Gerencia Estratégica y Selección de Proyectos

Presentación del tema: "Gerencia Estratégica y Selección de Proyectos"— Transcripción de la presentación:

1 Gerencia Estratégica y Selección de Proyectos
Capítulo Dos

2 Manejo de Múltiples Proyectos Inconvenientes
Como ya se ha planteado cada vez más la realización de tareas y metas importantes en la organizaciones contemporáneas se logran mediante el uso de proyectos. Es común hoy día observar organizaciones manejando múltiples proyectos simultáneamente. Este situación trae consigo ciertos inconvenientes tales como: Muchos proyectos se encuentran fuera de la misión de la organización. Muchos de los proyectos no se relacionan con la estrategia y las metas de la organización. Muchos proyectos tienen niveles de financiación excesivos al compararlos con los beneficios esperados.

3 Manejo de Múltiples Proyectos Inconvenientes
Atraso en un proyecto representa atrasos en otros proyectos debido a la demanda por recursos comunes. El uso ineficiente de los recursos corporativos resulta en la utilización inestable de los recursos (peaks and valleys). Embotellamientos en la disponibilidad de recursos o falta de tecnología requerida. Es difícil para proyectos pequeños obtener apoyo adecuado o atención de la alta gerencia.

4 Manejo de Múltiples Proyectos
Estudios han reflejado que la motivación principal de las organizaciones para mejorar y expandir sus procesos de gerencia de proyectos es la existencia de proyectos problemáticos o fracasados, la llegada de nuevos mega proyectos o la necesidad de mantener la participación en el mercado mejorando la competitividad. Sin embargo los mismos estudios han reflejado que: El 30% de todos los proyectos se cancelan a la mitad del camino. Sobre el 50% de los proyectos completados reflejan un sobregiro promedio de 190% de su presupuesto y 220% tarde.

5 Manejo de Múltiples Proyectos
La gerencia de proyectos no es una panacea o solución mágica inmediata para resolver los problemas. Requiere una adopción planificada, sistemática y particular a las características de la organización. Algunas organizaciones recurren a la contratación de consultores comprando sus conocimientos y destrezas en la gerencia de proyectos. Otras desarrollan las destrezas internamente, visualizando que de esta forma la gerencia de proyectos les provee una ventaja competitiva propia. Este desarrollo interno ha llevado a la creación de lo que se conoce como Oficinas de Manejo de Proyectos (Project Management Office – PMO).

6 Manejo de Múltiples Proyectos Retos
Podemos concluir que las organizaciones contemporáneas enfrentan los siguientes retos o interrogantes, entre otros: Cómo parear sus proyectos con su estrategia y metas. Cómo manejar simultáneamente un creciente número de nuevos proyectos. Cómo hacer que los proyectos sean exitosos.

7 Selección de Proyectos
Toda organización debe tener una misión establecida y sus correspondientes estrategias. Los proyectos seleccionados deben ser consistentes con las metas estratégicas de la organización. Selección de Proyectos es el proceso de evaluar proyectos de manera individual o grupal, escoger e implantar aquellos que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización.

8 Manejo de Múltiples Proyectos Madurez
El desarrollo del conocimiento de como manejar simultáneamente múltiples proyectos y como hacerlos de forma exitosa se conoce como Madurez (Project Management Maturity). Al observar hoy día que las organizaciones recurren cada vez más al uso de proyectos para alcanzar sus metas, surge la interrogante de si estos gerentes de proyectos dominan las destrezas requeridas para manejar proyectos de forma competente.

9 Manejo de Múltiples Proyectos Madurez
En los pasados años se han desarrollado varios modelos para medir el grado de madurez. Uno de estos modelos conocido como PM3 se clasifica la madurez en una escala de cinco niveles: Ad-Hoc – Desorganizada con éxitos y fracasos accidentales. Abreviada – Existen algunos procesos, pero la gerencia es inconsistente y los resultados no predecibles. Organizada – Existen procesos estandarizados y los resultados son más predecibles.

10 Manejo de Múltiples Proyectos Madurez
Manejada – Posee procesos controlados y medidos y los resultados están más a tono con los planes. Adaptada – Existe mejoramiento continuo en los procesos, el éxito es normal y el desempeño se mantiene mejorando. Estudios realizados utilizando varias de las medidas de madurez reflejan pobres resultados.

11 Selección de Proyectos Criterios de Selección
Como ya se indicó selección de proyectos es el proceso de evaluar proyectos de manera individual o grupal, escoger e implantar aquellos que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización. La selección de proyectos no es una tarea fácil. Cada alternativa (proyecto) tiene diferentes costos, beneficios y riesgos, los cuales rara vez se conocen con certeza. Más complejo aun es cuando vamos a seleccionar un portafolio de proyectos. Un portafolio es un conjunto de proyectos con características variadas.

12 Selección de Proyectos Criterios de Selección
Para ayudarnos a realizar esta tarea utilizamos modelos de selección. Un modelo es una forma de ver la realidad usualmente con el propósito de resumirla, simplificarla y hacerla entendible dentro de un contexto particular. Es la versión idealizada de la realidad. Representa la estructura del problema. Mientras más realidad se le añade al modelo más complejo y difícil de manejar es. Cuando la información requerida por el modelo no se conoce con certeza utilizamos información probabilística. En este caso el modelo se considera estocástico y no determinístico. Los modelos estocásticos son más difíciles de manejar.

13 Selección de Proyectos Criterios de Selección
Estamos viviendo en medio de lo que se conoce como la explosión de conocimiento. El conocimiento está creciendo exponencialmente. Todo esto enfatiza la importancia del manejo del cambio. Para poder sobrevivir las organizaciones tienen que desarrollar estrategias para evaluar y reevaluar la utilización de sus recursos. Debido a la naturaleza compleja de la mayor parte de las estrategias, muchas de las inversiones se llevan a cabo en forma de proyectos. La selección adecuada de los proyectos de inversión es crucial para la supervivencia a largo plazo de la organización.

14 Modelos Criterios de Selección
Para construir un modelo de selección de proyectos necesitamos desarrollar una lista de los objetivos de la organización. Esta lista debe ser generada por la alta gerencia y contemplar la filosofía y política de la empresa. Al momento de seleccionar un modelo se deben considerar los siguientes criterios:

15 Modelos Criterios de Selección
Realismo – El modelo debe reflejar la realidad de la situación decisional del gerente incluyendo los múltiples objetivos tanto de la organización como del gerente. Debe integrar un análisis de riesgo (rechazo del cliente y problemas de implantación) y considerar las limitaciones de la organización en términos de facilidades, capital, personal, etc.

16 Modelos Criterios de Selección
Capacidad – El modelo debe ser lo suficientemente sofisticado para manejar múltiples períodos, simular varias situaciones del proyecto tanto internas como externas (huelgas, cambios en las tasas de interés) y optimizar la decisión.

17 Modelos Criterios de Selección
Flexibilidad – El modelo debe proveer resultados válidos dentro del recorrido de condiciones que la organización puede experimentar. Debe tener la habilidad de ser fácilmente modificado o ajustarse en respuesta a los cambios del ambiente de la organización. Esto incluye cambios en las tasas contributivas, nuevos avances tecnológicos y cambios en las metas organizacionales.

18 Modelos Criterios de Selección
Facilidad de Uso – El modelo debe ser razonablemente conveniente y no tomar mucho tiempo para su ejecución. Debe ser fácil de utilizar y de entender. No debe requerir información difícil de adquirir ni personal o equipos excesivos. Costo – Los costos de la recopilación de información y la modelación deben ser bajos en relación a los beneficios potenciales del proyecto.

19 Modelos Criterios de Selección
Fácil Computación – Debe ser fácil recopilar y almacenar la información en una base de datos computadorizada. Debe ser fácil manipular la información en el modelo mediante el uso de programados disponibles como Excel, Lotus y Quattro Pro.

20 Modelos Principios Básicos
Siempre debemos tener presente dos hechos sobre los modelos, estos son los siguientes: Los modelos no toman decisiones, lo hacen las personas. Todos los modelos, aunque sofisticados, sólo son una representación parcial de la realidad que pretenden reflejar.

21 Tipos Básicos de Modelos
Existen dos tipos básicos de Modelos. Ambos son ampliamente utilizados y hasta en ocasiones se desarrollan combinaciones de ambos modelos. Modelos No Numéricos No utilizan números como fuente de información. Son más antiguos, más fáciles de utilizar y tienen pocos subtipos.

22 Modelos No Numéricos La Vaca Sagrada – El proyecto es sugerido por un alto oficial en la organización. El proyecto es sagrado en el sentido de que se mantendrá hasta que sea exitosamente completado o hasta que el jefe personalmente reconozca que la idea fue un fracaso y decida terminar el proyecto. La Necesidad Operacional – El proyecto es requerido con el propósito de mantener el sistema operando. La interrogante es si vale la pena salvar al sistema considerando el costo estimado del proyecto.

23 Modelos No Numéricos La Necesidad Competitiva – El proyecto es necesario para mantener la posición competitiva de la organización en el mercado. La inversión por necesidad operacional precede a la inversión por necesidad competitiva.

24 Modelos No Numéricos La extensión de la Línea de Producción – El proyecto es necesario para desarrollar y distribuir nuevos productos. Se considerará cuan similares son los nuevos productos y los procesos requeridos para su producción y distribución con los productos existentes y sus procesos. Además se considera el impacto que tendrá (fortalece la línea, permite entrar a nuevos mercados)

25 Modelos No Numéricos Modelo Comparativo de Beneficios- Es útil cuando los múltiples proyectos que se están evaluando no son fácilmente comparables. Esto es porque tratan sobre aspectos muy diferentes. La organización no tiene un método formal de selección de proyectos, pero los miembros del comité de selección piensan que algunos proyectos beneficiarán a la organización más que los otros, aunque no tengan una forma precisa de definir o medir beneficios.

26 Utilizando Ganancia como Criterio
Modelos Numéricos Utilizando Ganancia como Criterio Utilizan información cuantitativa, pero el criterio a ser medido puede ser objetivo o subjetivo. La mayor parte de las organizaciones usan rentabilidad o ganancia (profitability) como la única medida de aceptabilidad. Algunos de los modelos son los siguientes: Payback Period – Es la inversión fija inicial del proyecto dividida entre el flujo estimado de ingresos netos (ganancias) anuales. El resultado representa el número de años requeridos por el proyecto para recuperar su inversión fija inicial.

27 Payback Period = $100,000 / $25,000 = 4 años
Asuma que la implantación de un proyecto cuesta $100,000 y que su flujo estimado de ingresos netos anual es de $25,000. Payback Period = $100,000 / $25,000 = 4 años Esto significa que la inversión inicial será recuperada en los primeros cuatro años de vida del proyecto.

28 Payback Period Continuación
Este método asume que el flujo de ingresos persistirá lo suficiente para pagar su inversión inicial e ignora el “cash flow" posterior al “payback period”. Este método sirve en cierta forma como una medida de riesgo (no adecuada). Mientras más rápido se recupere la inversión menor es el riesgo al que se expone la organización.

29 Payback Period Continuación
Cuando los “cash flows” no son iguales por año el cálculo del “payback period” difiere. Asuma que la inversión inicial de un proyecto es de $18,000 y que los ingresos netos o ganancia por año es la siguiente: 1-$4,000, 2-$6,000, 3-$6,000, 4-$4,000 y 5-$4,000. Observe que en los primeros tres años se recuperarán $16,000 del total invertido. Los restantes $2,000 de la inversión inicial se recuperarán en el cuarto año. El “payback period” se obtiene de la siguiente forma: Payback Period = 3 + ($2,000 / $4,000) = 3 1/2 años

30 Average Rate of Return = $25,000 / $100,000 = 0.25
Es la relación entre la ganancia anual promedio y la inversión inicial o promedio del proyecto. No es igual al recíproco del payback period. Asuma que la implantación de un proyecto cuesta $100,000 y que su ingreso neto anual promedio es de $25,000. Average Rate of Return = $25,000 / $100,000 = 0.25 Esto representa el rendimiento promedio anual de la inversión. Podría interpretarse como que de cada dólar invertido obtendremos una ganancia anual promedio de 25 centavos. Este rendimiento esperado de la inversión se compara con el requerido para decidir si la inversión es recomendable o no.

31 Payback Period & Average Rate of Return
Los modelos “Payback Period” y “Average Rate of Return” tienen como ventaja el hecho de que son faciles de calcular, pero su debilidad es que ninguno de los dos considera el valor del dinero a través del tiempo (time value of money). $25,000 que serán recibidos dentro de cinco años no necesariamente equivalen a $25,000 hoy día. Factores como la inflación y las tasas de intereses afectan el valor del dinero a través del tiempo.

32 Discounted Cash Flow También se conoce como el Método del Valor Presente Neto (Net Present Value). Determina el valor presente de los ingresos netos futuros descontándole la tasa de rendimiento requerida (required rate of return). Un proyecto es aceptable si al comparar la inversión inicial requerida con el valor presente de todos los ingresos netos futuros estimados, la diferencia es positiva.

33 Discounted Cash Flow Ejemplo
Asuma que la inversión inicial de un proyecto es $100,000, su flujo anual estimado de ingresos netos es de $25,000 por un período de 8 años, la tasa de rendimiento requerida es de 15% y la tasa de inflación es de 3% anual. El factor correspondiente de la tabla es y por lo tanto el valor presente neto es de:

34 Discounted Cash Flow Ejemplo
Para obtener el NPV multiplicamos el factor por el ingreso o valor correspondiente y se compara con la inversión inicial. NPV = (4.078 * $25,000) - $100,000 = $1,950 Dado que el NPV es positivo el proyecto es aceptable. Cuando los ingresos netos no son constantes se utiliza otra tabla para obtener los factores correspondientes.

35 Net Present Value - Excel
Para calcular el Net Present Value mediante Excel se utiliza la siguiente fórmula: =NPV($C$3,B4:B11)+B3 La diferencia en los valores se debe al redondeo de los factores.

36 Internal Rate of Return (IRR)
El IRR es la tasa de descuento que iguala los valores presentes de los gastos (outflows) esperados y el valor presente de los ingresos (inflows) estimados. Es la tasa de descuento requerida que haría que el NPV fuera 0. La tasa se obtiene mediante “trial and error”. El IRR se compara con la tasa de rendimiento esperada. Si el IRR es mayor, la inversión es recomendable.

37 Internal rate of Return - Excel
Para calcular el IRR mediante Excel se utiliza la siguiente fórmula: =IRR(B3:B11) Como el IRR del proyecto es mayor que la tasa de rendimiento requerida en combinación con la tasa de inflación, se considerará favorablemente.

38 Profitability Index (Benefit-Cost Ratio)
Es el valor presente neto de todos los “cash flows” futuros esperados dividido entre la inversión inicial del proyecto. Si el resultado es mayor de 1.0 el proyecto es aceptable. En nuestro ejemplo el NPV de los “cash flows” es de $101,950. Al dividirlo entre la inversión inicial de $100,000 tendríamos que el: PI = $101,950 / $100,000 =

39 Problema de Práctica Información
La empresa PsychoCeramic Sciences, Inc. (PSI), está considerando la instalación de un nuevo programado que proveerá información de ventas más precisa. Se estima que la vida del proyecto es de 10 años. El departamento de informática ha sometido una propuesta del proyecto en la que se estima: una inversión inicial e inmediata de $125,000, una inversión al finalizar el primer año de $100,000 para modificar e instalar el programado y otra inversión de $90,000 al finalizar el segundo año para integrar el nuevo programado con el sistema de información existente.

40 Problema de Práctica Información
Cada dos años, comenzando en el cuarto año se incurrirá en gastos adicionales por la cantidad de $15,000. Se estima que los beneficios se comenzarán a recibir al final de cada año desde el tercer año del proyecto. Un desglose de los mismos se mostrará más adelante. Al finalizar el décimo año de vida del proyecto el programado será vendido por $35,000, lo que representa una recuperación de lo invertido (salvage value). La tasa de rendimiento requerida en las inversiones de capital es de 12% y se estima que la tasa de inflación es de 3%.

41 Problema de Práctica Año Ingresos Gastos 1996 $0 $125,000 $100,000
1997 $90,000 1998 $50,000 1999 $120,000 $15,000 2000 $115,000 2001 $105,000 2002 $97,000 2003 2004 $82,000 2005 $65,000 $35,000

42 Problema de Práctica Net Present Value
Año Ingresos Gastos Neto 1996 $0 $125,000 -$125,000 $100,000 -$100,000 1997 $90,000 -$90,000 1998 $50,000 1999 $120,000 $15,000 $105,000 2000 $115,000 2001 2002 $97,000 2003 $75,000 2004 $82,000 2005 $65,000 $35,000

43 Problema de Práctica Net Present Value
Año Ingresos Gastos Neto Factor 1996 $0 $125,000 -$125,000 1.000 $100,000 -$100,000 .870 1997 $90,000 -$90,000 .756 1998 $50,000 .658 1999 $120,000 $15,000 $105,000 .572 2000 $115,000 .497 2001 .432 2002 $97,000 .376 2003 $75,000 .327 2004 $82,000 .284 2005 $65,000 .247 $35,000

44 Problema de Práctica Net Present Value
Año Ingresos Gastos Neto Factor NPV 1996 $0 $125,000 -$125,000 1.000 $100,000 -$100,000 .870 -$87,000 1997 $90,000 -$90,000 .756 -$68,040 1998 $50,000 .658 $32,900 1999 $120,000 $15,000 $105,000 .572 $60,060 2000 $115,000 .497 $59,155 2001 .432 $38,880 2002 $97,000 .376 $36,472 2003 $75,000 .327 $24,525 2004 $82,000 .284 $23,288 2005 $65,000 .247 $16,055 $35,000 $8,645

45 Problema de Práctica Net Present Value
Para obtener el NPV del proyecto sólo tenemos que sumar los valores netos en la última columna. En nuestro caso la sumatoria es igual a $19,940. La inversión en este proyecto debe ser considerada favorablemente.

46 Modelos Numéricos Scoring
Estos modelos reconocen que además de la ganancia existen otros factores numéricos que deben ser considerados para decidir si un proyecto es conveniente o no. Entre ellos se encuentran: Unweighted 0-1 Factor Model Unweighted Factor Scoring Model Weighted Factor Scoring Model Constrained Weighted Factor Scoring Model

47 Unweighted 0 - 1 Factor Model
Un conjunto de factores relevantes es seleccionado por la gerencia. Uno o más calificadores seleccionados por la alta gerencia y con conocimiento de las metas organizacionales, califica los proyectos bajo cada factor. La ventaja de este método es que utiliza varios criterios. Sus dos principales desventajas es que asume que cada factor o criterio es igualmente importante y no mide en que grado un proyecto en específico cumple con un criterio.

48 Factores de Selección

49 Unweighted 0 - 1 Factor Model Ejemplo

50 Unweighted Factor Scoring Model
Remedia la desventaja del modelo anterior ya que mediante una escala mide en que grado el proyecto cumple con un criterio en particular. Las (x) en el diagrama podrían ser sustituidas por números que representen el grado de satisfacción con el criterio. Un ejemplo de una escala puede ser la siguiente: 5 (muy bien), 4 (bien), 3 (razonable), 2 (pobre) y 1 (muy pobre). Es normal encontrar escalas del 1 al 10.

51 Unweighted Factor Scoring Model
Otros ejemplo sería el siguiente. Las ganancias anuales estimadas son: Peso Nivel de Desempeño 5 Sobre $1,100,000 4 Entre $750,001 y $1,100,000 3 Entre $500,001 y $750,000 2 Entre $200,000 y $500,000 1 Menos de $200,000

52 Unweighted Factor Scoring Model
Otros ejemplo es el siguiente. La calidad del producto final es: Peso Nivel de Desempeño 5 Significativamente y visiblemente mejor 4 Significativamente mejor, pero no visible 3 No ha cambiado significativamente 2 Significativamente peor, pero no visiblemente 1 Significativa y visiblemente peor

53 Unweighted Factor Scoring Model
La segunda columna en el diagrama no sería necesaria. Se suman las puntuaciones obtenidas y se seleccionan los proyectos cuyas puntuaciones excedan cierto límite establecido. Su principal desventaja es que asume que cada factor o criterio es igualmente importante.

54 Unweighted Factor Scoring Model Ejemplo

55 Weighted Factor Scoring Model
Se utilizan pesos numéricos para representar la importancia relativa de cada factor individual. Remedia la desventaja de los modelos anteriores ya que reconoce que los criterios o factores no son igualmente importantes. Se utiliza la siguiente expresión: Si = ∑sij wj Donde: Si - Representa la calificación total del proyecto (i). sij - Representa la calificación del proyecto (i) en el factor o criterio (j). wj – Es el peso del criterio o factor (j).

56 Weighted Factor Scoring Model
Los pesos pueden ser generados mediante el uso de varias técnicas. La más efectiva y utilizada es la Técnica Delphi, pero también están el método de Comparaciones Sucesivas y el Proceso Analítico Jerárquico. Los pesos tienen que ser mayores de cero y menores de uno. La suma de los pesos tiene que sumar a uno. Por lo general se eliminan aquellos factores cuyos pesos sean menores de .02 ó .03.

57 Weighted Factor Scoring Model Ejemplo
Suponga que deseamos decidir que vehículo de motor compraremos entre varias alternativas. Primero debemos determinar que criterios o factores utilizaremos para hacer la selección. Luego le asignaremos a cada criterio un peso que represente su importancia relativa. La asignación de los pesos es un proceso subjetivo que depende de la percepción que tenemos de la importancia de cada factor.

58 Criterios y Pesos Criterio Peso (1-10) Proporción Apariencia 4 .10
Frenos 3 .07 Comodidad 7 .17 Costo de Operar 5 .12 Costo Original 10 .24 Manejo Confiabilidad Total 41 .99

59 Medidas de Desempeño Para cada criterio o factor necesitamos desarrollar una medida del desempeño estimado de cada alternativa. El propósito es tener una medida del grado en que cada alternativa satisface cada criterio. Es necesario definir cada criterio y especificar la fuente de información que será utilizada.

60 Medidas de Desempeño Criterio Definición y Fuente Apariencia
Juicio subjetivo, personal Frenos Distancia en pies, 60-0 mph, revista Comodidad Juicio personal, prueba de 30 minutos Costo de Operar Costo anual de seguro y combustible Costo Original Precio de venta Manejo Velocidad promedio, revista Confiabilidad Frecuencia de reparación, Cons. Rep.

61 Evaluación de las Alternativas
Luego utilizando las medidas de desempeño se evaluarán todas las alternativas bajo cada uno de los criterios o factores. Utilizando una escala se le asignará un valor que adecuadamente represente el grado de cumplimiento con el criterio. Finalmente se multiplican los valores que obtuvo la alternativa en cada criterio por el correspondiente peso del criterio. Se suman los productos y el resultado representa la evaluación general de la alternativa.

62 Escala de Evaluación Criterio 1 2 3 4 5 Apariencia Ugh Pobre Adec.
Bien Wow Frenos >165 <130 Comodidad Malo Exc. Costo Oper. > $2.5 $ $ $ <$1.6 Costo Orig. > $32.5 $ $21-26 <$17 Manejo < 45 >59 Confiab. Peor

63 Problema de Práctica Primera Parte
Lo más conveniente es que hagamos una tabla en la que se presenten año por año todos los ingresos y gastos. En la tabla podemos añadir una columna en la que se calcularán los ingresos netos.

64 Tabla de Información Año Gastos Ingresos Ingresos Neto 1 $250,000.00
-$250,000.00 $28,000.00 2 $32,000.00 3 $15,000.00 $45,000.00 $30,000.00 4 $78,000.00 5 $100,000.00 $85,000.00 6 $83,000.00 7 $56,000.00 $41,000.00 $25,000.00

65 Payback Period La inversión inicial es de $250,000. Como se puede observar de esta cantidad, $168,000 serán recuperados en los primeros 4 años. Los $82,000 dólares restantes serán recuperados con parte de los ingresos del año 5. Por lo tanto el payback period se obtiene de la siguiente forma: PB = 4 + ($82,000 / $85,000) = años

66 Average Rate of Return Primero tenemos que calcular el ingreso neto anual promedio. Esto se hace sumando la columna de los ingresos netos (sin incluir la inversión inicial) y lo dividimos entre los siete años de vida del proyecto. Los $25,000 dólares por concepto de la venta del equipo no deben ser incluidos ya que no son ingresos como tal. Ingreso neto anual promedio = $377,000 / 7 = $53,857.14

67 Average Rate of Return Luego esta cantidad la dividimos entre los $250,000 de inversión inicial para obtener la tasa promedio de rendimiento del proyecto. ARR = $53, / $250,000 = .2154 Este valor se compara con la tasa de rendimiento requerido por la organización para decidir si el proyecto es aceptable o no.

68 Discounted Cash Flow Net Present Value
Cuando combinamos la tasa de rendimiento requerida con la tasa de inflación estimada tenemos un costo de capital de 16%. Como los cash flows futuros son variables obtenemos los factores necesarios de la tabla A-2. Para calcular el valor presente de los cash flows, los multiplicamos por los factores de la tabla A-2 correspondientes. Recuerde que como la inversión inicial de $250,000 ocurre a principios del año 1 su valor presente es la misma cantidad.

69 Discounted Cash Flow Net Present Value
Año Neto Factores Valor Presente 1 -$250,000.00 1.000 $28,000.00 .862 $24,136.00 2 $32,000.00 .743 $23,776.00 3 $30,000.00 .641 $19,230.00 4 $78,000.00 .552 $43,056.00 5 $85,000.00 .476 $40,460.00 6 $83,000.00 .410 $34,030.00 7 $41,000.00 .354 $14,514.00 $25,000.00 $8,850.00

70 Discounted Cash Flow Net Present Value
El valor neto presente de esta alternativa de inversión es -$41, Como este valor presente neto es negativo no conviene hacer la inversión en este proyecto.

71 Profitability Index El valor presente de todos los “cash flows” futuros esperados del proyecto es $208, El “profitability index” entonces se calcula de la siguiente forma:] PI = 208, / 250, = .8322 Debido a que el “profitability index” es menor de 1.00 no es conveniente invertir en este proyecto.

72 Problema de Práctica Segunda Parte
Payback Period PB = $250,000 / $50,000) = 5 años Average Rate of Return ARR = $50,000 / $250,000 = .20

73 Discounted Cash Flow Net Present Value
Como en este caso los cash flows futuros son iguales se usa la tabla A-4. NPV = ($50,000 * 4.039) - $250,000 = -$48,050.00 Como este valor presente neto es negativo no conviene hacer la inversión.

74 Profitability Index El valor presente de todos los “cash flows” futuros esperados del proyecto es $201, El “profitability index” entonces se calcula de la siguiente forma: PI = 201, / 250, = .8078 Debido a que el “profitability index” es menor de 1.00 no es conveniente invertir en este proyecto.