

24 EL APOYO DE LOS S.I. al Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
Delphos Excel Financiera Para ser exitosos financieramente. ¿Cómo deberíamos Aparecer ante nuestros accionistas? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Procesos Internos Clientes Visión y Estrategia Para lograr nuestra Visión. ¿Cómo deberíamos Aparecer ante nuestros clientes? Para satisfacer a nuestros accionistas y Clientes. ¿En qué procesos de negocios debemos sobresalir? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para lograr nuestra Visión. ¿Cómo sustentaremos Nuestra capacidad para cambiar y mejorar? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Formación y Crecimiento

25 ¿Es estratégico el software libre? MySQL GNome

26 Reflexiòn final La iniciativa de cambio proviene principalmente de los directores, los ingenieros y rara vez de los Contadores. ¿qué estamos esperando?