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Gilberto Alvarez Mejia INTRODUCCION El líder es el estratega y visionario capaz de guiar a la empresa hacia su destino deseado, se enfocan en el exterior,

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Presentación del tema: "Gilberto Alvarez Mejia INTRODUCCION El líder es el estratega y visionario capaz de guiar a la empresa hacia su destino deseado, se enfocan en el exterior,"— Transcripción de la presentación:

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2 Gilberto Alvarez Mejia

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4 INTRODUCCION El líder es el estratega y visionario capaz de guiar a la empresa hacia su destino deseado, se enfocan en el exterior, ponen metas y objetivos

5 El manager es el que se encarga de hacer que la organización funcione efectivamente día a día, se enfoca en lo interno, las necesidades del personal y ayuda a rendir a su máximo potencial. Hacen realidad las ideas de los líderes, organizando la estructura, asignando los recursos y manteniendo el control operativo

6 Una visión inspiradora, y una estrategia sólida no son suficientes para generar ventajas competitivas y la rentabilidad, es necesario mantener un ambiente de trabajo que atraiga, y retenga a los empleados talentosos y lo que se necesita para que estos empleados se mantengan en la empresa es un manager excelente

7 El manager excelente

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9 Los empleados talentosos son el fundamento de una organización exitosa, y estos empleados talentosos solo se quedarán por mucho tiempo si la relación con su jefe inmediato es buena

10 Si sus colaboradores contestan afirmativamente a una, u ojalá a todas estas preguntas Usted es un buen manager (un excelente director o jefe) ………

11 - Sé lo que se espera de mi en el trabajo? – Tengo los materiales y el equipo necesarios para hacer bien mi trabajo? – He recibido en los últimos siete días algún reconocimiento o felicitación por hacer un buen trabajo? – Le importo como ser humano a mi jefe? – Se preocupa mi jefe por mi desarrollo profesional y humano?

12 - Son tomadas en cuenta mis opiniones? – Es mi trabajo importante como parte de la misión y visión de la organización? – Están mis colegas comprometidos con hacer trabajos de alta calidad? – He hablado con alguien sobre mi progreso en los últimos 6 meses? – He tenido oportunidades durante este último año para aprender y crecer?

13 Las respuestas afirmativas a estas preguntas, indican que la experiencia de los empleados depende principalmente de la relación con su jefe y no de políticas y procedimientos globales

14 Lo que natura no da

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16 Es imposible modificar el modelo mental de las personas, cada individuo posee ciertos patrones (talentos) específicos de pensamiento, emoción y comportamiento, no se puede tratar de obtener lo que no tiene, se debe alentar a aquello que ya tiene.

17 Lo mejor es buscar personas con el talento necesario para cierta posición y luego darle habilidades y conocimientos prácticos necesarios para triunfar. Las habilidades y los conocimientos son transferibles, el talento no

18 El saber aplicado requiere contextualización

19 El desarrollo de habilidades no es prioritario. La mayor parte de material que enfoca el problema de la ejecución consiste mayormente en recetas o instrucciones paso a paso. A pesar de la utilidad de éstas, su alcance es limitado, no siempre se ajusta a las necesidades del problema.

20 Para operar en forma efectiva, la persona debe ser capaz de recontextualizar y adaptar su conocimiento a las circunstancias que se le presentan.

21 Ser, hacer, tener.

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23 La mejor manera de hacer es ser. Para tener, es necesario hacer y para hacer es necesario ser. No hay ocupación más práctica y efectiva que prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera requerida para producir los resultados deseados.

24 La habilidad para hacer algo mañana se funda en la preparación de esa habilidad mediante el entrenamiento de hoy

25 En que negocio estoy?

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27 -Es tener la conciencia necesaria para poder practicar la disciplina y usar las herramientas con efectividad. -La falta de atención al yo interior se constituye un impedimento para crear una organización de alto desempeño. -La conciencia incluye y trasciende la inteligencia.

28 -No se trata ya solamente de operar con mayor racionalidad cognitiva, sino también de desarrollar la capacidad emocional y la fuerza espiritual. - Vivir a conciencia significa prestar atención a todo lo que ocurre, dejando que toda la información relevante brille en el espacio de atención.

29 -Operar con conciencia significa estar siempre dispuesto a percatarse de las consecuencias de las acciones que se emprenden, compararlas con sus objetivos y valores, y corregir lo que sea necesario. -Tener conciencia significa considerar a los demás en su interioridad como datos relevantes para decidir que hacer

30 APRENDER A APRENDER

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32 Dale un pescado a un hombre hambriento y lo alimentarás un día. Enséñale a aprender y lo alimentarás por toda su vida... (.. aprenderá a pescar por su cuenta). Adaptación de un proverbio oriental.

33 Aprender

34 Es incorporar nuevas habilidades que posibilitan lograr objetivos que hasta el momento se hallaban fuera de alcance La clave de todo proceso de aprendizaje es la transformación de acciones inefectivas en acciones efectivas

35 Es necesario comenzar por identificar una situación insatisfactoria, toda situación de insatisfacción es una oportunidad para aprender.

36 Camino del héroe

37 Primera mujer en la luna

38 Según esta teoría debemos ser capaces de construir experiencias personales y organizacionales en forma de historias heroicas. El camino del héroe no solo refleja la transformación individual, también se lo puede aplicar grupalmente

39 Nos indica que el proceso de aprendizaje se comprende de 5 pasos, pasando desde la tranquilidad, el sufrimiento que deja una lección y la restitución de la calma una vez aprendida la lección. El desarrollo de la conciencia no es lineal, de acuerdo a esta teoría es necesario bajar al infierno para alcanzar el cielo.

40 1. Etapa: Existe una aparente estabilidad. 2. Etapa: La crisis se manifiesta. 3. Etapa: Se la conoce como la noche oscura del alma. 4. Etapa: Existe una batalla interna. 5. Etapa: Aquí el orden ha sido devuelto..

41 El camino del aprendizaje

42 Condiciones: 1. Establecer una visión. 2. Tomar conciencia de la brecha que hay entre su visión y su realidad. 3. Declararse temporalmente incompetente para satisfacer sus anhelos.

43 Comprometerse con el aprendizaje. - Asumir la responsabilidad de aumentar su competencia. - Reconocerse como principiante y darse permiso para cometer errores. - Buscar la ayuda de un maestro. - Darse tiempo para practicar bajo la supervisión del maestro.

44 La visión

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46 - Es emprender un destino antes de emprender el viaje. - Sin visión es imposible decidir racionalmente; todos los caminos dan lo mismo, ya que no hay ninguna meta que alcanzar. - La visión hace que las situaciones aparezcan como satisfactorias o insatisfactorias, el compromiso con la visión produce la energía necesaria para actuar en el mundo

47 - Es importante entender que todas las obras han sido creadas dos veces, primero en la mente del creador y luego en el mundo material. - Es imposible construir un edificio sin planos, es imposible un carro sin un diseño, sin visión no hay realidad. - Si se aplica este concepto en un nivel colectivo, una visión compartida es absolutamente vital.

48 Visión compartida

49 - Sin visión la organización perece. - Es imposible administrar racionalmente una empresa sin tener una aspiración conjunta. - La visión compartida no es algo que aparece por inspiración divina, hay que construirla y este proceso requiere tiempo y recursos. - Lamentablemente no todos los directivos quieren invertir estos recursos en la construcción de una visión eficaz, se piensa que tienen muchas cosas por hacer para perder el tiempo en esas tonterías.

50 Conciencia y competencia

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52 - Se refiere a estar consiente de que no sabe algo, si no se reconoce, nunca se podrá iniciar el proceso de aprendizaje. - La tensión creativa surge cuando se ve claramente donde querer estar y se la compara con la situación actual. - Tensión creativa es el estado que permite auto presionarse para poder alcanzar las metas fijadas, sin ésta el individuo simplemente realizaría intentos por alcanzarlas.

53 Tensión creativa

54 - Puede resolverse de dos maneras, subiendo la realidad actual hasta la altura de la visión o bajando la visión hasta la realidad actual. - Sin visión no hay tensión creativa. - La tensión creativa no puede tener su único origen en la visión, necesita conciencia de la realidad que se está viviendo.

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56 VIRTUOSO MAESTRO COMPETENTE APRENDIZ AVANZADO APRENDIZ CRETINO SUPER CRETINO NIVEL 0 ¡Quiero aprender! EXPERTO / PERITO

57 I. DISTINGUIR ENTRE: a) Ignorancia( yo sé que no sé ) b) Ceguera ( no sé que no sé ) II. ACEPTAR IGNORANCIA EN UN DOMINIO DADO. III. RECONOCER LA COMPETENCIA DE ALGUIEN, EN ESE DOMINIO. IV. DAR PERMISO (PETICION ) PROCESO DE APRENDIZAJE

58 PrincipianteIgnorante ExpertoCiego Proceso del conocimiento

59 Los enemigos del aprendizaje

60 1. La ceguera. 2. El miedo. 3. La vergüenza. 4. La tentación. 5. El orgullo. 6. La arrogancia. 7. La pereza. 8. La impaciencia. 9. La desconfianza. 10. El enfado y la confusión

61 Modelo de David Kolb, aprendizaje basado en experiencias

62 Descripción del modelo: Kolb identificó dos dimensiones principales del aprendizaje: la percepción y el procesamiento. Decía que el aprendizaje es el resultado de la forma como las personas perciben y luego procesan lo que han percibido.

63 Describió dos tipos opuestos de percepción: · las personas que perciben a través de la experiencia concreta, · y las personas que perciben a través de la conceptualización abstracta (y generalizaciones).

64 A medida que iba explorando las diferencias en el procesamiento, Kolb también encontró ejemplos de ambos extremos:

65 · algunas personas procesan a través de la experimentación activa (la puesta en práctica de las implicaciones de los conceptos en situaciones nuevas), · mientras que otras a través de la observación reflexiva.

66 La yuxtaposición de las dos formas de percibir y las dos formas de procesar es lo que llevó a Kolb a describir un modelo de cuatro cuadrantes para explicar los estilos de aprendizaje.

67 · involucrarse enteramente y sin prejuicios a las situaciones que se le presenten, · lograr reflexionar acerca de esas experiencias y percibirlas desde varias aproximaciones, · generar conceptos e integrar sus observaciones en teorías lógicamente sólidas, · ser capaz de utilizar eses teorías para tomar decisiones y solucionar problemas.

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69 De estas capacidades experiencia concreta (EC), observación reflexiva (OR), conceptualización abstracta (CA) y experimentación activa (EA) se desprenden los cuatro estilos de aprendizaje.

70 Kolb se valió de un inventario para medir los puntos fuertes y débiles de las personas, pidiéndoles que ordenaran en forma jerárquica cuatro palabras que se relacionaban con las cuatro capacidades. La muestra de Kolb consistió sólo en adultos, la mayoría de los cuales habían terminado sus estudios profesionales o estaban a punto de hacerlo. A continuación se describen los cuatro tipos dominantes de estilos de aprendizaje:

71 Características del alumno convergente Característica s del alumno divergente Características del alumno asimilador Características del alumno acomodador PragmáticoSociablePoco sociableSociable RacionalSintetiza bien Organizado AnalíticoGenera ideasGenera modelosAcepta retos OrganizadoSoñadorReflexivoImpulsivo Buen discriminador Valora la comprensión Pensador abstractoBusca objetivos Orientado a la tarea Orientado a las personas Orientado a la reflexión Orientado a la acción Disfruta aspectos técnicos EspontáneoDisfruta la teoría Dependiente de los demás Gusta de la experimentación Disfruta el descubrimiento Disfruta hacer teoría Poca habilidad analítica

72 Es poco empático EmpáticoPoco empáticoEmpático HerméticoAbiertoHerméticoAbierto Poco imaginativo Muy imaginativo Disfruta el diseño Asistemático Buen líderEmocionalPlanificadorEspontáneo InsensibleFlexiblePoco sensibleFlexible DeductivoIntuitivoInvestigadorComprometido Características del alumno convergente Característica s del alumno divergente Características del alumno asimilador Características del alumno acomodador

73 El coaching

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75 Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA10/11/2013 COACHINGCOACHING LA MEJOR MANERA PARA LIDERAR ES APOYAR A OTROS PARA QUE LOGREN LO QUE SE PROPONEN

76 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA COACH LÍDER ENTRENADOR DE ENTRENADORES, CAPAZ DE MOVILIZAR Y ORIENTAR EL TALENTO Y LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS HACIA EL LOGRO DE OBJETIVOS COMUNES, TRABAJO EN EQUIPO, CON ACOMPAÑAMIENTO Y MOTIVACIÓN.

77 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA FUNCIONES DEL COACH Funciones del coach 7 Gestor del trabajo en equipo 6 Motivador y mentor de desarrollo de carrera 5CarismáticoTrascendente 4 Acompañamiento al asistido en el campo 3 Entrenador del equipo 2 Seleccionador de talentos 8 Estratega innovador 1 Liderazgo visionario inspirador

78 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA PERFIL DEL COACH TALEN- TOSO SABER PODER HACER Conocimientos Habilidades destrezas competencias Habilidades destrezas competencias Resultados Actitudes Aspectos de personalidad Actitudes Aspectos de personalidad Ética Querer Hacer Deber Hacer

79 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA CONOCIMIENTOS Tácticas Planeación Estratégica Campo de Acción Administración de gestión humana Inteligencia Emocional Capital Intelectual Comportamiento de Grupo

80 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA HABILIDADES Liderazgo y Dirección Coaching y mentoría Comunicación Interpersonal Selección de personas Entrenamiento Habilidades para hacer presentaciones en público Delegación y Empowerment Toma de decisiones

81 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA ASPECTOS DE PERSONA LIDAD Liderazgo mediante el ejemplo Orientación hacia los resultados Trabajador en equipo Automatización Humanístico - desarrollador Afiliativo Disciplina y compromiso Paciencia

82 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA COMPORTAMIENTO ÉTICO Ejemplo de estilo de vida Respeto por la persona Dignidad Humana Orientación al servicio Honestidad personal y profesional Responsabilidad individual y social

83 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA COACHING ES UN SISTEMA INTEGRAL Y FILOSOFÍA DE DIRECCIÓN PARA EL APRENDIZAJE Y DESARROLLO DEL LIDERAZGO, BASADO EN EL KNOW-HOW EN LA MOVILIZACIÓN HACIA EL DESEMPEÑO Y EL ÉXITO DE PERSONAS, GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO.

84 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA CARACTERISTICAS DEL COACHING CLARIDAD: Comunicación APOYO: Comprensión, Interacción CONFIANZA: Reconocimiento MUTUALIDAD: Compartir PERSPECTIVA: Involucrarse RIESGO: Errores y Responsabilidad Compartida PACIENCIA: Insistir, Persistir, Resistir CONFIDENCIALIDAD: Credibilidad RESPETO: Responsabilidad Compartida

85 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA COACHING, UN ESTILO DE LIDERAZGO Visión Inspiradora, ganadora y trascendente Sentido de planificación continua y semanal Liderazgo mediante el ejemplo Desarrollo de talentos y habilidades Role-play diario Acompa- ñamiento total en terreno Motivación individualizada y de desarrollo personal Disciplina y compromiso Sentido de trabajo en equipo LIDERAZGO

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87 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA LIDERAZGO COACHING LIDERAZGO TRADICIONAL LIDERAZGO COACHING "La cuota de operación" El liderazgo, ser campeón

88 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA LIDERAZGO TRADICIONAL LIDERAZGO COACHING Anual/ Trimestral/ Mensual Anual / Semanal / Diaria LIDERAZGO COACHING

89 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA LIDERAZGO COACHING LIDERAZGO TRADICIONAL LIDERAZGO COACHING Cumplir las metas impuestas por la empresa El liderazgo de la empresa en el entorno. Ganar todos los partidos

90 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA LIDERAZGO COACHING LIDERAZGO TRADICIONAL LIDERAZGO COACHING AutoritarioMediante el Ejemplo

91 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA LIDERAZGO COACHING LIDERAZGO TRADICIONAL LIDERAZGO COACHING Generalmente delegado Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas

92 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA LIDERAZGO COACHING LIDERAZGO TRADICIONAL LIDERAZGO COACHING Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo Día-día, con objetivos concretos para cada persona y para el grupo y orientado al desempeño

93 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA LIDERAZGO COACHING LIDERAZGO TRADICIONAL LIDERAZGO COACHING Ocasional, para controlar, supervisar y dar órdenes Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de acción

94 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA LIDERAZGO COACHING LIDERAZGO TRADICIONAL LIDERAZGO COACHING IndividualizadoTrabajo en equipo

95 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA COACHING EN ACCIÓN

96 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA VENTAJAS DEL COACHING Concretar metas y los objetivos Identificar propósitos e Incitar a la acción Genera empowerment Ayuda en la toma de decisiones Adaptación al cambio Interdependencia, Engranaje Incita a asumir nuevos desafíos Se practica el PULL y el PUSH Herramienta para la gestión

97 10/11/2013Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA DESVENTAJAS DEL COACHING Integrante(s) con baja Autoestima. Puede generar adicción o fanatismo. Requiere demasiado tiempo

98 Esquzofrenia organizacional

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100 La cultura organizacional esperada?

101 *Hacer que el superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene Asuma riesgos, pero no se equivoque Mantenga a los demás informados, pero oculte los errores Diga la verdad, pero no traiga malas noticias Triunfe sobre los demás, pero haga que parezca que nadie ha perdido Trabaje en equipo, pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual

102 Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga sus superiores Sea creativo, pero no altere los procedimientos tradicionales Prometa sólo lo que puede cumplir, pero nunca diga no a los pedidos de su superior Haga preguntas, pero nunca admita ignorancia Piense en el largo plazo, pero preocúpese sólo por la obtención de resultados inmediatos Actúe como si ninguna de éstas reglas existiera

103 Efecto de la cultura organizacional

104 Contradicciones en la cultura organizacional Impiden discusión y modificación. Causan estrés Enfermedad mental y psicofísica

105 Comportamientos directivos

106 Teoría del uso o teoría del control unilateral (Chris Argyris) Temor al descontrol y pérdida de autoridad – Actitud: - Desincentiva la autonomía – Suprime iniciativa – Silencia críticas – Cuida la imagen – - Desalienta preguntas – Mantiene el control – Mantiene el manejo de siempre

107 Teoría de doble vínculo (Gregory Bateson) Existen al menos víctima y victimario La víctima tiene un vínculo intenso y vital para su supervivencia con el victimario (niño-madre) – El victimario tiene el poder para aplicar castigos a la víctima – El victimario envía mensajes contradictorios que ponen en una trampa a la víctima Ésta recibe orden primaria bajo amenaza de castigo

108 Orden secundaria contradictoria con la orden primaria, también bajo amenaza o castigo – Las contradicciones no pueden ser discutidas ni delegadas, bajo amenaza de castigo – La indiscutibilidad debe ser disimulada, también bajo amenaza de castigo – La víctima no puede escapar del vínculo que la liga al victimario

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110 P VS Historietas ¿Soluciones? Consecuencias Calificación inadecuada EL TRIÁNGULO DE KARPMAN Karpman (1968) Tha Transactional Analysis Journal P Perseguidor Salvador Víctima

111 Actitudes autoritarias Un jefe puede poner a un empleado en dilemas cuando usa la autoridad para amenazarlo Un empleado puede poner en dilema a la autoridad castigando con el retiro de su colaboración o saboteando su trabajo

112 Costos de las actitudes Autoritarias Económico Relaciones interpersonales Manipulación y juego político Las rutinas se enquistan y parecen normales

113 Síntomas de esquizofrenia Organizacional Cultura de la víctima Negatividad Triunfalismo hipócrita

114 Teoría de Scott Peck pseudo comunidad - evolución Etapa I Existen organizaciones que aparentan ser una comunidad, con aparente armonía Existe un equilibrio del grupo inestable Utilizan las normas de cortesía como mecanismo de defensa Etapa II Fondo de conflictos llevan al caos, antagonismos Etapa III Del silencio Confusión, desorientación, desilusión, pérdida de paciencia

115 Problemas explicaciones y soluciones

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117 Resolución de Problemas. Las personas que resuelven problemas, tienen un propósito visionario, sus pensamientos son en forma creativa para saber manejar la información subjetiva. Los problemas no son objetos reales que pueden ser descritos, El problema son las interpretaciones de una persona, que dice, el momento no es el adecuado para culminar sus intereses.

118 Los problemas empiezan cuando cada persona cree que su interpretación del problema es la verdadera. Es el momento cuando empieza el problema por tratar de resolverlo en su forma objetiva, los problemas no son un objeto, son una interpretación. Los problemas son interpretaciones de las situaciones.

119 Problemas. Cuando se tiene un problema, no se está Describiendo una realidad externa, sino que se está evaluando su capacidad para enfrentar situaciones y lograr y objetivos. En un momento predeterminado suele aparecer un problema para una persona, pero una oportunidad para otra. Ejemplo Por el aumento del precio del arroz puede ser un problema para quienes lo consuman, pero una oportunidad para quienes lo producen.

120 Soluciones. Unidad: Cada problema es único, y requiere un tratamiento especifico. Propósito trascendente: consiste en enfocarse en lo que esta mal y no tratar de eliminarlo, sino encontrar las causas. Soluciones Visionarias: Es alentar a la imaginación en la búsqueda de la solución ideal. Usar el humor, la imaginación.

121 Soluciones. Comprensión Sistemica: Los problemas no son consecuencia de factores aislados Al pensar en solución tiene que disponer de propósito, inputs, ouputs, secuencias, agentes humanos, catalizadores físicos, apoyo informático Información Limitada: La información única es perfecta, es capaz de trabajar con incertidumbre.

122 Motivación

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124 Que es la motivación?? La disposición de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual

125 Necesidad insatisfecha Tensión Impulsos Comporta- miento de Bus- queda Necesidad Satisfecha Reducción De tensión EL PROCESO DE LA MOTIVACION

126 Necesidad Un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos

127 Primeras Teorías de Motivación

128 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow Fisiológicas Seguridad Social Estima Auto Realización

129 Teoría X y Teoría Y A LOS EMPLEADOS LES DESAGRADA EL TRABAJO Y TRATARAN DE EVITARLO PARA LOS EMPLEADOS EL TRABAJO ES ALGO NATURAL LOS EMPLEADOS DEBEN SER OBLIGADOS O AMENAZADOS CON CASTIGOS PARA ALCANZAR METAS LOS EMPLEADOS EJERCERAN AUTODIRECCIONY ESTAN COMPROMETIDOS LOS EMPLEADOS EVITAN RESPONSABILIDADES Y BUSCAN DIRECCION FORMAL LA PERSONA PROMEDIO PUEDE APRENDER Y ACEPTAR LA RESPONSABILIDAD LOS TRABAJADORES PREFIEREN LA SEGURIDAD Y TIENEN POCA AMBICION TODOS LOS TRABAJADORES PUEDEN TOMAR DECISIONES Y NO SOLO LOS GERENTES TEORIA X TEORIA Y

130 Teoría de la motivación e higiene de herzberg MOTIVADORES FACTORES DE HIGIENE LOGRO RECONOCIMIENTO EL TRABAJO EN SI RESPONSABILIDAD PROGRESO CRECIMIENTO SUPERVISION POLITICAS EMPRESA RELACION CON EL JEFE CONDICIONES DE TRABAJO SALARIO RELACIONES DE TRABAJO VIDA PERSONAL RELACION CON COLABORAD POSICION SEGURIDAD MUY SATISFECHO NEUTRAL MUY INSATISFECHO

131 Enfoques Contemporáneos de Motivación

132 Teoría de las tres necesidades AFILIACION PODER LOGRO Mc Clelland

133 Teoría del reforzamiento El comportamiento está en función de las consecuencias Reforzador Cualquier consecuencia después de una respuesta y que incrementa la probabilidad que el comportamiento se repita

134 Diseño de puestos motivantes Diseño del puesto Ámbito del puesto Combinación de tareas Número de tareas y su frecuencia Ampliación del puesto Expansión horizontal Enriquecimiento del puesto Expansión vertical

135 Modelo de las características del puesto DIMENSIONES DEL PUESTO ESTADOS PSICOLOGICOS RESULTADOS Variedad de habilidades Identidad de la tarea Relevancia de la tarea Autonomía Retroalimentación Significado experimentado del trabajo Responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo Conocimiento de los resultados Alta motivación interna en el trabajo Desempeño de alta calidad en el trabajo Bajo ausentismo y rotación

136 QUE ES EXTENSION HORIZONTAL Y VERTICAL? COMBINAR TAREAS CREAR UNIDADES DE TRABAJO NATURALES ESTABLECER RELACIONES CON LOS USUARIOS EXTENDER PUESTOS VERTICALMENTE ABRIR CANALES DE RETROALIMENTACION

137 TEORIA DE LA EQUIDAD UN EMPLEADO COMPARA LOS APORTES Y RESULTADOS DE SU TRABAJO CON LOS DE PERSONAS IMPORTANTES Y BUSCA CORREGIR CUALQUIER INEQUIDAD

138 TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS ESFUERZO INDIVIDUAL DESEMPEÑO INDIVIDUAL RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES METAS INDIVIDUALES Relación esfuerzo desempeño Relación desempeño recompensa Atractivo

139 PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LA MOTIVACION FUERZA DE TRABAJO DIVERSA SEMANA DE TRABAJO REDUCIDA HORARIOS FLEXIBLES COMPARTIR EL PUESTO TELECOMUNICACIONES PAGO POR DESEMPEÑO PLANES DE PARTICIPACION DE ACCIONES PARA EMPLEADOS

140 SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS RECONOZCA LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES AJUSTE PERSONAS Y PUESTOS EMPLEE METAS ASEGURE METAS ALCANZABLES INDIVIDUALICE RECOMPENSAS VINCULE RECOMPENSAS AL DESEMPEÑO VERFIQUE PERMANENTEMENTE EL SISTEMA NO IGNORE EL DINERO

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144 QUE ES UN ESTILO CONDUCTUAL? IDENTIFICA LAS FORMAS DE INFLUIR EN LOS DEMAS ES COMO SE VENDE SU IMAGEN ES SU ESTILO DE DIRECCION

145 BASADO EN LA AUTORIDAD SU ESTILO DE INFLUENCIA ES CON BASE EN EL MANEJO DE PODER

146 ESTILO DE INFLUENCIA POSITIVO ENERGICO RESPETO SERIEDAD DISCIPLINA NEGATIVO AUTORITARIO MANDON AGRESIVO TIRANTE

147 BASADO EN LA CONSIDERACION INFLUYE MEDIANTE LA FILANTROPIA Y EL DESARROLLO DEL SER HUMANO

148 ESTILO DE INFLUENCIA POSITIVO HUMANISTA SOLIDARIO DERECHOS HUMANOS DESARROLLO Y CRECIMIENTO PERSONAL NEGATIVO PATERNALISTA COMPASIVO MISERICORDIOSO ALCAHETA JUSTIFICADOR

149 BASADO EN LA AUTONOMIA SE FUNDAMENTA EN LA LIBERTAD, LA RESPONSABILIDA D, EL MANEJO DEL PODER DE CADA NIVEL

150 ESTILOS DE INFLUENCIA POSITIVO DELEGATIVO EMPODERAMIENTO DELEGACION AUTORIDAD RESPONSABILIDAD NEGATIVO RIENDA SUELTA IRRESPONSABILIDAD NO COMPROMISO MAS TAREA QUE PROCESO NO EXIGENCIA

151 BASADO EN LA PARTICIPACION SU FUERTE ES LA DEMOCRACIA COMO ELEMENTO ADMINISTRATIVO CREDIBILIDAD EN LOS COLABORADORES

152 ESTILOS DE INFLUENCA POSITIVO DEMOCRATIVO PARTICIPATIVO ESCUCHA EQUIDAD JUSTICIA LOGRO GRUPAL NEGATIVO PSEUDO- DEMOCRATICO APARIENCIA MASCARA DOBLE MISION NO COMUNICACIÓN PLENA

153 BASADO EN LA DIPLOMACIA ES SU FUERTE EL ARTE DE INTERACTUAR LA SUTILEZA Y EL BUEN NOMBRE O IMAGEN

154 ESTILOS DE INFLUENCIA POSITIVO VENDEDOR CONVENCER INFORMAR DEMOSTRAR ARGUMENTAR COMPROMETER NEGATIVO MANIPULADOR ENREDAR UTILIZAR IMAGINAR CHANTAJEAR

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158 QUE ES UN EQUIPO ES UN GRUPO DE PERSONAS ORGANIZADAS CON UN FIN COMUN Y CUYA META A ALCANZAR AFECTA LOS INTERESES DE SUS MIEMBROS. ES UN CONJUNTO DE PERSONAS CON DESTREZAS COPMPLEMENTARIAS QUE SE COMPROMETEN CON UN OBJETIVO COMUN REALIZANDO ACCIONES ESPECIFICAS Y ASUMINEDO UNA MUTUA RESPONSABILIDAD

159 Oreindiuca - billar

160 PRINCIPIOS DE UN EQUIPO DE TRABAJO CADA MIEMBRO TIENE UNA FUNCION ESPECIFICA O TAREA ASIGANDA DENTRO DEL EQUIPO UNA PERSONA OCUPA EL PUESTO DE DIRECTOR SE TIENE UN FIN COMUN SE PRODUCE UNA SINERGIA DE VOLUNTADES Y EL RESULTADO ES IGUAL PARA TODOS

161 PRINCIPIOS BASICOS TENER UN OBJETIVO COMUN DIVISION CLARA DE FUNCIONES Y TAREAS FOMENTAR LA INTERRELACION COMUNICACIÓN Y MOTIVACION CONTINUA COMPARTIR EXITOS Y FRACASOS

162 Que hacer sin jefe

163 1°FASE CREACION Y PREPARACION NOMBRAR UN RESPONSABLE O JEFE DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTABLECER METODOS DE TRABAJO REPARTIR MEDIOS Y PAPELES ENTRE LOS PARTICIPANTES

164 Viernes Vs lunes

165 2°FASE DESARROLLO COMPARTIR INFORMACION NECESARIA LOGRAR PARTICIPACION DE TODOS EVITAR ENFRENTAMIENTOS PROPICIAR EL PROGRESO PROCURAR MAXIMA EFICACIA Y COHESION

166 yo no fui

167 3°FASE RESOLUTORIA RESUMEN DE LAS CONCLUSIONES QUE SE HAN ADOPTADO EN EL PROCESO MEDIR RESULTADOS COMPARTIR EXITOS O FRACASOS

168 BC bandera

169 VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO SUMATORIA DE CONOCIMINETOS DIFERENTES ENFOQUES MAYOR EFICACIA LA PARTICIPACION AUMENTA LA ACEPTACION ENRIQUECIMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL COMPRENSION DE LA DECISION SATISFACCION E INTEGRACION

170 INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO MAYOR COSTO DEL TIEMPO DILUIR RESPONSABILIDADES DESACUERDOS, CONFLICTO DE INTERESES PRESUNCION DE RIESGOS EXESIVOS

171 LA COMPETENCIA Y LA COOPERACION LA UNION SE DA POR LA DIFICULATAD DE LOGROS INDIVIDUALES LA COOPERACION ES UN ESFUERZO ESTRUCTURADO Y CONTINUO LA COMPETENCIA ES UN PROCESO DE ENFRENTAMIENTO QUE SEPARA LAS PERSONAS TRABAJAR EN EQUIPO SIGNIFICA CONFIAR EN LOS DEMAS

172 EL LIDER PREVALECE LAS SIGUIENTES REGLAS DENTRO DEL EQUIPO TODOS OPINAN, FUERA DE EL TODOS DE ACUERDO CUALQUIER MIEMBRO PUEDE OPINAR Y DEFENDER SU OPINION LOS DEMAS DEBEN ESCUCHAR Y RESPTAR LOS ACUERDOS ADOPTADOS SON DEFENDIDOS COMO PROPIOS POR FUERA DEL GRUPO

173 COMO CONFIGURAR EL TRABAJO EN EQUIPO METAS CLARAS CONVENCIMIENTO DE SER LA MEJOR OPCION ASEGURAR EL COMPROMISO DE TODOS DETEMINAR OBJETIVOS, TAREAS Y RESPONSABILIDADES ESTABLECER EVALUACIONES FAVORECER EL RIESGO Y LA CREATIVIDAD POTENCIAR LA COOPERACION MANTENER INFORMADOS REPARTIR EXITOS Y FRACASOS

174 Técnicas japonesas de motivación

175 COMO BOICOTEAR EL TRABAJO EN EQUIPO A UNA PROPUESTA UNA OPUESTA INDICAR LO RAPIDO QUE VAMOS PEDIR DEMASIADA INFORMACION PARA ALARGAR LA TOMA DE DECISION PONER LA SITUACION EN DUDA DEFENDER EL QUE SE ESTABLEZCA UN COMITÉ POSPONER LA DECISION HASTA CONSULTAR CON UN EXPERTO AGRADECER LAS OPINIONES PERO NO HACER CASO DEJAR PARA PROXIMA REUNION

176 Un ratero colombiano en Africa

177 La cábula de los Colombianos y los Takatakas

178 Los japoneses se destacaron desde el comienzo, llegando a la meta UNA HORA antes que su oponente. Refieren las crónicas que en 1994 se celebró una competencia de remo entre Japón y Colombia.

179 De regreso en Colombia, el Comité Ejecutivo se reunió para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las primeras observaciones fueron:

180 En el Equipo Japonés había: En el Equipo Colombiano había: 1 Jefe de Equipo 10 Remeros 10 Jefes de Equipo 1 Remero

181 La decisión pasó a la esfera de la Planeación Estratégica para el próximo evento, con una reestructuración que calaría en lo más profundo de la delegación, introduciendo cambios realmente significativos.

182 Esta vez el equipo colombiano arribó a la meta DOS HORAS más tarde. En 1995, producida la largada de la nueva competencia, el equipo japonés volvió a adelantarse desde el comienzo.

183 El nuevo análisis del Comité Ejecutivo arrojó los siguientes resultados.

184 En el renovado Equipo Colombiano había : 1 Remero 7 Jefes de Sección 2 Asistentes al Jefe de Equipo 1 Jefe de Equipo El Equipo Japonés presentó la siguiente alineación: 1 Jefe de Equipo 10 Remeros

185 La conclusión del Comité fue unánime y lapidaria: El remero es un incompetente.

186 En 1996 se le presentó una nueva oportunidad al equipo colombiano.

187 Serían la llave de éxito, el broche de oro de un trabajo que humillaría al mismísimo Peter Drucker El Departamento de nuevas tecnologías y negocios había puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, introduciendo novedosas modificaciones en la organización que generarían, sin lugar a dudas, incrementos substanciales de efectividad, eficiencia y eficacia.

188 El equipo colombiano llegó TRES HORAS más tarde que el japonés Las conclusiones revelaron datos escalofriantes El resultado fue catastrófico.

189 En el Equipo vanguardista nacional había 1 Supervisor de downsizing 1 Asesor de empowerment 2 Auditores de calidad total 1 Jefe de Equipo 1 Analista de procedimientos 1 Tecnólogo 1 Contralor 1 Jefe de sección 1 Remero 1 Apuntador de tiempos El Equipo Japonés nuevamente alineó a: 1 Jefe de Equipo 10 Remeros

190 Luego de varios días de agotadoras reuniones y profundo análisis, el comité decidió castigar al remero quitándole todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado.

191 Recurriremos a la contratación de un nuevo remero, pero a través de un contrato de outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atado a convenios laborales anquilosados, que sin duda, degradan la eficiencia y productividad de los recursos. En la reunión de cierre, el comité junto con los delegados representativos, concluyeron:

192 De la anterior experiencia deportiva se desprenden las siguientes conclusiones:

193 No hay justicia en los juegos deportivos preolímpicos. Los takatakas usan anabólicos.

194 El remero era flojo y no se apegó a la misión, visión, objetivos, estrategias y tácticas del sistema. Por si fuera poco no supo trabajar en equipo. Por gente como ésta el país no progresa. Además el remero no se ambientó porque no conocía las políticas y procedimientos a seguir. El remero era reactivo en lugar de ser proactivo.

195 Se le reducen las prestaciones. No tiene derecho a regalías deportivas. Se regresa en avión, pero en segunda clase. Queda suspendido por un año en activida- des deportivas. Firmas del Comité Se le congela el salario por inepto.

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197 Las Crisis del ejecutivo

198 Las 8 crisis del ejecutivo Un ejecutivo a largo de su trayectoria se enfrenta a las llamadas "crisis del ejecutivo", las cuales es mejor identificar para que cuando nos toque hacerles frente estemos mejor preparados. Les dejo el listado de estas crisis para que no los tomen desprevenidos:

199 1. La Crisis de la Experiencia Esta crisis normalmente la vive, un joven ejecutivo con título profesional o sin él, que ha sido contratado por el conocimiento que tiene, pero, que le falta experiencia en el trabajo que desempeña. Esta Crisis, hace añorar al ejecutivo que el tiempo pase rápido

200 2. La Crisis de la Maestría En el mundo occidental, un ejecutivo sin maestría, es como una gran lluvia sin paraguas. En el otro lado, muchos consideran que el tener una maestría les garantiza tener la verdad. El pre-requisito para ser gerente, ha sido cumplido, ahora hace falta la esquiva posición en la organización, que a veces tarda en llegar…

201 3. La Crisis de la Posición El ejecutivo acaba de ser promovido a la posición añorada por largo tiempo. Dispone de una gran responsabilidad, así como poder. Acaba de encontrar una forma, para él/ella y su familia, que le permitirá mejorar su calidad de vida. Se pregunta: ¿Será que puedo con la responsabilidad? Aquí se define el futuro del ejecutivo:

202 4. La Crisis de los Resultados El ejecutivo ha venido desenvolviendo una montaña de trabajo que tiene que desarrollar para alcanzar sus metas. No ha logrado implementar una estrategia adecuada para poner sobre la mesa los resultados esperados. Su posición está comprometida.

203 5. La Crisis de la Salida El ejecutivo acaba de salir de la organización: voluntaria o forzadamente. Si ha sido tentado por otra organización, el futuro es promisorio. Si ha decidido emprender, presenta sentimientos encontrados. Si se encuentra a la vera del mundo laboral, su futuro es incierto.

204 6. La Crisis de la Edad El ejecutivo acaba de pasar la barrera de los 50 años. Su edad, comienza a ser un obstáculo en su desarrollo ejecutivo. La decisión de abandonar la empresa y encontrar nuevos rumbos se desvanece rápidamente. La estabilidad es añorada.

205 7. La Crisis de la Inseguridad El ejecutivo está consciente de la gran experiencia que atesora. Su amplia red de contactos, los logros alcanzados, el reconocimiento público, el próspero pasado, son los ingredientes con los que quisiera amalgamar una fórmula de éxito en el corto plazo. La familia, está ahí para recordarle los errores cometidos, las decisiones discordantes, o lo bueno que hubiera sido el futuro, si, no se hubiera hecho tal o cual cosa. Se pregunta ¿Porqué las cosas no pasan como antaño?

206 8. La Crisis de la Política El ejecutivo observa como los valores, la constancia, la experiencia, la educación, los méritos, el sacrificio, el esfuerzo; sucumben ante la componenda, las amistades, la incapacidad y los bajos instintos. Las promociones ejecutivas no se dan por méritos, sino por relaciones. el quemimportismo será el compañero de ruta, que le permita justificar su continuidad.

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208 Ing Ind Gilberto Alvarez Mejia


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